4S店配件库存分析与管理.docx
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4S店配件库存分析与管理
4S店配件库存分析与管理
一、库存分析
库存——是指响应客户需求，缓冲供需波动，降低成本，最终提高客户满意度为目的建立的存储体系。
按照经济用途可以分为：
商品库存和辅助材料库存，根据存在的作用又可以分为：
周期性库存、在途库存、安全库存或缓冲库存、投机库存、季节性库存、地域性库存与冷背库存
1、为什么要建立库存
库存是解决时空矛盾所必须的。
既然存在时间和空间的差异，就必须有库存
所谓零库存是指“库存沉淀为零”，即：
备件在采购、陪送、销售等一个或多个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。
完全的零库存是不存在的,也不现实的（丰田创造的“TPS”管理）
配件库存的作用：
维持服务与销售的稳定，应付市场的变化和用户的需求
二、库存分析
库存分析与控制是计划人员的重要工作，探索与总结库存分析与控制方法是提高计划业务水平的重要途径。
通过库存分析，将物料按不同的类别进行分析与控制，依据供需形势的准确判断，充分发掘它们不同的特点，进行计划细分，采取恰当的策略，实现公司经营的目标，解决降低库存投资
（提高库存周转等）与为提高生产效率等对库存的需要的冲突。
库存结构分析方法
对一个存储系统来说，库存结构影响物流周转速度，所以它也是衡量库存质量的一种标准。
根据库存周转率的相关概念和公司实际的维修特点，可以得到合理库存比例关系。
进而利用这个比例关系，得出实际库存中不良库存的部分
库存周转率=12个月的出库总成本/平均库存平均库存=（月初库存+月末库存）/2
通过控制库存结构，减少不同环节的库存浪费，就能提高库存周转率，在较低的库存水平下达到同样的客户需求满足率
三、
不良库存分析方法
关注库存中不合理部分，包括其所占整个库存的比例以及产生的原因分析，通过实际库存和理想库存的结构对比，将不良的库存从整个库存中提取出来。
具体产生的原因有
1、市场预测偏差
市场预测偏差会造成的额外库存资金
为了满足发货，需要预备一定的库存，还必须有一定的在途库存和订货库存周转率必须达到合理指标（3-8）
部分精品及配件实际的市场需求量比预计的要小，造成部分配件精品积压，如销售部中精品，资金占用较大
2、配置切换
进行配置切换，基于切换的安全性考虑，各配件都有不同程度的重叠，对库存的影响较大。
如安全气囊由内饰不同的演化等等
3、结构性偏差
为了应付个别车辆的维修冲击，对一些用量少的配件需做一定量的库存，一般来说这些配件的周转速度要远远低于其他备件，造成库存增大。
这也是这6个月不动产中主要原因
4、订货管理
由于有些车辆当时出现某种问题，应前台要求订货。
而当我们定回来后，客户又不换了，或者维修技师故障判断不准确，可能该故障现象消除或者这本身就是一个错误的信息。
造成的库存积压等
5、库存控制缺乏合作性与协调性
企业内部各独立的单元，其使命和目标是不同的，往往是以满足自己最大获利为使命和目标的，例如，前台往往是根据自己的能力制定的，一味的追求产值效益，有时为了获取紧俏商品，甚至夸大订货量，导致供应链的需求放大。
企业这种“画地为牢、各自为政”的意识普遍存在，由于不信任、竞争和敌对的态度导致的组织障碍，更是影响到库存控制的成效
6、储备计划
除了上述问题的影响之外，还有配件编码错误，造成订回来的配件不适用；配件选择错误，造成订回来的配件不适用。
重新订货，造成库存增加而且是不可用的库存等因素，这就不可避免会产生不良物料。
如死库存、低周转配件
死库存就是没有用途、要报废的物料。
死料定义为：
库存项目在当前计划期内需求为零，并低周转配件就是周转频次低于正常配件的那部分库存。
定义为：
库存大于6个月需求的配件或周转率小于1次/年的配件。
目前由于开业到现在未满一个月，只能将清单中配件列为此类且在公司范围内没有最终用途的物料
公司的计划模式是用可执行的发货计划来驱动整个供应链（厂家——公司备件部——维修车间等部门）计划的，这样预测与实际需求就会存在差异，再加上版本切换等因素，产生死库存、低周转配件是不可避免的。
但必须对其进行控制及处理
二、库存管理
配件库存管理不仅是对传统的配件进、出、存的业务管理，更是以支持售后服务，提供优质库存投资成本必须同所期望的客户服务水平或缺货成本相平衡客户服务为目的地存储、收发、计划与控制
一年以上销量为零的配件：
死库存，应报废或者折价处理
半年以上销量为零的配件：
积压件，应通过兄弟单位之间资源共享或者向总部申请折价调剂解决
三月以上销量为零的备件：
滞销件，一方面通过调整订货和服务营销手段来减少库存，另外通过网点之间的调剂
三、库存控制
对出入库数据、需求数据进行计划分析，通过查询库存的来源（采购入库时间/由谁下达计划、转库、库存调整）、推算库存形成时间、再查询物料的历史用途、曾经的替代关系、相关的版本切换信息、计划百分比维护记录等进行计划‘考古’，对死库存与低周转配件的产生原因进行分析。
同时将其中的典型问题写成案例，把失败的教训写下来，使其他计划人员及后来者少走弯路、少犯同类的错误
发现了死库存与低周转配件，不仅要对现有的库存进行处理。
还需要审视其他环节的库存情况（配件、维护库存；逆向物流库存--待处理品相关库存、故障品库存等），尽可能将损失降到最低。
同时需要对其进行监控，通过其他渠道进行处理
四、库存控制方法的应用
在一个市场变化快、产品更新快、竞争激烈的环境中，形成特色的库存管理模式：
在合理的库存范围内，快速满足客户需求，支持公司持续、快速发展。
建立合理的库存控制方法，提高了库存管理效率，有利于降低库存。
库存控制方法主要有
1、ABCD分类的应用
计划ABC和仓储ABC两种库存ABC分类方法，计划所用的是配件计划期内需求总金额进行分类控制的，而仓储所用的是配件单价进行分类控制的。
计划ABC控制主要是控制订货点，通过设置固定供应天数来实现；仓储ABC控制主要是采用不同的盘点频率、不同的管理方法（如贵重物品管理办法等）来确保库存数据准确率与存货安全
2、备件流速分类法
根据配件月均需求确定配件的流速分类，月均需求以前6个月的备件消耗为基础，并进行加权平均计算
3、安全库存控制法
安全库存是预防急单和产能不足而设置的库存量。
它能够缓解急单对半成品生产的冲击、均衡生产能力。
目前，我们公司主要对配件、辅料等实施安全库存，配件的安全库存一般设置为月用量的1/4到1/2。
象仓库配件如果要满足车间维修，前提是我们的备货要充分，可是，总不能把仓库堆的满满的吧，资金和场地不允许，这时就要通过向厂家制作订单来控制我们的库存，以达到最大的满足率。
当我们的订单发出后，如果发生缺件，立即以电子档记录下来。
如果某一个或某一些备件长期不能满足需求，那就有必要调整某一个或某一些配件的安全库存了
4、关键配件储备
关键配件储备是为了避免或减少供货市场的波动对配件供应的影响，它包含的配件范围是未来供货市场的波动，预计会影响我司配件的正常供应的采购，如厂家缺货等
当然，尽管在上述几方面都具备的条件下，凡事都会有出乎我们意料的，对这部分意料之外的配件需求，就可以通过火急订单、紧急订单、网点调配、拆借等方法来解决。
谈到库存结构的控制，就要聊到基础库存的设计及控制，理想化的仓库应该是零库存运作，不过那也仅仅是理想化的，在实际运作当中不可能做到零库存管理，那么就有了基础库存的产生，基础库存或者称之为安全库存的计算方式，可能每个从事配件工作人员的方法都有些差异。
上次虹口大众的徐老师跟我们分享了他在库存结构数字化管控的经验，我觉得那是非常好的库存结构控制的方法。
有接触股票的人因该知道蜡烛图，我不懂股票，但是看过蜡烛图却给了我很多灵感和启示，徐老师的库存结构控制方法从某种角度来看也是应用到了蜡烛图对单个零件的流动异常做出分析并给出相应的管控方案。
在座的配件同仁我相信多数是从配件计划员走过来的，而我相信一个合格的配件经理也一定从最基础做起。
单个零件的控制是我们整个库存结构控制的核心，当然库存结构的控制不仅仅是对单一配件流量曲线的分析，我们先谈下基础库存的计算，刚才有说过，每个从事配件工作的配件同仁基础库存计算的方式可能都不太一样，但是我们追求的是同样的合理化的基础库存。
我先简单的介绍下我对基础库存的计算方式，当我的配件仓库运作半年乃至一年以后，我们便可以很好的计算及规划我们的基础库存量，基础库存的计算首先是基础库存资金的计算，我的公式是排除当月这是基础库存的上线，基础库存的下线计算也是一样：
上一年度总的计划维修产值÷12个月×（1-平均售后毛利率）×（1-过去12各
月平均辅料用量÷过去12个月平均配件出库成本），我的方法可能不是最好的，但我认为这是一个较简单的库存资金计算及控制的方法，当然我还会运用到另
外一个公式来校验自己的库存量：
基盘客户量×平均客单价÷12个月×<1-平均售后毛利率>×<1-过去12各月平均辅料用量÷过去12个月平均配件出库成
本>,有了基础库存资金的框架，我们便可以开始划分A、B、C类库存所占我们总库存的比例，在后面我会提到一个巴莱多定律，其实A、B、C类库存的界分也是运用到了巴莱多的二八定律，当然有了库存资金的界定，我们可以针对自己的车型车系，环境地域以及季节因素合理的调控ABC类库存所占有比，以及细化对的每个配件安全库存的周期及库存量的设计。
前面我们说到了理想化的库存是零库存，我们难以做到零库存管理，但是我们可以尽量压缩基础库存，来提高配件及流动资金的周转率，关于配件周转率<这里指资金的周转率>，我们每月可能都有统计，周转率我将它分为平均周转率及当月周转率，当月周转率的计算公式为：
本月出库成本÷（月初库存+本月配件入库成本）；平均周转
率的计算：
当月出库成本÷（本年度平均月度库存+本年度平均月配件入库成本）
，平均周转率只要将上面的月份该为年。
周转率也是校验我们基础库存合理性的很好办法，可能会有同仁认为，基础库存的降低是会提高配件及资金的周转率，也同样的会造成供货率的降低，我不否认这样的观点，因为过高的配件资金的周转率，势必会造成配件供应率的降低，过低的配件资金周转率也是在预警我们库存的合理性。
我们应该在这中间取之平衡，找到自己想要的一个点，要知道，货物堆放在那里是不会产生利润，只有当周转率上去的时候，才有可能产生利率，所以在实际配件仓库运作过程当中，我们也是尽可能的将盘盈件及修复件先出先用。
喜欢看成功学及心里学类书籍的人，可能听过或者看过巴莱多定律（也叫二八定律），巴莱多定律也是在告诉我们事物的不平衡，正如
《黄金分割》一样，套用在配件管理上：
80%的资金在运作20%的件号配件，而20%的件号配件在产生80%的利润，而这20%的资金压放在80%的配件上又是必须的。
当然这不是一个绝对值，我是在打这么一个比喻
其实在配件仓库的运作当中还有很多指标值的我们去探讨和分析，譬如一次供应率、二次供应率<订单及预约>，交货准时率，库占比<库存量与维修产值比比例>，存货的绩效评价量化指标<这个指标其实是库存与供货之间的量化指标，简单的来说库存越大，供应率提高，但是周转率降低。
量化指标不过是在权重平衡>，货差货损赔偿费率。
总结来说，所有的指标都只是再帮助我们对配件库存结构的控制，在现有的售后产值量上最合理化控制库存，在条件允许下压缩库存用以增加配件及资金周转率。
在合理的流动资金框架里面设计不同类型的配件分类、安全库存及安全库存周期
二、呆滞件的控制及处理
一般在配件仓库运作一年以上，对没有流量的配件，我们称之为呆滞件。
呆滞件的情况在每个配件仓库正常运作一年以上都对产生，如何将呆滞件合理化控制在最小范围之内是我们每个配件工作人员应该探讨和努力的。
当然每个公司或者每个配件人对不同大类的配件安全库存期定义不一样，对呆滞品的库龄定义也不一样。
个人认为一年半内的呆滞件库存占总库存的5%以下属正常值或者说是良性值，超过则为异常库存。
对呆滞件的控制，首先当从源头抓起，如前面所说对每个配件结合上季度或年度流量及流向<这里所谓的流向，是指关注特殊件特殊用途：
譬如多或主用于事故、索赔>设定相应的安全库存；对订单配件
<非索赔类及安全库存类>应建议服务经理适当收取定金；单一配件的增加、单一配件库存的增加、单一配件安全周期的增加需报备配件经理审批；事故车非常用件缺件备料，需由配件经理以报价单形式，通知车间主任或技术主管签名
确认<主要考虑可换可不换，或者可修复件订购回来后，车间维修不再需要>，并要求服务经理或服务顾问签名<前台的确认保证事故车保险公司换件项目确认
对于已经产生的呆滞件，我们可以采取以下办法来处理，当然这只是个人的方法和建议，不代表绝对的合理性：
1、以书面的形式，用最通俗的名称，将呆滞件清单交给车间主任及技术主管，在事故车报料时，尽可能添加进去。
在普通小修时，亦可适实关注客户车辆。
2、以书面的形式，用最通俗的名称，将呆滞件清单交给服务总监，针对可以打包或促销的配件，予以打包或降价促销；对服务顾问给予相应的激励政策，加大对呆滞件的销售力度
3、与自己的供应商沟通，让他们帮助消化，或以货换货
4、与同品牌其他4S沟通，尽可能让自己的呆滞件库存信息共享。
譬如将呆滞件库存信息通过自己的配件QQBBS及QQ群发布。
尽可能的让全国的4S共享你的呆滞库存信息。
对有需要的其他服务站，给予成本价销售
5、建议集团产业搭建属于我们自己的网络平台，网络平台上划分各品牌区域，各品牌可在该平台上更新自己的呆滞件库存信息，让我们的信息流向市场。
不过网络平台需要推广的过程
6、建议产业招纳一位有较深的配件行业经验的人员，负责各家品牌服务站的呆滞件消化，该人员除了定期与各品牌服务站沟通，收纳呆滞件信息，还需联系本地区各大汽配城内配件供应商，甚至包括附近的江浙地区的汽配城。
拓展我们呆滞处理或销售的市场
零件库房管理制度
一、严格执行消防法规，禁止无故动用消防器材，禁止在消防器材处堆放其他物品。
二、仓库内因生产或工程作业需要接用电器或明火时，必须经部门经理批准。
三、严禁在仓库范围内吸烟。
四、非仓库人员未经许可不得擅自进入仓库。
五、物品摆放按照仓库管理七原则管理。
六、严格入库/出库制度、未经验收入库零件不予入库；单据手续不齐全零件不予出库。
七、爱护仓库内一切设施，定期做好4S，每日点检。
八、文明卫生，安全安心工作。
九、此制度2010-5-28实施。
零件订货流程
为我部进行日常订货作业提供指引，提高零件业务水平，推进业务水平标准化，提高供应率缩短供货期，强化库存管理，实现库存合理化，特制定下列流程：
一、业务员应严格区分
（一）S/O零件销售后的库存补充订货。
（二）B/O（E/O）零件销售时出现的零件缺货及客户等待零件。
（三）F/O服务周/促销活动等的额外零件需求。
二、所需零件查询及报价
（一）入厂车辆由维修技师准确填写零件清单（含车辆信息），经车间主任签字判断是否由于故障引起必须更换后，进行查询报价（务必做到正确无误）。
（二）接待的客户订货，由SA准确填写零件清单（含车辆信息），并由前台SA专员签字确认客户订货意向后，方可进行查询报价。
三、接受零件订单
（一）入厂车辆由车间主任根据该车辆实际需求及工期安排，确认订货类型
（S/O，B/O，E/O）签字后，方可接受订单。
（二）前台SA专员接待的客户订货，除特殊情况由前台经理确认订货类型签字后，可接受订单，一般的应按财务相关规定，收取相应的订金后，方可接受订单。
（三）对保险公司定审的车辆，须由保险组经理及车间主任同时签字确认后，方可接受订单。
（四）接受零件订单后需在零件清单上签字确认，并说明订货及预计到货时间。
四、绘制订货单
（一）根据不同需求绘制相应的订货清单，应按照订单类型及订货数量，做到准确无误。
（二）对每日的订单做好保存及分类工作，要求按每月装订成册，方便查找及核对。
（三）大修车订单管理，做好一车一表，及时清理大修单存放货架。
五、TACT订货录入
（一）根据订货清单进行TACT录入，做到准确无误后，方可生成TACT订单。
（二）根据TACT订单生成的每日订单号，做好记录，以便查找及核对。
（三）每日下班前将当日定货单由零件业务员签字确认后交由零件主管确认。
六、非在库管理表录入
（一）根据订货单做好零件部人员共享的非在库管理表，做到相关信息齐全和完备，以便订货零件到货后，库房及时地通知和领用。
（二）到货期长的，还应做好B/O管理看板，也要做到相关信息齐全和完备，以便查找及管理。
七、订单跟踪管理
（一）对已下订单中未能确定到货期的零件，向GTMC的CPD或APC做好零件到货期查询联络单，进行查询与落实。
（二）对已下订单中确定的到货期长的零件，根据GTMC的CPD或APC回传的B/O零件到货期联络单，做好收集与登记工作，以便查讯。
（三）对订货入库的零件，业务员要时刻留意及清楚零件的流向，避免由于主观原因造成的零件多发、漏发、等其它车领用等情况的发生。
八、此制度2010-5-28实施。
5、零件到货通知管理规定
零件到货通知管理规定
一、每天工作开始时，首先将非在库管理表打印一式二份，到货时便于登记记录。
二、到货通知时，查看客户信息是否在厂维修，在厂维修车辆直接通知车间调度，不在厂维修车辆直接通知S/A。
三、将一式二份的到货登记记录表一份交于车间调度（或S/A）一份交于车间调度（或S/A）签字回收存档。
四、建立到货公告信息系统，制作B/O零件到货通知看板，由专人负责及时更新看板相关信息。
五、S/A在接到零件到货通知后立即通知客户，如无特别预约的，，零件部门有权处理所到零件，自S/A在接到零件到货通知后60天后，客户仍未到店更换维，并且所到零件仍未销售，零件部以外售方式将所到零件销售给
定货S/A（扣除所交定金）。
六、担当人：
零件库管
七、此制度2010-5-28实施。
7、B/O订单看板管理流程
B/O订单看板管理流程
需求零件在DLR库房无货情况下进行紧急订货时，应正确使用B/O订单管理看板。
一、根据经由车间主任/SA专员签字确认后的需求零件订单方可进入订货程序。
二、根据不同零件，不同需求的情况，由业务主管进行确认后进行订货。
三、根据生成后的有效订单进行零件非在库管理表的登记工作（零件部程序共享）
四、根据零件非在库管理表的相关资料上看板（信息齐全，数据清楚）
。
五、根据相关GTMC的CPD或APC发回的B/O订货发货通知单及时更新
有关数据。
六、订货零件到货后，应及时（30分钟内）更新看板信息，并及时进行到货通知。
七、对非在库管理表进行相应的修改登记。
八、担当人：
零件业务
九、此制度2010-5-28实施。
8、零件到货期变更处理规定
零件到货期变更处理规定
已订货零件到货期发生变更后，会拖延车辆的维修进度，推迟计划好的客户接车时间，进而降低客户满意度，引起客户投诉，因此要做好到货期变更的处理工作。
一、做好订货零件的记录与整理，将订货周期长的零件以时间段来划分，除B/O看板登记上板外，还应以EXCEL表的型式生成文件，零件部人员共享，统一管理。
二、在车间调度处设置看板（还可使用通知书），用通知的形式告知相关人
员零件到货期变更情况
三、厂内维修车辆通知到维修技师及车间主任，以便车间调度调整维修进度。
四、客户订货的零件到货后及时通知前台SA及前台经理，以便SA及时的通知客户调整预约入厂维修时间
五、对由于货物运输的原因造成的零件到货期的延误，还应与货运公司重新确定到货时间后，一并通知相关人员。
六、对由于供货商供货的不定因素造成的零件到货期的延误还应重新进行
（零件到货期查询联络）取得新的零件到货期后，一并通知相关人员。
七、对一个月内出现的零件到货期变更的情况，进行统计与分析，对因客观原因（除不可抗拒的因素）外而引起的情况加以改正。
八、此制度2010-5-28实施。
9、非在库零件管理规定
非在库零件管理规定
一、业务员将发货清单登录非在库管理表，签字，打印清单，转交库管；
二、到货后，库管员负责通知，让对方签字，并将已领用项目做“√”记号；
三、业务员每日下午17：
30左右将非在库管理表整理，并安排未领用零件的跟踪处理；
四、此制度2010-5-28实施。
10、异常库存零件管理规定
异常库存零件管理规定
异常库存零件指超出标准库存数的相关零件，实行超量库存管理可以辅助零件库存控制，有效观察库存效率（及时发现不良库存），定期对业务库存订货提供指导。
一、对超量库存零件在到货入库时，应采用就近放原则，过多的库存存放在该零件相对应的货位上方及货位背面。
二、入库存放时加以磁珠标明异常库存零件。
三、货位上有磁珠指示的零件先以过多的库存出库。
四、每月定期对异常库存零件进行数据统计与分析。
五、对每月统计与分析的结果进行相应的处理与改善：
（一）对由于订货错误而导致的异常库存零件，及时更改标准库存数，修改订货数量。
（二）对由于需求增加，原货位不能满足存放要求而导致的异常库存零件时，调整原来的货位设定，或将货位转移到容量更大的货位。
三、此制度2010-5-28实施。
11、零件预出库规程
零件预出库规程
为了对当天预约入厂车辆所需零件做好预出库，使维修技师及时领取到所需零件，特对零件预出库作出以下规定：
一、根据前台SA专员填写的预约维修记录登记表，制作零件预出库通知
单。
二、根据相关作业项目，查询需求零件的库存情况，如有需特别订货的零件，应与SA及时联系，更改作业所需时间与预计交车时间。
三、根据SA开具的预出库的工单号，按照作业项目所需求的零件，在预约当天打出维修出库清单。
四、根据打出的维修出库清单，将清单所列零件放在预出库货架，进行跟踪管理。
五、维修技师领料时，做到快捷、迅速、准确。
六、对预约客户在预约当天未入厂维修，应做好预出库零件的退货工作。
并与前台SA及时联系，做好客户再次预约工作。
七、此制度2010-5-28实施。
12、零件到货期变更SA工作规定
零件到货期变更SA工作规定
一、零件到货期发生变更，由零件部相关人员填写零件到货期变更通知单，说明变更原因及到货时间，以书面形式通知SA。
二、变更通知单一式两份，SA收到零件部通知单后必须签字确认，明确已通知，零件部回收一份，以备查看。
三、收到通知单后，对影响交车时间或预约入厂时间的，SA应及时通知客户，（收到通知单当天完成），告知客户原因和新的交车时间或预约入厂时间。
四、SA通知客户后，将联系客户的时间记录在变更单上，交到前台经理处审核，经确认签字后由SA保管通知单。
五、对零件部未及时通知SA的，或SA未及时通知客户的，一经查实，对当事人处以50元罚款。
另因未及时通知而产生客户投诉造成公司损失的，也由SA承担。
七、此制度2010-5-28实施。
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