工程项目管理制度secret.docx

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工程项目管理制度secret

1.

项目经理管理制度1

2.工程项目计划管理制度7

3.工程项目技术管理制度9

4.工程项目质量管理规定15

5.工程项目安全生产、文明施工管理规定22

6.工程预结算管理制度27

7.工程项目材料管理制度30

8.用户回访保修管理制度35

9.工程技术档案整理、移交的管理规定38

项目经理部管理制度

一、总则

1．工程项目管理，是以整个工程项目为对象，施工图预算、合同为依据，安全优质工程为目标，创最佳经济效益和社会效益为目的。

项目经理根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对工程项目开工准备至竣工验收，实施全面的管理。

2．项目经理为项目经理部的第一责任人。

3．工程项目管理实行“项目经理负责，集体承包，风险抵押，单独核算，按劳分配，全员管理”的承包经营责任制。

4．项目开工应具备的条件：

（1）工程项目报建手续齐全，经投标取得中标通知书，已签订工程施工合同。

（2）工程技术资料、施工图纸等技术文件已提供，并具有了切实可行的施工组织设计。

（3）项目管理人员已组成并到位，经招投标确定的具有劳务资质的劳务分包队伍已到位，并签订劳务合同。

（4）工程预算书及材料计划已具备。

二、项目经理部的组织机构及人员组成

5．项目经理部的组建

（1）项目经理部的组织形式：

项目经理部是以完成一次性工程项目施工和经营管理为使命的临时机构，其人员配备应根据工程的规模、特点而定，要求做到层次少，人员精干得力，除大型和重点工程外一般不再下设部门。

（2）项目经理部的分类：

人员组成及管理费等按建筑面积或工程造价分为四级，详见附表一。

6．项目经理部的人员组成

（1）项目经理的产生：

采用推荐、自荐或招聘等形式择优产生，公司经理办公会研究通过，公司总经理任命。

项目经理为公司总经理在工程项目上的委托代理人，直接对公司总经理负责，与公司总经理是上下级关系，同公司是经济合同关系，双方经过协商签订“工程项目施工承包合同”，无特殊原因一般在项目未完成前不应更换。

自工程开工，项目经理部以项目名称命名，工程竣工后，命名自然取消，所刻制的公章交公司办公室封存。

竣工验收之日起至三个月内，继续享受项目经理岗位待遇，以完成工程技术资料整理移交、工程结算、协助财务处工程款回收、回访服务等事项。

并向公司提出离任报告。

三个月后，回公司待命，不再享受项目经理岗位待遇。

（2）项目经理部专业管理人员的组成：

由项目经理在公司内或外部人员中提名招聘，公司总经理批准，项目完成后回公司待命，迎接新项目经理聘用，也可发挥积极能动性，自己承接公司外新工程。

（3）项目经理的条件：

a．思想觉悟高，热爱集体，有敬业精神，联系群众，作风正派，身体健康，精力充沛，是具有坚持原则，善于决策，敢于管理，勇于负责，不怕吃苦的事业型人才。

b．具有助理工程师以上专业技术职称，一、二类工程的项目经理必须具有中级以上技术职称，同时应具有相应项目经理资质证书。

c．具有三到五年以上现场施工生产实践经验，一、二类项目经理必须是担任过二万平方米以上工程施工主要负责人。

三类以下项目

经理必须是担任过单位工程施工全过程的主要管理人员或担任过公司中层以上的生产经营干部。

特殊情况，经总经理办公会议通过可破格任命。

d．具有组织领导工作和分析解决问题以及对内、对外工作协调、业务洽谈开发、信息交流的能力和经营管理水平，有较广的知识面和开拓精神。

三、承包内容及核算分配体制

7．项目经理部为公司内部相对独立的核算体，在公司内部设立帐号，由公司财务处全面管理。

8．承包方式

工程项目管理承包的主体是项目经理个人全面负责，项目经理班子集体承包。

按照工程项目一次性全过程管理的原则，公司与项目经理部签定整个项目的一次性承包合同，并以施工图预算为依据，在保证计划总额和形象进度竣工按期完成的前提下，实行工资总额、管理费的核定与工期、回收工程款、质量、安全、文明施工五项指标挂钩，并一次核定包死的办法，合同外利润则采用按比例提成处理。

9．项目经理及项目经理部管理人员的工资及风险抵押

工资实行岗位工资和风险工资结合制，项目经理以及其余管理人员的工资按公司核定的工资总额，由项目经理根据每个成员的岗位和贡献自主确定数额。

项目经理部需按项目施工合同值交纳0.08%的风险抵押金，其中：

项目经理缴纳比例不低于40%，以示对承包合同的承担责任。

四、项目经理的职责和权利

10．项目经理的职责见项目经理岗位职责。

11．项目经理的权利

（1）有权以公司经理委托代理人的身份与建设单位洽谈业务，签署权限内的有关业务性文件。

（2）对本工程项目有经营决策和生产指挥权，对进入现场的人、财、物有统一调配使用权。

（3）在与公司有关部门协商的基础上，有聘任项目班子以及劳务单位的权利。

（4）有工资和奖金的分配权，以及按合同和有关规定对职工有奖罚权；对职工的辞退有建议权。

（5）对公司和有关部门违反合同行为的摊派，有权拒绝接受，并对其违反合同所造成的经济损失有索赔权。

五、项目经理部的内外关系

12．项目经理部的内外关系

项目经理部作为公司的派出机构，有代表行使与建设单位合同条款的职能，与分包单位是利益平等的劳务合同关系和总分包关系，各方必须履行合同，并以合同条款作为来往的关系准则。

13．项目经理部与公司的关系

（1）在行政管理上，根据公司总经理的指令和公司的管理制度，项目经理部受各分管经理的领导和有关职能部门的业务指导。

（2）在业务管理上，项目经理部必须接受公司职能部门的指导和监督，各种报表，包括技术、质量、安全、材料、预算、工资及分包队伍使用计划等各种资料都要按业务系统管理的有关规定准时报送公司。

六、项目经理部的解体

14．项目经理部解体的有关规定

（1）工程项目在竣工验收使用后十五天内，项目经理部须向公司劳动人事处写出解体申请报告，同时提出项目全体人员的使用建议，由公司统一安排。

（2）工程完工后的善后工作，由项目经理部负责，一般应在1～3个月内完成。

主要工作有：

协助财务处进行剩余工程款的回收，工程技术资料的整理移交和结算的提出，与甲方或分包队伍的有关遗留问题的处理等。

七、项目经理部承包指标的考核及其他事项的处理

15.项目经理部各项指标的考核

由审计处牵头，预算、财务、材料、质检、安全等部门参加，全面对项目经理部各项承包指标进行审计，于项目部解体后第四个月写出审计评估报告，交经理办公会审核批准。

16.其他事项的处理

项目经理部剩余的材料原则上由公司材料处负责处理，其结果上报公司主管领导。

因工作需要，项目经理部自购的办公等小型固定资产，必须如实建立台帐，按质论价，向公司办公室办理移交。

八、奖惩兑现

17.奖励

（1）风险抵押金的返还：

若承包方完成各项工程承包指标，先返还风险抵押金的60%，待将工程款按合同全部催收回后（不含保修金），剩余部分全部返还；如未完成全部承包指标，按各项指标所占风险考核比例（见18条第一款）扣留风险抵押金，不再返还。

（2）风险工资发放：

承包方全部指标完成后，发包方全部发放承包方风险工资。

具体分±0.00以下、主体封顶、竣工三个阶段考核，所占比重分别为20%、30%、50%（竣工工程款回收率达不到指标要求只兑现30%）。

（3）质量奖励：

质量达到“青岛杯”奖，奖励项目经理部1万元；

质量达到省优良工程，奖励项目经理部2万元；

质量达到“泰山杯”或省工程质量奖，奖励项目经理部3万元；

质量达到“鲁班奖”或国家优质工程，奖励项目经理部12万元；

（4）安全奖励：

安全检查达到市优，Ⅰ、Ⅱ工程奖1万元，Ⅲ、Ⅳ奖工程奖0.8万元；

安全检查达到省优，Ⅰ、Ⅱ工程奖2万元，Ⅲ、Ⅳ奖工程奖1.5万元；

安全检查达到省优示范，Ⅰ、Ⅱ工程奖2.5万元，Ⅲ、Ⅳ奖工程奖2万元；

安全检查达到部优，奖5万元。

以上（3）、（4）奖项按取得最高奖项奖励，不重复奖励。

项目经理可以获得奖励的50%。

（5）合同外利润部分，项目经理部可提取20%用于奖励，此项奖励项目经理所得份额不得超过30%。

（6）承包方根据施工合同超比例留存公司资金，超出部分按年

利率6%给予奖励。

公司应留存资金=应回收工程款×留存比例

留存比例见下表：

级次

合同收款比例

公司留存比例

一

80%及以上

20%

二

50—80%

15%

三

50%及以下

10%

（7）按合同工期每提前1天，奖励承包方月工资加项目管理费的5%。

18.惩罚

（1）公司有关部门按季对项目部进行考核，如完不成指标，项目经理部人员扣发相应风险效益工资，直至全部扣完，并不再发放。

各项指标所占比重：

工期占30%，工程款回收占25%，质量占20%，安全占15%，文明施工占10%。

（2）承包方未按施工合同足额留存公司资金，公司根据不足部分按年利率6%扣减承包方管理费。

（3）关于工程停工和拖期。

因甲方原因形成工程停工，自停工下月起暂停执行合同，项目部人员工资执行原标准，开工后重新签订承包合同。

因我方原因形成工程停工，停工期内停发风险效益工资及管理费用；因甲方原因形成工期拖后，承包合同顺延，超期时间项目管理费下调40%；因我方原因形成工期拖后，拖后期内停发风险效益

工资及管理费。

（4）如超出合同规定，还款期限三个月内未能全部回收工程款，且又未办理任何合法手续，其差额部分作为项目经理成本亏损额计算。

其亏损部分一律由项目经理负责，亏损额超过五万元以上者，经公司经理办公会研究视情节给予项目经理行政记过、记大过、降级、撤职等处分，对亏损数额较大且性质严重者，公司有权起诉追究其本人法律责任。

本制度自公布之日起施行，解释权在公司。

附表一

项目工程承包人员编制及月管理费标准核定表

级别

建筑面积

工程造价

人员数量（人）

管理人员构成

月管理费（元）

Ⅰ类工程

Ⅱ类及以下工程

Ⅰ类工程

Ⅱ类及以下工程

Ⅰ类工程

Ⅱ类及以下工程

一

≥60000

≥1亿元

10-15

12-17

经理1人

副经理2人

总工1人

经理1人

副经理2人

总工1人

6500

7000

二

≥30000

≥5000万元

7-10

8-11

经理1人

副经理1人

总工1人

经理1人

副经理2人

总工1人

5000

5500

三

≥15000

≥2500万元

5-7

6-8

经理1人

副经理或总工1人

经理1人

副经理1人

总工1人

4000

4500

四

＜15000

＜2500万元

3-5

3-5

经理1人

副经理或总工1人

经理1人

副经理或总工1人

2500

2500

说明：

1、1.5万至3万平方，每增5千平方，管理费增500元；3万至6万平方，每增1万平方，管理费增500元。

2、青岛市内7区外、青岛市外省内中小城市、大城市、省外中小城市、大城市，管理费分别乘系数1.1、1.2、1.3、1.4、1.5。

工程项目计划管理制度

一、工程项目的施工作业的编制，是按甲、乙双方合同规定的从开工到竣工全过程编制的综合性的施工作业计划，具体分别为年、季、月、周计划或阶段性计划。

施工作业计划是施工管理中一项很重要的工作。

施工作业计划的编制、审查、执行的全过程由公司施工处和项目经理部按各自的责任范围，认真作好此项工作，共同实现施工作业计划完成的科学管理。

二、施工作业计划的内容：

1.单位工程的开、竣工日期及形象进度要求，土建、安装、装饰施工综合进度计划（总网络计划图表、横道图表）。

2．实物工作量计划，年度、季度、月、旬作业计划。

3．劳动力需要平衡计划。

4．材料、构配件、半成品加工需用量计划。

5．施工机具需用量及进场时间计划。

6．技术组织措施计划和提高劳动生产率，降低成本措施计划。

三、计划管理的职责范围

1．公司计划预算处根据公司全年的生产指标和经营决策，做好综合平衡，安排制定全年的综合年度计划和季、月度施工作业计划，年终、季、月末应对全年、季度和月度的作业计划完成情况作出年、季、月报表。

2．公司工程管理部门同其它有关处室每月末5日前应对各工程项目计划完成情况进行检查，月末按统计报表考核形象进度计划和产值计划完成情况。

3．由分管经理主持，公司副经理、三总师、有关处室以及项目经理参加每月28日召开的生产会，检查落实各项目经理部当月计划完成情况及次月计划安排，解决项目部计划执行中存在的材料、劳力等问题，平衡项目经理部与各部门、各分包单位之间存在的主要问题，推动和促进施工作业计划的完成。

4．公司计划预算处统一管理公司的各项统计工作，负责监督检查公司各业务部门及项目经理部执行国家统计制度和有关规定的情况，编制年、季、月统计报表，建立台帐，定期提出统计分析报告，为公司经营决策提供可靠的根据。

5．各项目经理部每月25日前应提交本项目当月完成的建安工程实物量、形象进度及施工产值，同时提出次月施工计划安排并报公司预算处。

6．根据年、季、月度计划的安排，项目经理部协调分包单位及时编制旬日作业计划，并把施工作业计划分解到各分包单位，把进度工程量、定额工日、材料消耗以及质量、安全、降低成本等各项技术指标分解为施工班组指标，并把作业计划落实到班组和个人，以保证项目经理部施工作业计划的实施和完成。

工程项目技术管理制度

工程项目技术管理，应坚持基本建设程序和施工程序，根据建筑产品的生产特点，贯彻执行国家现行的“规范”、“规程”技术标准，结合工程项目的实际情况，使工程项目实现工期短、质量好的目标，树立良好的企业形象。

一、工程项目施工准备工作

（一）施工准备工作应具备的条件

1．施工合同（或协议书）已经签订。

2．工程计划任务书（工程立项批文）、工地使用证、规划使用证（含建设工程规划许可证、建设用地规划许可证）、施工许可证等报建批件已签发。

3．施工图纸，所需的标准图集、开工前的技术资料、地质勘察报告已经齐备，其中：

土建施工图8套（包括竣工图3套）；安装工程施工图8套（包括竣工图3套）；标准图及有关资料1份，地质勘察报告1份。

4．工程预算书已具备。

（二）技术准备工作。

1．图纸会审程序项目经理部技术负责人接到施工图纸后，要组织有关人员及分包单位技术负责人审学图纸，领会设计意图，了解掌握工程的使用功能要求，提出审图意见后报项目经理审核，并由项目总工程师或技术负责人签发审图意见。

公司施工处、项目经理、项目经理部技术负责人等有关人员均应参加设计交底会，并将审图意见及设计答复意见整理报建设单位或监理单位，由设计单位、建设单位或

监理单位、施工单位签字盖章后分发有关单位，项目经理部存档并下发相关人员。

2．审学图纸的主要内容

（1）施工图纸设计是否完整，说明是否清楚，有关资料是否齐全。

（2）土建与设备安装施工图是否矛盾或有无遗漏处，技术经济指标是否合理，设计是否符合国家施工验收规范、规程要求，主要尺寸是否齐全、正确。

（3）设计能否符合当地施工条件及现场实际情况，选用的构、配件、材料是否符合当地的加工能力。

（4）提出合理化改进意见和简化施工工艺的建议。

（5）设计的特殊要求。

为满足设计的特殊要求，施工技术、质量、安全等能否达到要求。

3．施工组织设计或施工方案的编制

施工组织设计是指导施工全过程的技术、经济文件，应在接到施工图纸十日内编制并审批完成。

施工组织设计或技术方案由项目经理或项目技术负责人负责组织有关人员进行编制。

公司总工程师、施工处应进行技术指导。

4.施工组织设计和施工方案由公司有关处室进行会签，项目部技术负责人审核后，报公司技术负责人审批，并报建设单位、监理单位会审，经签证后进行实施。

（三）施工现场准备工作

1．工程中标后，公司经营处应组织公司施工处，项目部及劳务分包单位等有关人员对施工现场进行实地勘察，了解工程周边环境、

施工条件及“四通一平”情况，由项目经理部编写工程现场周边环境安全评估报告，并组织搭设临建工程及围护设施，为工程开工建设作好准备。

2．项目经理部应积极配合建设单位办理工程安全报监、质量监督等手续，办理施工许可证签发工作。

公司合同处会同项目经理部与建设单位商谈工程合同事宜，并签订工程合同。

3.项目经理部在施工许可证签发之日起，正式开始工程建设工作。

4.工程项目建筑物的定位、放线工作由项目部组织进行，经公司施工处复核无误后，报建设、监理、设计、测绘单位及市区二级规划部门现场核验并签证。

5．项目经理部在各项准备就绪的前提下，与建设单位办理开工报告，存档备查。

（四）为便于公司有关处室，及时了解掌握新开工程的基本情况，公司内部实行“施工进场通知会签单”（附表一），其内容由经营处、合同处、项目经理部填写，汇总交公司办公室组织有关处室会签并分发。

二、工程项目技术管理

（一）技术交底

1．项目经理部接到施工图后，在审学图纸的基础上，项目经理部技术负责人应将设计意图，审图答复意见及在施工中应注意的部位，采用的标准图集要求及时向各有关施工技术人员与分包单位技术负责人进行技术交底，重大结构复杂的工程项目由公司总工程师、预算处、施工处向项目经理部负责人进行交底。

2．施工组织设计经会审批准后，由项目经理部技术负责人向各施工技术人员及分包单位负责人进行交底，重大复杂工程由公司总工程师、预算处、施工处向项目部负责人进行交底。

3．采用新技术、新工艺、新材料及特殊结构的项目，由公司总工程师组织专题交底。

4．工程项目施工过程中，各分部、分项工程施工必须由项目经理部技术负责人向分包单位及操作班组详细的交底。

（二）工程变更

1．工程开工后，应严格控制不必要的工程变更，若因施工和使用的需要，必须更改设计时，应由原设计单位提出变更图或变更文件，经签字盖章后生效。

2．重大结构的更改与追加减少工程量，影响施工工期的变更，必须经公司同意后方可进行变更。

3．项目经理接到变更文件后，应及时编制变更工程量预算，提出材料、构配件的追加减计划，并报公司材料处及预算处，同时发送有关施工单位，及时与建设、监理单位办理材料、预算工期的增减手续。

4．工程未经批准，项目经理部和分包单位不得擅自接受变更文件和变更图纸。

5．在施工过程中发生的变更文件和办理的变更签证，由项目经理部专人负责，存档备查。

（三）隐蔽工程检查和技术复核

1．施工过程中，必须加强对隐蔽工程项目的检查，为工程竣工验收提供依据。

工程建筑物、构筑物的定位放线、地坑、基槽的土质检验，吊装焊接、基础及主体阶段等大项目的隐蔽工程检查验收，均应由项目经理部技术负责人预先发送隐蔽工程检查通知书。

根据现行规定通知建设单位、监理单位、质量监督部门、规划设计部门及公司质量处参加检查，并做好隐蔽工程检查记录，及时签证。

一般项目如基础回填、钢筋砼的模板、钢筋、预留预埋、构件安装焊接、结构的放样、屋面各层次的检查，上下水试验、试压、避雷接地等项目，应由项目经理部技术负责人通知建设单位、监理单位进行检查验收办理签证。

2．施工中的定位放线、扫地线、分层标高、皮数杆杯口基础底线及预制构件放线、轨道安装、外墙门窗洞口放线等，均要由项目经理部技术负责人及分包单位技术负责人主持，经第二人进行技术复核，作出复核记录。

（四）原材料、半成品的进货、检验与复验

1．项目经理部对进场的建筑钢筋、水泥、建筑防水材料、砼外加剂、墙地面镶贴材料、内外墙涂料、PVC塑钢门窗、铝合金门窗，上下水管材、管件，市内给水，供暖用阀门、水嘴、采暖散热器、卫生洁具、电线电视、低压电器、电力照明配电箱、电器接插件及电线套管，建筑幕墙、钢模板、建筑施工机械等十七大类建材产品，应有产品出厂合格证或试（检）验报告，并按规范取样复验，实行备案的材料应有备案证明。

2．上述建材产品以及砖、砂、石子、保温材料、以及施工试验记录，砌筑砂、浆、砼、钢筋焊接接头等应有监理单位有关人员在场，按规定数量取样，送质检站指定的实验室进行复验和试化验。

3．项目部对进场不合格的材料不准使用，如供应确有困难，需降级使用或代用时，应由公司总工程师和设计单位、建设单位或监理单位共同核定后使用。

4．砌筑砂浆、砼，必须按规定进行试配，施工中按规范规定要求留置试块和养护，按时试压，并办理试化验报告的收集与整理存档。

附表一

工程项目施工进场通知会签单

年月日

工程名称

建设地点

建筑面积

结构形式

建设规模

工程造价

开竣工日期

质量目标

安全目标

项目经理

技术负责人

建设单位

设计单位

监理单位

地质勘察单位

质监部门

主要分包单位

土建：

安装：

公司部门会签

办公室

材料处

企管办

经营处

施工处

合同处

质量处

预算处

安全处

审计处

财务处

副经理室

注明：

1.本表为公司内部使用。

其目的是便于公司有关处室了解新开工程的基本情况，以利于各项工作的及时开展。

2.本表由公司办公室组织经营处、合同处、项目经理部填写，并组织表中所列部门会签，复印后发至会签处室。

工程项目质量管理规定

工程项目质量管理，是建筑施工企业管理中的一个重要组成部分，是企业质量管理的基础和保证，因此，必须坚持“百年大计，质量第一”的方针，树立“质量第一、为用户服务、预防为主、用数据说话”的四个基本观点，不断加强和改进过程控制确保工程质量，为社会提供优质建筑产品。

一、工程项目质量管理

（一）质量责任制

1．公司经理对本企业工程质量负责，负责贯彻上级和本企业制定的关于质量管理的法规和制度，组织制定企业质量发展规划并督促实施确保实现企业质量工作总目标。

2．公司副经理协助公司经理抓好质量工作，负责制定年度工程质量总方针，总目标，质量措施计划，并检查贯彻执行情况，确保公司质量目标的实现。

3．公司总工程师协助经理搞好质量工作，并在公司经理领导下，对企业的质量工作进行具体组织和指导，参加工程项目施工组织设计和新技术、新工艺的技术质量交底。

4．公司质量处负责公司范围内工程项目的日常质量管理监控工作，贯彻执行国家和上级部门颁发的规范、规程和现行的有关标准规定，检查施工质量情况，纠正违章作业，下达隐患通知书，罚款单，必要时下达停工整改通知单，组织公司月质量检查，分部工程质量的评定和核定、鉴定“样板工程”的示范认可，参加工程验收，及时向领导反映工程质量情况，防止发生工程质量事故。

5．项目经理是工程项目管理工作的领导者和组织者，对工程施工质量负责。

项目经理按签定的“工程质量目标管理责任书”进行项目管理，组织工程项目实行“三检质”、“样板领路”师范，配备专职质量检查员，支持质检员的工作；支持工程施工质量分析会，严格执行质量奖罚制度，按“三不放过”的原则处理施工质量问题。

6．项目经理部工序和岗位技术管理人员，负责本工序施工过程中的质量控制和管理，严格执行建设工程强制性标准，纠正违章施工，参与施工质量检查和单位组织的工程竣工验收活动。

7.项目部质检员，负责检查监控工程项目的施工质量情况，参加样板工程的鉴定，按验收标准和规范，组织对单位工程、分部、分项工程竣工验收活动，对施工现场违反建设工程强制性标准和降低工程质量的行为，有权行使一票否决和越级上告。

二、质量管理工作的重点

1、严格执行建设工程强制性标准，行使质量一票否决权，确保主体结构安全稳定，无使用功能缺陷，消除质量通病