责任成本核算管理制度.docx

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责任成本核算管理制度

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责任成本核算管理制度

一、总  则

第一条为加强我工区成本管理，规范项目成本管理行为，提高经济效益，根据公司指挥部和有关规定，结合我工区实际，特制定本办法。

第二条成本核算内容为：

施工组织及方案优化、劳务管理、材料设备管控、管理费开支等，明确各部门、各架子队职责，建立成本核算制度及流程，细化成本管理。

第三条成本核算的要求：

各架子队、各部门必须对成本核算的数据内容认真负责，做到严格、严谨、严肃，确保所有数据的真实性、准确性、及时性。

第四条我工区施工特点为：

作业面多，管理跨度大，同时由于局指责任分劈价格偏低、管理费取费低，尤其是前期临建施工管控极为严格，因此为实现项目最终创效，完成公司要求利润产值目标，加强成本管理尤为重要。

二、成本核算目标

第五条项目成本管理目标即在确保安全、质量、工期的前提下，力争成本最小化。

一、结合局指每月批复计量，对比我工区实际完成的工作量和图纸设计量，找出实际已经完成但尚未给予计价和计价不足的部分，并与局指沟通，及时履行已完成工作量的计价手续。

二、对项目实际发生成本进行归集和分析，对照局指的预算分批和批复的验工计价，分析项目盈亏情况，找到盈亏点，并积极与局指挥部反应成本情况，争取在单价低于实际施工成本的项目上做出调整。

三、工区根据工区实际劳务分包单价，结合设计图纸，编制工区责任预算成本，建立成本管理责任体系，将责任预算成本分解至各架子队、各部门，实行成本管理责任制。

四、根据项目运营情况，定期召开成本分析会，查找问题，分析原因，寻找解决措施，为后续施工做指导。

三、成本管理组织机构

第六条成立成本核算领导小组，从组织上加强对成本分析工作的管理。

项目经理任组长，项目总工、分管成本的副经理任副组长，各架子队、项目部财务部、计划部、工程部、物资保障部、办公室及其它相关部室负责人任成员，办公室设在计划部。

四、责任成本分解与责任中心的划分

第七条根据工区实际劳务分包价格，结合设计图纸，考虑适当材料损耗，编制工区责任预算成本清单。

责任成本核算分解以架子队为基础核算单位。

横向分解为劳务费责任中心，负责劳务费的核算和分析，责任人计划部；工程技术责任中心，负责本工程技术、变更索赔、方案优化及工程量的核算和分析，责任人工程部；物资设备责任中心，负责物资设备保障、周转材料的管理、材料消耗的核算和分析，责任人物资保障部；安全文明责任中心，负责安全文明管理、安全生产费的核算和分析，责任人安质部；管理费责任中心，负责工区管理费的核算和分析，责任人财务部。

将成本纵向核算细化为：

按工区——架子队——单项工程（车站、区间）——单位工程——工班——分部分项工程——人、材、机消耗，进行逐级核算，责任到人。

五、成本核算工作分工与部门职责

第八条架子队

在施工过程中，施工现场的劳务工班、进场材料、机械设备、现场标准化建设等的管理、管控，架子队为第一责任主体。

各架子队必须严格合同管理，细化过程控制，尽量减少合同外费用的发生，坚持实用、低耗、高效的原则，加强现场成本管控。

所有施工现场的发生量，架子队必须存有最原始资料，并保证资料的真实性，作为所有现场核算的原始依据。

1、劳务管理

各架子队必须及时掌握现场施工班组的劳务人员情况，并对各班组的劳务人员进行不定期的摸底，核查施工人员数量。

对于即将完成工作内容的班组，各架子队须及时向领导小组反映，做好人员调配和退场准备工作；对于因施工需要须新增的班组，各架子队须向领导小组提出申请，原则上坚持优先各架子队间调配，其次选择引进新的施工班组。

各架子队需要对现场的杂工综合使用，项目部对各架子队的杂工包干使用，对于架子队自行安排的多余杂工由各架子队自行承担其费用，架子队使用杂工时需报项目部报批使用。

2、进场材料与机械设备管理

工区供应到现场的材料、机械设备等，由架子队负责人、现场技术员、材料员（调度）共同参与管理。

⑴设备租赁：

须外租设备的，必须上报物资设备部，由物资设备部门统一管理。

原则上优先考虑架子队间协调调配，其次选择对外租赁，并根据现场实际需要选择合适的租赁方式。

⑵材料管控：

架子队须对工地现场进出材料进行严格控制，尤其对于出场材料必须有现场负责人、材料员、物资部门共同签字，完善出场登记手续。

3、现场工程量计量：

⑴所有工程项目的计量，都应是根据批准的图纸所规定的工程项目已完成的合格工程量的计量。

⑵所有工程均按实际完成数量计量，以现场技术人员签认且不超过施工图设计的数量为准。

⑶所有工程均按合同及清单标明的项目内容、范围和计量单位进行计量。

⑷工程量按施工图纸标明的结构净尺寸或设计重量计算，凡超过图纸所示的任何长度、面积或体积都不予以计量。

4、临时零星发生的杂工

施工现场会发生一部分临时用工，这些派工除特殊情况外均由架子队负责人和现场技术人员控制使用。

派工坚持谁派工谁负责、当天派工当天核算的原则，由工班当天填写派工单，写明派工名称、内容、用工数量和使用部位，派工内容完成验收合格后，将派工单上报现场技术人员和架子队负责人签证存档，每周日汇总统计并在例会上汇报，同时上报工区计划部，对于逾期不报的临时签证，计划部不予计量。

架子队应该严格控制派工单的使用，一定分清所派工内容是否已包含在合同承包单价内，是否属于劳务队伍的本身应尽义务后，才能谨慎派工。

5、现场安全、文明、标准化施工

物资部、安质部等部门按规范要求购置加工的所有材料标示标牌、安全标语、标准化设施等到达现场后，架子队须有专人签收和保管。

所有现场摆放的标牌必须做到有人管理、有人看护、有人更新，所有标牌落实到个人、落实到工班。

第九条工程部

1、负责施工方案的编制、审核、优化，加强方案及技术交底对施工现场的管控，对所制定的施工方案要进行技术经济论证，不仅要技术可行还要经济实用，同时填写施工方案优化成本分析表。

2、计算材料需求量、编制总体材料计划、月度材料。

3、建立工程数量逐级控制台账，负责工程数量的逐级控制，负责按月按工班、分部分项工程进行工程数量的实际完成、对下计量、设计数量和局指批复数量的对比分析，对可能存在对下超验工、对上局指漏计、错计或可能争取补记的工程量予以特别注明，在后续计量中调整。

同时填写工程数量汇总台账，对下计量台账

4、按月按单项—单位—工班—分部分项工程计算实际完成工程的主要材料理论消耗量，同时联合物资部门对当月材料节超进行分析和评估。

同时填写材料节超分析中的设计应耗量、实际应耗量两个量。

第十条计划部

1、根据工程部门审核的对下工程量，按月对各工班进行对下计量，编制对下计量台账；同时按月、按工班、分部分项工程核算本月劳务、机械成本，编制成本报表。

2、根据工程部门审核的设计工程量，按月编制对上验工月报，并编制对上计量台账（局指验工台账）、对上对下对比分析台账。

3、根据对上对下计量对比分析台账，测算工区实际成本单价，分析对下计量与局指验工收入产生差异的具体原因，查找利润点与亏损点，及时通报成本核算小组进行讨论和分析，对于明显低于实际施工成本的，积极与局指沟通，对单价进行调整。

4、加强对本项目工、料、机各项成本消耗的期间统计、管理、监控工作，做到全过程、动态的对施工直接成本的管控。

5、每月不定期联合安质部、物资部和各架子队，清查各工班在场人员和设备数量，并形成统计台账。

及时汇总统计零星用工和机械台班，对各架子队核算周期内的发生量进行对比分析，并在分析会上进行通报。

第十一条物资设备部

1、材料点验：

做到材料进场后及时点验计入实际成本，以防造成实际成本核算不实。

2、材料盘点：

每月19日由物资部牵头，联合工程部、计划部、财务部、架子队和工班材料员共同对现场材料进行盘点，计算本月实际材料消耗。

（具体见材料盘点及周转材料管理制度）。

3、材料成本归集：

（1）合同清单内工作项目所消耗的主要材料，要对照合同清单项目进行发料，最终统计出核算周期内各合同清单项目所消耗的各主要材料费用。

（2）合同清单外的工作项目（主要指临建项目），可按单位工程进行发料，如钢便桥、车站场地硬化、车站围墙、道路交通导改、改河改沟等。

（3）在材料发料消耗核算时，严禁已发代耗，尽量核算至单位单项、分部分项工程，核算至工班，杜绝材料发至架子队后即再无法核算下级消耗的情况。

4、材料节超分析：

编制每月材料消耗报表，结合工程部提供的每月单项工程理论材料消耗量，联合架子队、工程部共同分析本月材料节超原因，编写材料节超分析报告及填写材料节超分析表。

第十二条财务部

1、以财务账面收支情况为基础，汇总统计核算周期内项目部实际发生的劳务费、机械费、材料费、管理费（办公、招待、水电、工资）、周转材料摊销、固定资产折旧等，编制财务实际成本表。

2、联合计划部、物资部和其他相关部门，核算本周期内工区实际发生却未入成本的劳务费、机械费、材料费、其他直接费（包括检验试验费、青苗补偿费、水电费、临时设施摊销费、安全生产费、配合施工费、拆迁补偿费等）、各项管理费开支等，编制应计未计项目成本表。

3、预付工程款分析：

主要分析月末财务账面预付工程款形成的原因，是否存在超拨风险。

应按架子队逐一分析，预付工程款分析由财务、技术、计划、物资部门共同完成。

4、资金计划执行情况分析：

着重就本月资金计划执行、周转情况、使用效果进行分析，查明资金开支节超的原因，并安排编制下月资金计划。

六、成本核算流程

第十三条成本核算时间节点：

每月统计数据时间为上月20日至本月19日。

第十四条成本核算流程：

1、每月19日由物资部牵头，联合工程部、计划部、财务部、架子队和工班材料员共同对现场材料进行盘点，计算本月实际材料消耗。

拌和站根据本月出料砼量和试验室配合比推算本月应耗原材料，结合本月物资盘点，编制拌和站材料节超分析，于22日前报送物资部。

2、每月20日由各架子队计算本月完成的设计工程量、实际工程量、以及核对各工班上报的本月对下计量量，填写工程数量台账，于21日上报工区工程部审核。

工程量台账应该包括本月设计工程量、本月对下工程量、本月实际发生工程量，开累设计工程量、开累对下工程量、开累实际发生工程量共六项内容。

3、工程部在22日~23日审核汇总后，于24日分别将工程量和推算的材料消耗报送计划部和物资部。

同时对比对上、对下和实际发生量做工程量节超分析。

4、计划部在24日~25日根据工程部审核的本月完成设计工程量，汇总编制对上工程量计算表，于25日上报局指工程部；根据工程部审核的各工班本月完成的实际工程量，编制对下计量，报各部门签字审核后28日报财务部。

同时根据对上、对下计量编制计量台账。

5、物资部在25~27日根据工程部推算的本月设计材料消耗量，对比本月盘点的实际材料消耗量，编制本月材料节超分析报表，并联合各架子队、工程部对大额材料节超做原因分析。

物资部28日将材料消耗报表报财务部。

6、每月31日，工程、物资、分别将工程量台账、工程量节超分析、物资材料消耗报表、物资材料节超分析表及分析报告报计划部，计划部分析直接工程成本报表及对上对下计量台账报财务，财务汇总本月管理费，编制本月项目总体成本，并结合当前局指验工计价，编制本月及开累项目盈亏分析，报送领导审核。

7、在报表汇总完成后，于当月月底至下月5日前择时召开成本分析会。

七、成本分析与考核

第十五条工区每月召开一次成本分析会，所有成本责任人和单位都要参加。

分析会召开前，各单位、部门要上报本季度内成本计划、实际成本、成本节约额或超支额、原因分析、下一步成本节支设想等内容。

工区对每个成本责任人、成本责任部门进行考核，作为奖优罚劣的依据。

八、奖罚

第十六条严格奖罚制度，才能奖勤罚懒，才能调动责任人的积极性，才能保证成本目标的实现。

各个部门的节点控制，物资部19日盘点日，,28日将材料消耗报表报财务；架子队21日计算本月完成的设计工程量、实际工程量、材料的设计消耗量、以及核对各工班上报的本月对下计量量，填写工程数量台账，上报工区工程部；工区工程部24日分别将审核无误的工程量和材料的计划消耗量报送计划部和物资部，同时对比对上、对下和实际发生量做工程量节超分析；计划部28日根据工程部审核的各工班本月完成的实际工程量，编制对下计量，报各部门签字审核后上报财务部，同时根据对上、对下计量编制计量台账及成本报表。

每月31日，工程、计划、物资、财务分别将工程量台账、工程量节超分析、计量台账、物资材料消耗报表、物资材料节超分析表、间接费及其他直接费分析表报送成本核算小组。

成本核算小组次月5日编制本月项目总体成本，并结合当前局指验工计价，编制本月及开累项目盈亏分析，报送领导审核。

九、附则

第十七条本办法由计划部负责解释。

第十八条本办法自发布之日起实行，结合工区财务、物资、计划部门相关管理制度共同构成我工区成本核算管理制度。