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价格营销案例
篇一：
营销价格案例分析
营销案例分析"奥克斯一场彻头彻尾的价格战"奥克斯一场彻头彻尾的价格战
在《成功营销?
新生代201X年—201X年度品牌竞争力排行榜》上，在空调行业正式发力才2、3年时间的奥克斯，市场保有率已经上升到第6位，与在空调行业浸泡10多年的第一名仅有7个百分点之差，并以140%多的成长指数，位居空调业最具成长力品牌第二名。
企业介绍：
奥克斯的母公司——浙江宁波三星集团成立于1986年，靠做电能表起家，1994年进入空调业，当时他们的市场定位是国内市场缺乏的高档空调，然而，由于此类产品的市场尚未成熟，奥克斯迟迟未能在市场上站稳脚跟。
201X年后，奥克斯以优质平价的“急先锋”面孔在空调市场频频亮相。
根据奥克斯方面提供的数据，201X年全年，奥克斯空调总出货量250万台，销售额近50亿元，进入行业三甲之列。
也许是进军高档空调的失利使奥克斯大彻大悟，公布空调“成本白皮书”，树立平价形象；公布空调“技术白皮书”，粉碎竞争对手技术突围的企图；提供用户每年的免费检查，将空调业的服务战也拖入价格战围栏。
凭借资金实力，奥克斯打了一场血淋淋、彻底的价格战，令人心惊胆颤，也不免有些疑问——奥克斯价格战的底线是什么？
奥克斯吸引住了什么样的消费者？
在低价格的笼罩下，消费者脑海中的奥克斯能否树立“优质”的品牌形象？
奥克斯能否将已盘踞多年的空调巨头拖垮，从而实现对空调业的洗牌？
如果中国的空调业果真被奥克斯困囿于价格战，行业的未来又会怎样？
迎合市场点燃价格战火
201X年前，空调在国内的普及率相当低，不是不存在需求，而是高昂的价格让大部分消费者望而却步。
正是在这种背景下，奥克斯迎合市场对平价优质空调的需求，扛起降价的大旗，取得了三年三大跨越的业绩。
当年2月，刚进入中国质检总局首批20家空调免检产品行列的奥克斯打出“免检是爹、平价是娘”的降价宣言。
3月，借三星奥克斯智能工业城落成典礼，抛出“舍江山夺美人”计划。
将其40多款机型全线降价，降价幅度高达30%。
到了年末，奥克斯又出新招，聘请当时被国人捧上天的中国国家男足队主教练米卢作为其产品形象代言人，通过米卢的国际知名度来提升自己的品牌形象。
201X年度，奥克斯空调销量达到90.23万台、完成销售近20亿元，成为当年度销量升幅最大的二线品牌之一。
201X年奥克斯最漂亮的两场价格战是公布价格白皮书和进攻广东市场。
当年4月，奥克斯在宣布其主力机型降价的同时，公布空调“成本白皮书”，列举了空调的各项成本构成，使得各大媒体争相分析各主流品牌产品的价位合理性，一时间，奥克斯产品的价格甚至成了市场上同型号空调的市场标准价，奥克斯成功地塑造了平价空调的形象。
广东是空调消费的大省，历来有得广东者得天下之说，但广东本身也是空调制造大省，不仅有美的、格力等领导者，还有和奥克斯一样擅长价格战的行业新秀格兰仕。
但就是在这样一个龙盘虎踞的市场里，奥克斯先在11月下旬发动“一分钱空调”促销攻势，从几个强大的竞争者手中抢走了超过8%的份额。
进入201X年，奥克斯继续主导价格战。
如此连绵不断的价格战，使得奥克斯连续几年名列空调行业成长指数的前列。
奥克斯空
调全国市场总监李晓龙坦言：
没有价格战，就没有今天的奥克斯。
将对手拖死在价格战泥潭
市场是一个博弈过程，价格战是奥克斯的法宝，但这并不是市场惟一的竞争手段。
对于其它一些不能或者不想参与价格战的企业来说，跳出价格战的怪圈是必然的选择。
但奥克斯并没有给竞争对手突围的机会，它通过系列行为，使空调行业困囿于价格战的泥潭中。
就在奥克斯价格战进行得如火如荼的时候，一些空调厂商接连推出高价位的富氧、红外线传感、温度传感和换新风等新概念空调。
企图将空调提升到技术战的层面，反制奥克斯的价格战。
但令这些空调厂商大感意外的是，201X年4月23日，奥克斯再度扮演“反叛者”的角色，召集各地几十家媒体，在宁波发布中国空调行业技术白皮书。
爆出空调行业炒作技术概念的种种“家丑”。
奥克斯空调公司总经理吴方亮在会上措辞严厉地批评了行业内盛行的将空调的附加应用技术，炒作成高科技牟取高额利润、误导行业和消费者的不诚信做法。
在白皮书上，奥克斯一一介绍了空调富氧技术、红外传感技术、温度传感技术、换新风等新功能的技术成本及各采用此类新功能空调的销售价格。
一些空调企业因为采用了十余元的温度传感器，而将销售价格提升几百元的行为立即成为了各大媒体相继报道的热门话题。
继连续推出“成本白皮书”、“技术白皮书”之后，奥克斯在201X年12月又与中国科学院联手推出“红皮书”，对目前空调市场上爆炒的“健康空调”再次进行抨击，并对外宣布，奥克斯之所以首次启动最高警戒等级的“红色”，就是要给破坏中国空调业诚信体系的品牌给予沉重警告。
空调技术战被奥克斯轻易的扼杀了。
业内人士都承认，空调生产出来还只是“半成品”，“买空调三分产品七分服务”已经成为一句俗话。
201X年1月1日，中国首部《家用电器维修服务部等级评定规范》行业标准开始实施，为不愿意参与价格战的空调企业多了一种竞争手段——服务战。
在这之前的201X年12月18日，广东华凌针对《规范》的出台，迅速的作出了反应，启动的全新服务体系，包括：
重新整合全线家电产品服务、全国首创“绿色快车”服务平台、成立华凌用户俱乐部、推出“保险套餐”服务等举措。
但将价格战运用得如火纯青的奥克斯又一次将市场竞争方式扭回到它所熟悉的领域。
201X年3月11日，奥克斯在北京宣布，将投入3000万元人民币，向全国推出空调年检服务，并承诺将在每年年初都对奥克斯空调用户进行免费检查。
这表面看来是奥克斯升级了空调服务战，但3000万人民币的投入、每年的免费检查，已经成为了一个门槛，让那些没有资金实力的厂商不敢再提服务战，这也成为一个变相的价格战。
打价格战的资本
至于为什么奥克斯能够有实力发动价格战，李晓龙的总结是：
雄厚的资金支持和成本优势。
奥克斯的母公司宁波三星集团经过10多年的发展，已经成为拥有25个亿总资产、总销售额突破50个亿（截至201X年8月）的大企业。
集团旗下的最大产品——电能表的年生产能力达2500万台，位居全球第一。
吴方亮曾经放言，有此后盾，奥克斯足以抗衡空调业的任何风浪。
李晓龙对记者说，奥克斯的成本优势主要体现在以下几个方面。
90%的零部件自己生产，而同类企业一般不超过50%，相当一部分企业甚至是绝大部
分零部件来自外部采购，自己仅是进行简单发组装。
技术和成本，无疑是制造企业竞争力核心的两个部分。
对于空调行业而言，技术的趋同性使得成本控制在竞争中的意义更加突出。
构成空调的主要配件共有60余种，只要每种成本通过自制比外购低1元，就是60余元，如果产量达到200万套，就是1.2亿元，当然实际数字还远不仅此。
奥克斯一位高层主管曾经说过：
“奥克斯每一种自制件，成本都比外购低，而且要低得多！
”他举了空调四大件之一冷凝器和蒸发器的例子：
从201X年初自建二器分厂以来，这种关键元器件的成本就下降至原来外购时的3/5左右，而且质量还更好。
“元器件成本在空调总成本中是个?
大头?
，占80%以上的比重。
我们90%以上配套件的成本都不同程度地降下来后，整机的成本优势自然也就显现出来了。
”
灵活的民营企业机制、年轻的企业架构是奥克斯成本优势的第二个原因。
吴方亮说：
“传统老企业除了设备陈旧外，还输在企业包袱沉重。
以1.5匹机为例，我们的成本就要比他们便宜200元左右”。
李晓龙进一步补充说，奥克斯因为是新办的企业，没有下岗职工，没有离退休人员，没有任何负担。
而国营企业中有学校、有下岗、离退休职工，企业包袱负担重，经营成本自然就高于奥克斯。
奥克斯成本的降低，还得益于它借鉴了美国零售巨头沃尔玛的天天平价模式—国际大采购。
在奥克斯，加工蒸发器和冷凝器的二器自动生产设备是来自日本的；保证镀层10年不脱皮泛锈的瓦格纳喷涂设备是引进自德国的；制造空调塑壳的ABS粉料是来自韩国的，机身上的所有接插件是购自美国的。
这些设备和原料共有的特点是，品质在全球范围内相对较好，价格相对最低。
中国加入WTO后，随着关税的降低，通过国际化采购，奥克斯得以用更低的代价，获得更多的全球资源。
这就是价格战的资本
用价格杠杆撬动市场--联想
开拓液晶市场三大战役营销案例
9月15日，联想集团发动了自201X年以来的普及液晶的第三次战役，将17英寸液晶的P4主流配置整机价格降到了7999元的最低点。
联想相关人士表示：
“这批电脑的预订情况好得惊人，在接收订单的第一天就订出了4万台，这在现在的PC销售市场上几乎是个奇迹”。
其实这个结果在联想的意料之中，只是前两年类似经历的重演。
201X年6月，在联想发动第一次“液晶风暴”之前，品牌PC标配液晶显示器的比例仅为1%。
而3个月后，这一比例骤然上升到了30%。
201X年9月，联想再度发力，以7999元“P4＋极速液晶”的极速液晶PC彻底颠覆了“万元液晶”的市场。
从联想的一连串市场举动中可以看出联想推广液晶的计划性和步骤性。
明基电通的一产品经理说：
“联想液晶风暴的成功运作是引爆国内液晶显示器市场的催化剂。
”
201X动作之战
市场背景
201X年，全球经济不景气，IT行业全面裁员，市场环境不容乐观。
在此期间，PC市场经历了一场令人触目惊心的价格大战。
但即便如此，第一季度PC市场的销量仍不理想。
从营销和市场运作的角度看，这一阶段，各大PC品牌均缺乏能够有效吸引用户注意力进而点燃起消费需求的“亮点”。
时机选择
在市场萧条、需求萎缩的实际情况，联想希望能够找出市场的亮点，引爆PC市场。
随着Intel逐渐加强市场宣传和降价措施的力度、台湾主板厂商的跟进、微软最新操作系统WindowsXP的即将推出，201X年上半年最后的两个月，国内的品牌PC厂商开始将P4电脑作为市场的主推产品，各家围绕着P4的市场推广战略逐渐形成。
但由于PC产品高度的“标准化”，如仅把P4作为惟一的“营销武器”，各品牌仍旧很难避免随产品同质而来的需求疲软。
那么，如何才能找到让消费者为之兴奋的亮点呢？
国内消费者对液晶电脑有强烈的反响，但直至201X年6月之前，液晶电脑仍未进入寻常家庭———价格门槛过高固然是造成了这种“曲高和寡”的现实，而PC厂商不能拿出适合消费者接受实际的解决方案也是一个重要的因素。
市场策略
联想的市场策略是：
利用自身的品牌、产品（规模化生产）、渠道等优势，强力“干预”液晶显示器的价格体系，迅速推进液晶显示器的普及，打一场漂亮的“运作之战”。
联想决定分四个阶段来实施其“液晶风暴”策略。
第一阶段：
5月21日，率先以破万元的震撼价格推出主流配置的液晶电脑。
此举极大地拓展了此类产品的用户范围，给冰冻已久的家用电脑市场打了一针强心剂，并由此引爆了家用PC的市场需求。
第二阶段：
6月18日的联想消费IT战略发布会，是联想自划分6大业务群组后消费群组的首次策略发布会，会议提出了未来三年消费IT的策略和设想，并将液晶显示确定为未来数字家庭的视频平台。
这一看法得到了业界观察家、国内外同行以及合作伙伴的广泛认可；6月22日，暑期促销进入高峰，将联想液晶电脑的用户范围扩展到了全国各省市，以巩固在液晶方面的市场领先优势。
第三阶段：
7月9日，联想与全球6大液晶显示巨头结成策略联盟，确保了货源，并给竞争对手形成了“可能缺货”的强大压力，从而拉大了与竞争对手的距离，保证了联想在中国PC市场的领先地位。
第四阶段：
8月27日，联想完成了3个月来“液晶高台跳水”的最后一个动作，开始推行“全民液晶”风暴，真正把“液晶”变成了国产PC的标准配置。
值得一提的是，联想液晶风暴直接引发了业界和舆论界关于液晶技术、市场的大讨论，有评论称：
由于联想“横刀介入”，液晶显示器在中国的普及至少提前了两年。
201X产品之战
联想在推广液晶应用方面的不遗余力让更多的国内外厂商如梦初醒。
它们纷纷参与到这场市场鏖战中，并不断推出新的机型来遏制联想的攻势。
鉴于运作之战已经告一段落，而各品牌之间的搏杀开始延展到产品范畴，联想适时调整，打响了液晶电脑的第二次战役。
市场背景
联想预见到，今后的一两年内，市场增长必将趋缓，再加上计算／通信产品的多元化发展趋势，如果厂商不能够在产品方面别出机杼，那么“契机”很快就会变成危机。
液晶显示器的供货形势也发生了很大的变化。
从201X年下半年开始，液晶显示器的主要部件———液晶面板的价格一路上扬，液晶显示器价格随之一路攀升。
这使得刚刚掀起的液晶热潮有所降温。
时机选择
液晶电脑市场正呈现出龙蛇混杂的“乱局”——联想和几个一线厂商坚执“产品高品质”的理念，在整机各个关键元件（尤其是LCD）上不惜工本；同时一些中小PC品牌的液晶机型则采取降低配置、缩减配件的手段抢占市场，这极有可能影响消费者的信心。
鉴于此，在暑促前夕，联想高层考察了韩国液晶显示器市场，发现韩国LCD厂商正在大规模投产第五代生产线，其成品率、液晶屏性能和生产规模等问题，都在一定的程度上得到解决。
再者，由于台湾股市低迷，台湾LCD生产厂商面临巨大压力，急于出货的台湾供应商纷纷“瞄准”联想，联想因此而可以相对低廉的原料价格获得充裕的原料储备。
联想的判断是：
9月份，LCD在中国市场上的价格极有可能下调，而这将为液晶电脑的普及销售创造最为有利的条件。
市场策略
9月19日，联想在毫无任何预兆的情况下，推出了一款标配15英寸超A级液晶显示器的P42.0电脑，售价只有7999元，这令许多电脑厂商大感意外。
联想推出的低价位液晶电脑，打破了消费者心理上的消费壁垒，给想买液晶电脑的消费者下了一场及时雨，必然会促进液晶电脑的全面热销，掀动新一轮的“液晶普及潮”。
联想此举意味着，各大厂商围绕液晶电脑的竞争已由运作战过渡到了产品战。
实施效果
联想所主导的“液晶风暴”打响了第二场战役，在这一战中，联想作为中国PC第一品牌的优势展现无疑。
业界人士认为，联想在此战役中所表现出的“快速反应”能力和“精确打击”能力值得称道。
“快”体现在以迅雷不及掩耳之势推广产品，如果没有强大的资金实力、畅达的渠道资源与一流的执行效率，想要在如此短促的时间内卷起如此壮阔的市场狂澜，那是不可想象的。
“准”是联想的另一优势。
8000元以下的“极速液晶”精确无比地切中了消费者的需求要害以及竞争对手的“软肋”。
联想开启了液晶电脑平民化时代。
液晶显示器渐成为家用PC市场的主流。
201X应用之战
篇二：
定价策略经典案例
实例1：
1990年，当索尼在日本市场首先引入高清晰度彩电（HDTV）时，这个高科技产品价值43000美元，这种电视机定位于哪些可以为高科技负担高价格的顾客。
其后的三年，索尼不断降低价格以吸引更多的顾客，到1993年，日本顾客只要花费6000美元就可以购得一台28英寸的高清晰度彩电。
201X年，日本顾客仅需201X美元就可以买到40英寸的高清晰度彩电，而这个价格是大多数人都可以接受的。
索尼以此种方式从不同的顾客群中获得了最大限度的利润。
价格，是商品价值的货币表现。
企业定价，就是企业依据产品成本、市场需求以及市场竞争状况等影响因素，为其产品制定适宜的价格，使其产品在保证企业利益的前提下，最大限度地为市场接受的过程。
产品定价是一门科学，也是一门艺术，为自己的产品制定一个合适的价格，是当今每一个企业都面对的问题。
虽然随着经济的发展和人民生活水品的提高，价格已不是市场接受程度的主要因素。
但是，它仍然是关系企业产品和企业命运的一个重要筹码，在营销组合中，价格是唯一能创造利润的变数。
价格策略的成功与否，关系着企业产品的销量、企业的盈利，关系着企业和产品的形象。
因此，企业经营者必须掌握定价的原理、方法和技巧。
实例2：
在日常生活中，有的主产品必须附属产品配合使用，比如照相机（附属产品）和胶卷（主产品），照相机和胶卷配套使用才能发挥作用，满足人们照相留念的需求，它们就是连带品。
因而在定价上，不能把主附产品分离考虑，而应组合考虑。
通常，主附产品定价策略是，将附属产品的价格定得很低，利用主产品的高额加成或大量消费来增加利润。
在服务行业中，这种策略叫两部分定价，即将服务分成固定费用和可变的使用费。
其定价策略是使固定的费用低到足以吸引人使用其服务，从可变使用费中获取利润。
如游乐园通常收取较低的入场费，期望通过场内的各种可选消费获利。
实例3：
在比利时的一间画廊里，一位美国画商正和一位印度画家在讨价还价，争辩得很激烈。
其实，印度画家的每副画底价仅在10～100美元之间。
但当印度画家看出美国画商购画心切时，对其所看中的3幅画单价非要250美元不可。
美国画商对印度画家敲竹杠的宰客行为很不满意，吹胡子瞪眼睛要求降价成交。
印度画家也毫不示弱，竞将其中的一幅画用火柴点燃，烧掉了。
美国画商亲眼看着自己喜爱的画被焚烧，很是惋惜，随即又问剩下的两幅画卖多少钱。
印度画家仍然坚持每副画要卖250元。
从对方的表情中，印度画家看出美国画商还是不愿意接受这个价格。
这时，印度画家气愤地点燃火柴，竟然又烧了另一幅画。
至此，酷爱收藏的画商再也沉不住气了，态度和蔼多了，乞求说“请不要再烧最后一幅画了，我愿意出高价买下。
"最后，竟以800美元的价格成交。
实例4：
柯达公司生产的彩色胶片在70年代初突然宣布降价，立即吸引了众多的消费者，挤垮了其他国家的同行企业，柯达公司甚至垄断了彩色胶片市场的90％。
到了80年代中期，日本胶
片市场被“富士”所垄断，富士胶片压倒了柯达胶片。
对此，柯达公司进行了细心的研究，发现日本人对商品普遍存在重质不重价的倾向，于是制定高价政策打响牌子，保护名誉，进而实施与富士竞争的策略。
他们在日本发展了贸易合资企业，专门以高出富士1／2的价格销售柯达胶片。
经过五年的努力和竞争，柯达终于被日本接受，走进了日本市场，并成为与富士平起平坐的企业，销售额也直线上升。
实例5：
哈尔滨某商场规定，商场的某些商品早上9点开始，每一个小时降价10%，特别在午休时间及晚上下班时间商品降价幅度较大，吸引了大量上班族消费，在未延商场营业时间的情况下，带来了销售额大幅度增加的好效果。
实例6：
心理学家的研究表明，价格尾数的微小差别，能够明显影响消费者的购买行为。
一般认为，伍元以下的商品，末位数为9最受欢迎，伍元以上的商品末位数为95效果最佳；百元以上的商品，末位数为98、99最为畅销。
尾数定价法会给消费者一种经过精心计算的，最低价格的心理感觉；有时也可以给消费者一种是原价打了折扣，商品便宜的感觉；同时，顾客在等待找零钱的期间，也可能会发现和选购其他商品。
实例7：
金利来领带，一上市就以优质、高价定位，对质量有问题的金利采领带他们决不让上市销售，更不会降价处理。
给消费者这样的信息，即金利来领带绝对不会有质量问题，低价销售的金利来绝非真正的金利来产品。
从而很好地维护了金利来的形象和地位。
德国的奔驰轿车，售价二十万马克；瑞士莱克司手表，价格为五位数；巴黎里约时装中心的服装，一般售价二千法郎；我国的一些国产精品也多采用这种定价方式。
当然，采用这种定价法必须慎重，一般商店、一般商品滥（来自:
WWw.:
价格营销案例）用此法，弄不好会失去市场。
实例8：
北京地铁有家每日商场．每逢节假日都要举办“一元拍卖活动”，所有拍卖商品均以一元起价，报价每次增加五元，直至最后定夺。
但这种由每日商场举办的拍卖活动由于基价定得过低，最后的成交价就比市场价低得多．因此会给人们产生一种“卖得越多．赔的越多”的感觉。
岂不知，该商场用的是招徕定价术．它以低廉的拍卖品活跃商场气氛，增大客流量，带动了整个商场的销售额上升。
这里需要说明的是，应用此
术所选择的降价商品．必须是顾客都需要、而且市价为人们所熟悉的才行。
实例9：
对于质量较高的茶叶，就可以采用这种定价方法，如果某种茶叶为500克150元，消费者就会觉得价格太高而放弃购买。
如果缩小定价单位，采用每50克为15元的定价方法，消费者
就会觉得可以买来试一试。
如果再将这种茶叶以125克来进行包装与定价，则消费者就会嫌麻烦而不愿意去换算出每500克应该是多少钱，从而也就无从比较这种茶叶的定价究竟是偏高还是偏低。
实例10：
沃尔玛能够迅速发展，除了正确的战略定位以外，也得益于其首创的“折价销售”策略。
每家沃尔玛商店都贴有“天天廉价”的大标语。
同一种商品在沃尔玛比其他商店要便宜。
沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，主张把更多的利益让给消费者，“为顾客节省每一美元”是他们的目标。
沃尔玛的利润通常在：
30％左右，而其他零售商如凯马特利润率都在一45％一左右。
公司每星期六早上举行经理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店比沃尔玛低，可立即决定降价。
低廉的价格、可靠的质量是沃尔玛的一大竞争优势，吸引了一批又一批的顾客。
实例11:
日本人盛行穿布袜子，石桥便专门生产经销布袜子。
当时由于大小、布料和颜色的不同，袜子的品种多迭100多种，价格也是一式一价，买卖很不方便。
有一次，石桥乘电车时，发现无论远近，车费一律都是005日元。
由此他产生灵感，如果袜子都以同样的价格出售，必定能大开销路。
然而当他试行这种方法时，同行全都嘲笑他。
认为如果价格一样，大家便会买大号袜子，小号的则会滞销，那么石桥必赔本无疑。
但石桥胸有成竹，力排众议，仍然坚持统一定价。
由于统一定价方便了买卖双方，深受顾客欢迎，布袜子的销量迭到空前的数额。
实例12：
某服装店对某型号女装制定三种价格：
260元、340元、410元，在消费者心目中形成低、中、高三个档次，人们在购买时，就会根据自己的消费水平选择不同档次的服装。
如果一味地定成一个价格，效果就不好了。
一般情况下，如果相邻两种型号的商品价格相差大、买主多半会买便宜的；如果价格相差较小，买主倾向于买好的。
实例13:
201X年3月份，就在彩电市场大打价格战，空调降价的风声也越来越紧时，科龙却一反常态，宣布全面上调其冰箱的价格，在业界引起普遍的关注。
科龙集团提价冰箱涉及20余款．尽管最高升幅达到8％，平均升幅45％，然而市场销售却并未因此降温，经销商打款提货的销势更旺。
对于提价，科龙方面称有三点原因：
（1）品牌拉力。
据权威评估机构最近公布的数据，科龙品牌价值达96．18亿元。
科龙集团最近加强传播攻势，在中央电视台黄金广告时段投标成功，并投入5000万元强化品牌传播．给其冰箱产品足够的拉力。
（2）好卖的产品当然提价。
科龙、容声冰箱去年发起技术战，投下巨额资金，开发新品，两
大品牌冰箱一、二月销售业绩比去年同期增长了15％，部分市场出现脱销、供不应求的状况，因此，科龙集团冰箱营销本部“顺应经济规律”对20余款新品提价。
（3）冰箱提价后，市场反应良好，提价自然要坚持。
细究下去，科龙对提价其实早有准备，由于几大巨头之间的默契，国内冰箱市场多年来波澜不惊，少有价格战的身影。
有关资料显示，目前全国有30余家国家定点冰箱生产企业，年生产能力达到201X万台以上，而市场对冰箱的年需求量为1200台，年需求增长10％左右。
在如此供大于求的状态下，国产合资品牌一直暗中较劲，抢夺市场。
科龙旗下的容声冰箱在全国冰箱行业销量第一的位置已经连续保持了9年，早有海尔、新飞、美菱虎视眈眈，更有伊莱克斯、西门子两大合资品牌在一、二级零售市场上蚕食国产品牌的零售份额。
对此，科龙201X年开始进行了一系列改革，为冰箱价格大战做足准备。
实例14：
休布雷公司在美国伏特加酒的市场上，属于营销出色的
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