市场通路模式的另类思考.docx
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市场通路模式的另类思考
市场通路模式的另类思考
遭遇瓶颈制约的现有市场营销格局
近年，一份针对200多家专业公司的调查显示，在回答最渴望得到哪方面的帮助时，竟有88.6%的公司首选“有效的营销策略”。
确实，世界微观经济正经历着市场全球一体化、产品品质趋同化、竞争手段雷同化以及产品过剩、产能过剩、买方市场形成的新格局。
品牌战、广告战、并购战，消费品企业面临着更严峻的市场现状。
许多经营者沉淀在旧经济向新经济转型的过渡期里，感到茫然。
传统的4P理论显得如此苍白。
产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion），好像这一切已经不足以支撑现代营销的重担，许多企业疲于应战，却仍无法摆脱日渐下滑的市场占有。
于是“有效的营销策略”自然成了现代企业家终日顾盼的重要筹码。
越来越多的营销专家对企业经营开始把脉望诊，理论成山。
但本文试图阐明一个理念越简单越容易成系统并整合，如营销策略的关键点位在于专业化通路规划和采用复合营销的理念。
◆传统经销代理制的瓦解
传统企业固有的旧经济产销观念习惯了“资产驱动型思维”（ASSET-DRIVENTHINKING）操作模式，资产－投入－产品－通路－顾客。
因此接受新思维过程中难免顾此失彼，最终没能很好达地到效果。
比如一个饮料生产企业可能会在夏季到来之前，做好市场销售评估，生产了1亿瓶果汁，之后营销部门开始全程策划，整合、细分市场，进行通路规划，通过促销、立体广告进行市场宣传和引导，可是，到了冬季也许他们才会发觉他们的库存仍有5千万瓶，看着即将过期的产品，最后只好折价清仓。
这是一家传统经营企业的基本产销过程，尽管有了新的营销策略的帮助，要取得很好效果还是不尽如人意，毕竟市场是变化的，渠道是变化的，因为那年，消费者的口味发生了变化，他们不需要那么多的果汁；或者那天来自通路上的合作伙伴“移情别恋”了。
当然同样的事情也会发生在海尔家电这样的企业，以及通用汽车身上。
分析这种典型的传统经营思维和现实。
从资产到顾客的流程中，我们可以发现通路和客户起到了决定性的作用。
在通路和客户之间，前者是产品变商品的承载者，是整个市场链的“链条”，链条完善，则结构畅通，客户与产品间的桥梁就架通，惟此客户得到了产品，造就了生产企业的销售价值。
因此，传统经营企业非常在乎渠道（通路）的建设。
由代理商、经销商、分销商、零售商组合而成的层级经销模式就是典型的传统经营通路。
在过去20年，我们可以发现非常多的消费品、工业品制造业在他们的市场经营中，花很多的时间去研究固有的市场渠道商，去要约、去谈判、最终签约架构。
在紧缺经济时代，这种模式顺理成章，通路商们只是一个过道，因为消费者正在过道的另一端等着急需的产品；而过道商们也同样是高高在上的左右着通路的两端。
这种年代通路商为王，就像中国在20世纪80年代～90年代之间宏观经济政策变味指引的所谓“市场经济�D�D大建批发市场”思路而产生的很多集贸市场批发商，他们是通路商的代表。
他们不是专业的产品推广和市场策略专家，但是他们占据了宏观经济大背景下的有利形势，自发形成了一种简单、实用、高效的市场流通体系。
所以那个年代，生产者与经销商，大家都好，都有盈利。
生产者对自己那些不是太有信心的产品可以广抛绣球争取接纳者，所以伪劣产品也横行；通路商们也可以耗巨资拼抢主流产品搞独家代理无风险的赚取丰厚利润。
那时他们生存的根本条件是因为紧缺的物资成就的。
到了20世纪90年代后期，在一份针对南方传统的食品批发市场经营者的调查显示，这种局面完全打破，那里的经营者首次出现大面积亏损，许多经销商慨叹生意难做、经营亏损、准备改行。
其实这时候大部分日用品、食品已经在过渡的产能“支援”下，开始过剩，而因赚钱效应蜂拥而起的更多通路商们也因为过渡竞争，开始无法“天时地利般”简单赚钱。
在北京，今天有许多90年代蜂拥而入的市场批发商，在21世纪的今天开始失业，这也是一个明照。
今天，我们发现不仅日用品、食品批发商的通路堵死了；家电市场、建材市场、纺织市场等也在步这个后尘。
生产商、通路商一夜间不知所措。
但丝毫没有办法，因为这种现实的根源在于买方市场形成与过于机械的营销通路模式。
可以相象没有任何专业资格的农民都在卖电脑和手机的背景下，市场是如何的无序，无序当然意味着死亡。
◆专业化通路的兴起
顾客的需求决定了专业化经营的需要。
现代营销之父DR.PHILIPKOTLER说过：
营销不是以精明的方式去兜售自己的产品和服务，而是一门创造客户价值的艺术。
该语点破了消费者或客户对产品的索求是基于一种价值的认可和利益的需求。
按lawrence教授的话说就是：
消费者需要的是产品或服务带给他的功能利益（performanceadvantage）和成本利益（costadvantage）。
由此可见，消费者对产品或者说是厂家，他更希望对方提供一个文化价值理念给他们。
实力型知名企业也许会通过媒体宣传的方式告诉人们他的洗发水是如何地让秀发去屑和柔顺，当然他也不会轻易放弃终端促销中人性化的专业沟通，以达到价值理念的传输。
可是传统分销模式，经销商趋利性非常明显，本身多出身非专业领域，与上游企业内部难以形成统一的文化经营理念，缺乏统一的价值观和长远共事默契。
其合作的市场链流程松散，仅有简单的代理与分销概念，无所谓产品文化和价值理念的推广，在竞争和利益面前，双方合作关系极易中解。
显然这种机械模式难以在提倡整合行销的年代生存，而依存此关系生存的上下游企业，在这个年代也只有死路一条。
可见，顺应消费者的需求出发，营销通路必须专业化。
专业化通路的概念就是：
根据产品的专有特性，设计独特的市场卖点，由经过培训授权的专业推广人员，利用专业架构的渠道，进行直效、专业化的销售和服务。
因此，以市场为导向，以顾客为起点，反其道而行思考“顾客－通路－产品－投入－资产”这样一个流程，更有利于我们依据需求与消费特征反馈回来的信息，找到最佳的市场切入点，再建专业合理的通路，这将显得更为科学和实效。
比如我们是做优质美容化妆品的，顾客一定需要相关美容知识，我们就应当架设专业的美容沙龙把服务零距离的展现给客户，进行服务营销，如此更能建立客户信心和稳定目标人群；相反把这些产品随意摆在超市货价和批发市场等传统通路，没有专业的服务和消费引导就埋没了产品的特殊价值。
像台湾自然美、美国雅方、玫玲凯等都是这个行业的佼佼者。
他们采用的是特许授权加盟的连锁型营销通路。
这种通路经营的特质就在于统一经营模式、统一终端形象、统一培训授权等，他的卖点就是要建立起一种专业的形象，当这种统一的专业形象在整个市场形成一个庞大的群体时，整个企业的产品或服务的文化价值就体现出来了，而其竞争力自然加强。
这是一种专业化的营销通路。
有资料表明，在美国，特许连锁经营已成为发展最快和渗透力最强的商业模式，大约50%的零售业销售额来自特许经营商，年销售额突破10000万亿美元，近80种工业采用特许经营作为分销方式。
欧洲在1998年，特许经营销售额达到1190亿美元，共有4000个授权商，总计170000个加盟商。
澳大利亚的特许经营在20世纪70年代首次出现，如今特许经营授权商已超过1800个。
亚洲的新加坡，在1995年有85个国内的特许经营授权商，1996年有125个特许经营授权产商，如今小小狮城，遍布连锁店。
而中国特许经营始于20世纪80年代末，目前国内有超过2000个不同行业的特许经营体系，其发展势头才刚刚开始。
竞争的需要决定了采用专业化通路的必要性。
市场挤压效应产生是源于产品同质化、促销策略雷同化、渠道单一化和过剩的产能。
因此，突破残局的根本在于创新。
在固有产业和产品线的情况下，创新营销是唯一出路。
在人人感叹IT末日的背景下，DELL电脑通过媒体促销进行直效行销的方式，把自己逐步推向行业颠峰，超越IT巨子惠普电脑。
时至今日，很多人还沉浸在疑虑之中：
迈克・戴尔这小子怎会通过直销，把电脑卖出去？
可是今天谁都知道DELL已经成了IT业的老大，蓝色巨人IBM也不得不战战兢兢的时刻提防着他。
这堪称最为经典的工业产销革命：
没有积压、没有赊帐、性价比高、顾客美誉度又好、产品利润还不低、企业获得高速扩张。
即使DELL进入中国市场，也完全没有放弃他的直销方式。
3年过去了，DELL在这个充满传统渠道销售氛围的市场里，再次披荆斩棘中成功雄起。
在同行纷纷落马，营运成本只有同行三分之一，研发投入比例只有同行十分之一不到的情况下，DELL的成功确实是一个奇迹。
但奇迹般发展的背后是一个营销理念的革命，就像有些评论家所说的：
DELL更像一个另类的沃尔玛。
沃尔玛靠低廉的全球采购成本优势嫁接平价经营理念与直营连锁大卖场通路，把自己做成了500强首位，并保持高速发展态势；DELL则靠直销把平价和最新产品形象的价值理念推向市场。
在激烈的市场竞争中。
我们经常发现很多消费品制造业疲于促销，结果声嘶力竭的终端展示、割肉卖血的价格战，还是亏损累累。
有时我们真的想对SONY说：
你的产品确实很有创意，可是难道只有消费电子市场卖的动吗？
为什么不学DELL？
DELL也于近期开始卖数码音响和平面彩电了，sony还有多少竞争力?
我们也更想对国内大部分消费电子及家电制造者说，哪一天你也学一学海尔的“个性化定制直销”，说不定，哪一天最大的冰箱制造者，他的冰箱就是直销出去的，而新款彩电的和更多小电器无疑更容易通过这种方式通向消费者，毕竟DELL已经决定在3年内业绩再成长50%，他的营业额贡献可能就来自这些消费电子产品。
因此，我们更为美的、康佳这样的企业着急，你们的小家电、信息电子产品没想过这种通路吗?
当然靠机遇和创新经营暂时取胜的夏新、TCL等无线通讯新贵，也不会就此高枕无忧，你们也有过这种来自客户端的核心竞争力构想吗?
新经济的出现和发展更催促了专业化通路的诞生。
在没有互联网的年代，人们不知道什么叫烧钱。
互联网的风险投资，烧焦了世界经济的眉梢，但仅此而已。
如今谁能否认网络经济带给世界经济变化的积极一面。
不要看亚虎、亚马孙是如何高速发展；也不要眼红杨致远、丁磊如何暴富。
互联网催生的网际商业、网际服务业、电子商务、虚拟销售通路、虚拟服务平台、管理流程信息化、资源整合扁平化以及门户网站的媒体宣传功能、数据库管理功能等无一不在提醒着传统的事业缔造者，必须不可避免的利用网络通路来架构产品的销售服务平台和管理信息平台。
因为，网络这样一个工具更有利于生产者与经销商及客户间建立起零距离的沟通：
产品卖点、经营理念、游戏规则、商务活动、信用结算、售后服务、关系管理都可以在这里高效的运转。
所以一些传统跨国企业如DELL、海尔等都在服务营销这块首先想到了网络数据库、网上电子销售平台的建立，并以此作为精细营销的开始。
让实体营销与电子商务有机结合，以架构更新、更完善、更简约流程的专业化通路。
诚如GE前任CEO杰克・韦尔奇所言”让我们拥抱网络吧，给我一个你打算如何让贵公司转型的计划，而不只是增加一个网站而已”。
显然，迈克尔・波特的战略经营理念很有启示意义。
避开竞争就得选择差异化营销，并由此培养核心竞争力。
◆专业化通路的内涵
客户的利益需求、市场竞争的需要、新经济的出现呼唤专业化市场通路的诞生。
而专业化的通路不是简单的连锁店、直效行销、电子商务就可以零距离感受市场、抓住市场，并以此实现了客户价值艺术的创造。
专业化通路的内涵主要有：
靠统一的经营理念、统一的营运模式来实现价值链的直效延伸；他的营运方式主要有直营连锁店方式、特许连锁店方式和人脉直效行销；其核心竞争力是基于一种直效行销的内在力量和通路长期稳定的可持续发展。
统一的经营理念。
前文已经提到：
传统经营模式里，生产者希望铺货给代理商并回笼资金结束一个生意；代理商（经销商）利用自己的网络继续往下多铺一种货也等着回笼资金；零售商则等着顾客上门挑选产品，成不成消费者说了算。
在这种关系里面，生产商与通路商建立的只是一种简单的利益关系。
各自的经营理念毫不相同，当然双方的关系脆弱如散沙状。
专业化营销通路里，强调的是生产者必须把自己的经营理念灌输给渠道经销商，双方结盟成为同一事业而奋斗的利益和事业共同体。
生产商提供一整套经营战略并培训通路商，这个组合策略有双方认可的市场前景分析、利益分配模型、渠道保护条例、市场运作方案等维系双方长久合作的企划书，经过培训和授权方式结盟通路营运商；通路商在接受了这个经营理念后，一般选择作为加盟专卖店（特许经销商）的方式开始实践这套由生产商（总部）制定的统一的经营理念，并希冀与授权方长期合作并为自己带来利益。
统一的营运模式。
专业化通路的核心是建立一整套行之有效的统一营运模式。
包括：
统一经营理念的设计和推广方式、产品价格或服务行为的统一标准、统一的行销组合策略、统一的培训和激励机制等等。
只有标准化的运作才能保证产品或服务的价值体现得到市场的认可，最后形成整合的品牌和企业形象，利于整个事业长久的发展。
比如肯德基以其独有的炸鸡原理，让全世界的消费者在不同地区感受其独有的同等口味和服务。
简单的模式，但长远稳定的成长。
直营连锁店方式。
专业化通路强调多种经营要素的统一。
很显然一个实力企业更愿意采用直营的方式布局市场。
像麦当劳利用直营方式把服务、价格、品质三统一的经营理念和统一的营运模式把汉堡包店开到了全球各地；沃尔玛产生五位全球十大富翁的基础也是靠着直营连锁的平价商业卖场蓬勃发展在世界各方；DELL采用媒体直销另辟蹊径、安利采用人脉直销，同样把直营连锁模式发扬光大。
他们都是从传统产业竞争激烈的现实中悟出专业化通路的可行之处，采用了差异化营销的精神，做强做大了相关行业。
特许连锁店方式。
相比于直营连锁，授权经营的连锁（特许连锁店方式）主要指授权方利用自己的专有技术或其它无形资本与受权方（加盟者）的经营性资本相结合来扩张经营规模的一种商业发展模式，经营所有权属于加盟者。
直营连锁系指由同一资本体系的投资而产生的相同管理模式和营运方式的市场通路模式，他们的管理是总部集中制，这点与特许连锁经营的本质区别就在于投资主体不同。
当然在法律关系、管理方式上就有一定的不同。
但是他们的市场营运模式基本相似。
特许连锁经营模式由于其管理方式与经营权属上的不同，在市场表现力上更具有可操作性，加盟方经营的是自己的事业，因此往往在业绩方面比较突出。
这种模式现在成为全世界最主流的市场扩张方式。
尤其是成为有特殊诉求的健康产品首选的营销通路模式。
人脉直效行销方式。
人员的直效行销，是最古老的销售概念，一种基于面对面的商业哲学。
但因为他古老，所以也惊深，往往成为组合行销手段之一。
在20世纪4、50年代，经过美国等发达国家的改良发展，逐渐成为近年来又一种很专业的市场通路营运模式。
这种没有中间流通环节、靠人员独立经销产品的方式强调的是产品优惠直达终端客户、专业形象推广和服务零距离的销售理念。
很容易为消费者信任和接受，所以发展迅速，特别典型的像美国安利、玫玲凯等企业都是利用培养大批的业务员进行产品直销建立起自己的产业王国的。
可见专业化通路营运模式因其人性化、专业化、简约化、战略化，所以更具有系统性和可持续发展的意味，这就是他的核心竞争力。
◆专业化通路也遭遇发展瓶颈
其实，无论多么高明的营销谋略，在今天都会因为改变的外在环境而失去优势，尤其是无处不在的竞争和不断创新的经营理念，都会让现实的优势成为过去。
麦当劳亏损了，因为有更多的星巴克和哈根达斯出现；SEVEN-ELEVEN在进军中国市场时发觉已经来晚了；传统直效行销在遭遇大发展之后迷失了方向，发现自身营业额节节败退，原有的体系复制和市场倍增不再显灵。
这是因为专业化通路经营中的连锁店和人脉直销模式，其统一的营运模式，也遭遇着越来越多新经济元素的冲击�D�D来自客户端需求变化、自身经营理念与新经济人文环境的不相称以及加盟商面对新的诱惑等引发的发展瓶颈。
就好比如客户说：
麦当劳叔叔，您可以送餐吗？
麦当劳就要做一个抉择，而一个不当地选择也许就是一个产业帝国覆灭的时候。
在美国一夜之间关门的跨国大企业不在少数，像安然。
在东南亚各国，现在直效行销行业的发展数据也表明传统大公司的营业额开始下降，竞争力也在下滑。
一些大公司在经营理念的人性化方面与世界新人文观不相协调，人员大量流失，造成企业发展断流失血，造就了大批灵活经营的竞争对手。
这是一种警世，更需要创新来把持。
复合营销的崛起
◆以客户（消费者）为核心的市场链流程再造，建立专业化通路是复合营销的基础
前文分析了传统经销代理制的瓦解是因为他不符合“市场导向、顾客导向”的基本营销法则而没有生命力。
这类似于企业管理内部的流程不合理问题。
由哈默博士等提出流程再造理论BRP之所以引起轰动最主要的是他们认为企业的业务流程必须从顾客的需求出发，以企业现有作业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对流程的构成要素重新组合，产生出更有价值的结果，实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。
到了海尔，张瑞敏称之为“内部模拟市场化”，把外部市场压力转化为企业内部管理单元及个体，内部相互之间的关系不仅是上下级的关系、管理与被管理的关系，而变成了市场的关系，把市场的竞争指数反观到企业内部的每一位员工身上，市场展现在每一个人身上。
海尔集团把原来直线职能式的管理变为对市场负责的机制。
这种内部“市场链”制度，把外部市场竞争效应内部化，即每个人都有一个市场，下道工序的员工就是自己的用户。
原来每个部门都有一个上级，现在所有部门的上级都是市场。
所有人都从对上级负责转变为对市场负责。
这就是经典的SBU（StrategicalBusinessUnit的缩写，即策略事业单位）理论。
通俗地理解，张瑞敏发动的这场“运动”是要把海尔的3万名员工，都变成一个个“小老板”，每个小老板都盈利，都产生价值，那海尔这个大老板不就赚的更多了吗。
显然这种环环相扣，市场先导的价值链管理模式，是BRP的经典，在市场挤压效应产生、买方市场形成的今天更具有可操作性和实际应用价值。
流程再造，推广SBU，让海尔以扁平化管理模型提高了效率，直接面对了市场，使之在竞争中崛起于世界家电王国，企业取得长足发展。
以市场导向为主的今天，企业与市场、与经销商同命运，在企业内部实现流程改造的基础上，如何让企业与经销商与客户建立起科学的外部市场链流程，将更为重要。
其实，新经济的出现，打破了人们的固有思维。
电脑化、数字化、网络化、无线化，BtoB、BtoC，一切变得如此直接。
由一连串“0”和“1”组合的信息让传统营销的4P变得更为顺畅，营销模式自然随之而变。
在整合行销之父舒尔茨博士的书中就有这样的描述“真正的整合行销传播必须达到长期的关系行销（RelationshipMarketing），而与消费者维系久久不散的关系，则有赖于不可或缺的电脑资料库（database），厂商必须熟谙直效行销常用的"接触管理"，有条不紊地与消费者进行适时适地的双向沟通”。
他也同时断言：
4P的行销理论老朽不堪，在这个讲求分众解构的时代，4C已经取而代之一-消费者（Consumer）、消费者满足欲求或需要的成本（Cost）、消费者购物的创造性（Convenience）以及沟通（Communication）。
这本书颠覆了传统行销的理念，并为从事专业化直效行销的市场人士打了一剂强心针。
的确，新经济时代强调的是市场与消费者；强调的是零距离与接触；强调的是需求与创新。
这与近几年兴起的CRM（customerrelationshipmnagement）－顾客关系管理热不谋而合。
CRM强调在企业和顾客之间建立起数字的、实时的、互动的交流管理系统。
在此基础上进行企业与客户之间的经济结构（FinancialBonds）――利益与嘉奖；社会结构（Socialbonds）――感情与荣誉；结构连接（StructuralBonds）――服务与延伸的市场价值链发展。
这就是新一代的营销理念：
改变多级代理经销模式，在建立专业化通路的基础上，添就原有经营理念、经营模式中的新内涵，同时建立以客户为中心、为第一考量的新的外部市场链流程，结合多元的行销要素，打破门户意见和经营思维的瓶颈障碍，把企业推向市场，让通路和客户直接接触企业。
就比如美国安利公司实行的是无店铺直销模式，在中国由于法律限制，改为“店铺＋雇佣直销员”的直效行销。
结果几年下来营业成绩飞速发展，这就要归功于安利公司在连锁店经营当中，嫁接了多元的形象宣传、促销策略和品牌战略。
而这一切在美国简直不可思议。
甚至其中国董事长郑李锦芬都感觉未来不一定放弃店铺经营。
这就是一种很典型的创新，尽管它有一定偶然性。
更有资料表明日本、台湾等地的一些大公司都在摒弃传统的分级经销模式或单纯的直效行销方式。
像台湾地区直销业排名第一的克缇公司就倡导人、店、网络科技的结合，取得长足发展；更多的同类公司甚至结合量贩店、连锁店等混和通路模式在经营。
许多传统经营模式的企业也在嫁接多元的直效行销要素，新进见诸报端的宝洁公司改变流程在沃尔玛等大卖场直接建立特定产品的消费者体验销售中心，就很有效果。
据其与北京华联联合推出的‘婴儿护理中心’销售统计：
宝洁品牌的产品销量同比增长50％以上。
这些与舒尔茨的整合行销、细分市场、深度营销等理论其实都有很好的结合点，是一种延伸，一步跨越。
这是营销方式改变的新动向，我们可以称之为复合营销。
世界本来就是多元的，经济界因为出身不同和行业经验常常自设瓶颈，限制发展。
这是一个错误的信号。
DELL可以让电脑直销，并取得成功，是因为她明白市场先导�D�D消费者为核心的道理。
相比之下，海信难道就不能让彩电通过直销争取更大的市场份额，甚至依靠直销成为世界彩电业老大？
这不是相象，而是可能。
放眼未来，世界文化的大融合，我们没理由不放弃“门户之见”的封闭式思维，以及由此给自身带来的发展障碍。
像2002年度的台湾的一个直效行销大会，就请来中国上市公司用有软件的CEO何经华演讲，据说就是为了打破行业间的”门户”观念，可见，他山之石可以攻玉之古训的深刻意义。
当然，新经营模式的产生，意味着新的创新经营的开始，在保持企业自身拥有专属知识产权、品牌形象、企业文化、营运模式的基本前提下，惟创新的活力恒久不衰，企业才能拥有长久发展的核心原动力。
复合营销也是如此，就比如麦当劳他强调品质、价格与服务三统一，但他更需要创新经营才有生命力一样。
20世纪90年代瑞士手表业不行了，整个国家经济命脉差点垮台，靠市场创新经营的SWATCH公司才得以全力赢回，如今SWATCH是世界上最大的手表集团。
而专业化通路经营先行的新生代，更让雀巢们开始担心星巴克类对他们的市场份额蚕食的警醒；成功建立连锁通路架构“乐购”的实践让“康师傅”看到了市场的新曙光，也提醒着宝洁与沃尔玛这样的巨龙必须抓紧多方整合新的营销元素。
◆复合营销的基本要素
统一CIS的连锁专卖和服务终端成就最具核心竞争力的市场通路：
都说品牌战略越来越重要，在专业化通路建设中，连锁店是一个品牌和形象展示窗口，因此作为授权方的企业必须根据自身产品和产业特色进行专卖店的功能定位，并充分在设计上体现其销售商和服务商的基本功能。
比如健康产业的连锁店其基本职能就有健康咨询、消费引导、销售产品、数据建立、多媒体查询、会员交流等功能同时配备相关职能的工作人员。
统一CIS的专卖店改变了传统分销体制散沙式的文化理念和利益价值观，改变了传统的代理、经销、分销模式下的销售流程，建立的是持久、统一经营模式的通路架构。
架构一旦庞大起来，企业拥有稳定的市场流通管道，对自己的战略经营，其意义非同一般。
这点从美国零售业现状、从沃尔玛以及更多的连锁企业发展势态可见一斑。
其所谓”通路既是核心竞争力”.
变直效行销业务员为经销商（dealer）：
直效行销企业的伟大之处在于其稳建成长的团队和同步增长的业绩。
传统直效行销企业更强调销售团队是“业务员”与“员工”的概念。
业务员卖的是产品和服务，这种理念在21世纪新文化、新经济、新思维的冲击下显得苍白无力，首先客户不仅需要产品和简单的服务，更需要解决方案
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