全面预算编制手册.docx
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全面预算编制手册
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全面预算编制手册
第一部分年度预算的编制
第一章战略目标确定
第一条范围
适用于每年7月初－9月底总裁办公会根据董事会下达的制定战略发展规划的通知，并基于各预算编制部门业务分析预测报告对年度战略目标、备选方案进行分析、明晰、判断和决策的工作过程。
第二条流程说明
步骤
活动内容
流程说明
1
董事会下达编制战略发展规划的通知
每年7月1日之前，董事会下达编制战略发展规划的通知，布置本年度战略发展方向、业务选择、业务收入规模、资本性投资、重大费用支出项目等规划的工作内容和时间要求。
2
总裁办公会讨论确定战略发展规划的框架
每年7月5日之前，事业部总裁根据董事会下达的编制战略发展规划的要求，确定事业部下年度的发展方向，向总裁办公会通报。
7月10日之前，总裁办公会根据事业部总裁提出的发展方向讨论确定战略发展规划的框架和各部门的职责分工。
3
总裁办公会召开战略发展规划编制会议
每年7月15日之前，总裁办公会召集各部门召开战略发展规划编制会议，布置事业部下年度发展方向，下达开始编制战略发展规划的要求，下达战略发展规划的框架、战略发展规划的时间安排、并明确各部门的分工。
4
市场部提交行业和市场分析报告
7月30日之前，市场部通过市场调研等方法提交行业和市场分析报告，重点关注：
行业发展背景；行业供给状况分析；行业需求状况分析；渠道分析；行业竞争格局分析；行业市场发展趋势；行业的盈利性、成长性和困难分析；事业部的发展策略分析。
报告递交总裁秘书，总裁秘书备案并移交南北中国销售部和重点客户部、广告部，为销售部门的业务收入预测提供依据，同时递交总裁办公会，做为总裁办公会讨论制定事业部战略发展规划的依据。
5
南/北中国销售部会同重点客户部提交销售收入和成本预测报告
7月30日之前，南/北中国销售部与重点客户部接到总裁秘书移送的行业和市场分析报告，根据总裁办公会下达的事业部下年度发展方向和战略发展规划框架，结合以前年度经营数据，对下年度事业部的业务收入及与收入相应的成本费用状况进行预测，完成销售收入和成本预测报告，预测报告的主要内容包括预测依据、预测值与历史值的比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容。
8月15日之前，提交给总裁秘书，总裁秘书备案并与其他报告汇总，递交总裁办公会，做为总裁办公会讨论制定事业部战略发展规划的依据。
6
广告部提交广告策略和广告费用预测报告
7月30日之前，广告部总监接到总裁秘书移交的、市场部提供的行业和市场分析报告，根据总裁办公会下达的事业部下年度发展方向和战略发展规划框架，结合以前年度经营数据、广告行业整体市场情况对本年度事业部的广告费用状况进行预测，提交广告策略和广告费用预测报告，预测报告的主要内容包括预测依据、预测值与历史值的比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容，重点关注：
下年度广告策略；广告制作和投放方案；广告费用初步预测。
8月15日之前，广告部总监将报告提交给总裁秘书，总裁秘书备案，与其他部门提交报告一同汇总处理，并递交给总裁办公会，做为总裁办公会讨论制定事业部战略发展规划的依据。
7
计划物流部提交物流策略和报告
7月30日之前，计划物流部总监接到总裁秘书移交的、市场部提供的行业和市场分析报告，根据总裁办公会下达的事业部下年度发展方向和战略发展规划框架，结合以前年度经营数据、对本年度事业部的物流费用状况进行预测，提交物流策略和物流费用预测报告，预测报告的主要内容包括预测依据、预测值与历史值的比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容，重点关注：
下年度物流策略；物流资源分析；广告费用初步预测。
8月15日之前，计划物流部总监将报告提交给总裁秘书，总裁秘书备案，与其他部门提交报告一同汇总处理，并递交给总裁办公会，做为总裁办公会讨论制定事业部战略发展规划的依据。
8
生产管理部提交生产能力分析预测报告
生产管理部根据总裁办公会下达的事业部下年度发展方向和战略发展规划框架，结合以前年度经营数据，提交生产能力分析预测报告，分析预测报告的主要内容包括预测依据、预测值与历史值的比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容，重点关注：
自有生产能力分析；外协生产能力分析；生产能力优劣势分析；生产成本初步分析。
8月15日之前，生产管理部总监将生产能力分析预测报告提交给总裁秘书，总裁秘书备案，与其他部门提交报告一同汇总处理，并递交给总裁办公会，做为总裁办公会讨论制定事业部战略发展规划的依据。
9
财务部提交财务资源分析预测报告
财务部根据总裁办公会下达的事业部下年度发展方向和战略发展规划框架，结合上年度的经营状况和资金使用、需求状况，提交财务资源分析预测报告，报告的主要内容包括预测依据、预测值与历史值的比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容，重点关注：
财务内外部资源分析；财务管理优劣势分析；财务成本初步分析。
8月15日之前财务总监将财务资源分析预测报告提交给总裁秘书，总裁秘书备案，与其他部门提交报告一同汇总处理，并递交给总裁办公会，做为总裁办公会讨论制定事业部战略发展规划的依据。
10
人力资源部提交人力资源分析预测报告
人力资源部总监根据总裁办公会下达的事业部战略发展规划框架，向总裁秘书提交事业部人力资源分析预测报告，预测报告的主要内容包括预测依据、预测值与历史值的比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容，重点关注：
组织结构分析；人力资源供需分析；薪酬与考核分析；人力资源管理优劣势分析；人力资源成本初步分析。
8月15日之前，人力资源部总监将人力资源分析预测报告提交给总裁秘书，总裁秘书备案，与其他部门提交报告一同汇总处理，并递交给总裁办公会，做为总裁办公会讨论制定事业部战略发展规划的依据。
11
行政事务部提交行政事务费用预测报告
行政事务部总监根据总裁办公会下达的事业部战略发展规划框架，结合以前年度行政事务发生情况，提交事业部行政事务费用预测报告，预测报告的主要内容包括预测依据、预测值与历史值的比较、差异分析和本年度初步工作计划等内容，重点关注：
差旅、办公、会议成本初步费用分析预测。
8月15日之前，行政事务部总监向总裁秘书提交事业部行政事务费用预测报告，总裁秘书备案，与其他部门提交报告一同汇总处理，并递交给总裁办公会，做为总裁办公会讨论制定事业部战略发展规划的依据。
12
总裁秘书整理好分析预测报告
8月20日之前，总裁秘书收集并整理好各部门提交的分析预测报告，递交总裁办公会。
13
总裁办公会提出战略发展规划的备选方案
8月25日之前，总裁办公会根据各部门提交的相关分析预测报告，召开会议讨论并提出事业部发展战略发展规划的备选方案。
14
总裁秘书整理形成事业部发展战略报告初稿
8月31日之前，总裁秘书根据总裁办公会的讨论以及各部门提交的相关分析预测报告整理形成事业部发展战略报告初稿。
战略发展规划报告初稿包括：
内外部环境分析；总体战略；战略目标体系；组织结构调整目标；总体财务及经营目标（包括下年度总体销售收入目标和利润目标）等内容。
15
总裁办公会审核战略发展规划初稿
总裁办公会审核总裁秘书整理的战略发展规划初稿，如果不通过，提出修改意见，并由总裁秘书修改，则进入步骤13；或者要求各相关部门重新修订提交的报告，则分别进入步骤4、5、6、7、8、9、10。
总裁办公会审核发展战略发展规划通过之后，在9月10日之前递交董事会审批。
16
董事会审批发展战略发展规划
董事会根据7月初下达的制定战略发展规划的通知审批事业部上报的战略发展规划，审批不通过，董事会提出修改意见，由总裁组织总裁办公会修订，修订后重新报董事会审批；审批通过则形成事业部战略发展规划，于9月20日之前正式下达到事业部。
17
总裁办公会讨论确定组织保证和资源分配
9月30日之前总裁办公会根据董事会审批并下达的战略发展规划讨论确定事业部相应的组织保证和资源分配，重点关注：
组织结构调整方案；职能战略；达成年度财务及经营目标的资源配置；业务战略。
并由总裁秘书整理形成会议纪要，总裁办公会会签并下发至各职能部门。
18
进入预算启动流程
在经过董事会审批的事业部战略规划和总裁办公会确定的职能战略和业务战略的指导下，10月8日之前，预算管理委员会召开预算启动会议，进入“预算启动流程”。
第三条控制目标
（一）确保预算启动之前各预算编制部门能够充分理解公司当年的战略目标，并达成共识。
（二）确保公司战略目标的确定能够基于客观的预测信息，使所确定的目标具有可实现性，避免过高或过低的定位导致无法切实发挥战略目标的控制和导向性作用。
第四条主要控制点
（一）每年7月初董事会下达编制战略发展规划的通知，9月20日之前董事会审批完毕并下达事业部战略发展规划。
（二）事业部总裁办公会是事业部战略发展规划制定的负责机构，总裁秘书负责整理形成事业部战略发展规划文本文件。
（三）事业部各部门为总裁办公会制定战略参考依据。
（四）战略发展规划经总裁审核通过后报董事会审批。
（五）事业部总裁办公会是根据董事会下达的战略发展规划落实职能战略和业务战略的责任机构，总裁秘书副总整理形成文本文件。
（六）公司各副总裁和部门总监需准时参加公司战略目标确定的工作会议，不得缺席。
第二章预算启动
第一节范围
适用于每年10月8日之前由总裁办公会（预算管理委员会）组织分解年度经营指标，并落实事业部各预算编制部门的预算编制工作，以及10月22日各部门正式开始编制预算，包括战略发展规划的下达、年度经营指标的分解和下达、各预算编制部门预算责任的落实、全面预算全套文件的下发和全面预算编制的培训。
第二节流程说明
步骤
活动内容
流程说明
1
预算管理委员会召开预算启动会议
上接“战略目标确定流程”，每年10月8日之前，接到董事会审批的战略发展规划，预算管理委员会召集副总裁、各部门总监召开预算启动会议。
在会议上，总裁向与会人员传达董事会下达的战略发展规划。
2
预算管理委员会讨论事业部经营计划
预算启动会议与会人员根据公司战略目标，讨论确定事业部年度预算编制时间，并落实各预算编制部门在实现经营目标值中的职责。
3
总裁秘书整理形成预算启动会议纪要
预算启动会议之后，总裁秘书根据预算启动会的会议精神和决议内容，整理并形成预算启动会议纪要，会议纪要包括：
（1）事业部战略发展规划的下达；
（2）事业部的年度经营目标，包括事业部总体销售收入目标和事业部总体利润；
（3）事业部的年度工作重点；
（4）各预算编制部门职责；
（5）预算编制的时间要求。
预算管理委员会与会成员会签会议纪要，在10月10日之前由总裁秘书下发到各预算编制部门，包括九鑫集团采购中心和九鑫集团研发中心。
4
财务部测算营销费用率和现金流量
财务部根据总裁办公会确定的事业部总体销售收入目标和事业部总体利润目标以及以前年度的业务数据测算：
☐事业部总体营销费用率
☐事业部总体现金流量指标
10月13日之前，财务部总监将各项指标递交总裁秘书汇总处理。
5
市场部测算铺货率、产品渗透率和新产品销量比
市场部根据预算管理委员会确定的事业部总体销售收入目标和事业部总体目标利润，并依据以前年度业务数据测算：
☐各项产品铺货率
☐各项产品渗透率
☐新产品销量比例指标
10月13日之前，市场部总监将各项指标递交总裁秘书汇总处理。
6
销售部测算销售人员人均销售量、订单满足率
销售部根据预算管理委员会确定的事业部总体销售收入目标和事业部总体利润目标测算：
☐销售人员人均销售量
☐订单满足率
10月13日之前，市场部总监将各项指标递交总裁秘书汇总处理。
7
总裁秘书汇总指标报预算管理委员会
10月14日之前，总裁秘书汇总财务部、市场部和销售部所测算的年度经营指标，递交给预算管理委员会。
8
预算管理委员会讨论确定指标
预算管理委员会讨论并审核财务部、市场部和销售部测算的年度经营指标，如果审核不通过，预算管理委员会提出修改意见，要求各部门修改后重新审核。
审核通过，并由总裁秘书汇总，于10月16日之前形成会议纪要，总裁办公会成员会签并由总裁秘书传递至各相关部门。
9
年度经营指标的分解
销售部对年度收入和费用指标进行分解：
☐销售收入指标的分解（分解到各区域）
☐各省办管理费用（营业费用）的分解
10月18日之前递交总裁秘书汇总处理。
10
年度经营指标的分解
财务部对费用指标进行分解：
☐事业部本部管理费分解到各部门
10月18日之前递交总裁秘书汇总处理。
11
年度经营指标的分解
市场部对市场管理指标分解：
☐铺货率（分解到各省办）
☐产品渗透率（分解到各省办）
☐新产品销量比率（分解到各省办）
☐各省办市场费用的分解
10月18日之前递交总裁秘书汇总处理。
12
年度经营指标的分解
重点客户部分解重点客户相关销售指标：
☐重点客户部销售收入指标的分解（分解到各城市门店）
☐各省办重点客户市场费用的分解
10月18日之前递交总裁秘书汇总处理。
13
总裁秘书汇总提交预算管理委员会
总裁秘书对销售部、市场部和重点客户部分解的相关年度经营指标进行汇总，10月18日报预算管理委员会。
14
预算管理委员会审核年度经营指标的分解
预算管理委员会审核销售部、市场部和重点客户部分解的相关年度经营指标，审核不通过，预算管理委员会提出修改意见，要求该部门修改，修改完成后重新审核。
审核通过，10月20日之前由总裁秘书下发到各相关部门。
15
各预算编制部门召开本部门预算工作会
各预算编制部门总监在预算启动会议结束后，及时召开本部门内部预算工作会，在本部门内部挑选关键岗位人员，准备开始编制本部门预算。
内部预算工作会议中需将公司预算启动会议精神传达到部门内部员工，并提前考虑和准备部门内部预算编制和执行过程中可能遇到的问题。
16
预算管理办公室组织预算编制培训
预算管理办公室及时组织对各部门预算编制人员进行年度预算编制的培训，在培训中对预算编制流程、各项数据的预测方法、计划表填制方法，以及年度预算工作重点等内容进行培训和充分的沟通，确保预算编制人员完全掌握预算编制方法。
17
预算管理办公室下发计划表
预算编制培训之后，预算管理办公室下发全面预算指导文件，包括事业部全面预算目标下达文件；全面预算假设；全面预算表格；全面预算编制手册和编制进度要求。
18
各预算编制部门开始预算编制
每年10月22日各预算编制部门的预算编制人员正式开始年度部门预算的编制工作，编制依据主要是公司年度经营目标、预算启动会议纪要以及全面预算指导文件，具体编制方法与步骤转接“各部门预算编制流程”。
第三节控制目标
（一）确保预算启动之前各预算编制部门能在充分理解事业部下年度战略目标的基础上，就年度财务和经营目标以及各项分解指标达成共识，并致力于通过年度预算的编制达成事业部年度战略目标。
（二）确保年度预算工作要求和预算表格能及时下达到各预算编制部门，并保证关于年度预算工作的指导性要求能够从上往下得到有效传达。
（三）确保事业部各预算编制部门在年度预算工作中的职责得到合理的划分和落实。
第四节主要控制点
（一）每年10月8日之前预算管理委员会（总裁办公会）召集副总裁、部门总监、九鑫集团采购中心负责人和九鑫集团研发中心负责人召开预算启动会议，讨论确定事业部年度运作计划及经营目标值，并落实各预算单位在实现经营目标值中的责任。
（二）总裁秘书在预算启动会议后将事业部年度运作计划整理成文，待事业部领导层进行会签后，由总经理正式批准下发。
（三）各预算编制部门负责人必须向本部门人员充分传达和贯彻预算编制的内容和要求。
（四）预算管理办公室对各预算编制人员培训，并下发全面预算全套文件。
第三章各部门预算的编制
第一节范围
适用于事业部各预算部门按事业部战略发展规划、年度经营目标和预算启动会议安排，对本单位收入、费用、成本、投资等计划表格的编制和提交过程。
第二节流程说明
（一）市场部预算编制流程
步骤
活动内容
流程说明
1
市场部编制计划表（业务计划）
“预算启动流程”转入，每年10月22日起，经过与销售部门人员充分的沟通，并参照以前年度市场运作状况，市场部预算编制人员根据事业部战略发展规划、年度财务和经营目标、外部市场环境制定事业部各个产品的目标市场定位、定价策略、价格策略、针对目标市场的促销策略、新产品计划和营销渠道策略等规划，并填写计划表格，包括：
☐SC-01《市场营销策略与方案》
☐SC-02《产品上市与退出计划》
☐SC-03《市场促销计划》
☐SC-04《市场调研计划》
☐SC-05《市场铺货规划》
☐SC-06《新品铺市规划》
同时拟定下年度“销售产品目录”，并明确标出产品品名、规格、市场价格、下年度销售状态（本年度已销售下年度继续销售/本年度已销售下年度以新产品替代/本年度已销售下年度停止销售/新产品）
10月24日之前，市场部总监审核完毕、签字确认并将以上表格报营销副总裁审核。
2
营销副总裁审核
营销副总裁根据事业部战略规划、年度经营目标和以前年度业务数据审核市场部报来的业务计划表，审核不通过，提出明确的修改意见，市场部总监调整，审核通过，返回市场部，同时营销副总裁提请召开总裁办公会，审批市场业务计划。
3
总裁办公会审批市场部计划表（业务计划）
10月26日之前，总裁办公会召开会议，对市场部递交的以上5张业务计划表进行审批，对计划的合理性及计划与战略目标的吻合程度进行评判。
针对异常数据核实计划编制方法和计划数据来源。
若审核不通过，总裁办公会提出修改意见，总裁秘书形成会议纪要，由部门总监和部门预算编制人员调整，调整完毕重新由总裁办公会审核。
4
预算管理岗将表格移送至重点客户部、南北中国销售部、广告部和集团研发中心
审批通过后，预算管理岗将以上表格备案，10月28日前移送至相关部门：
☐SC-01《市场营销策略与方案》、SC-02《产品上市与退出计划》、SC-03《市场促销计划》、SC-05《市场铺货规划》、SC-06《新品铺市规划》移送至重点客户部，做为重点客户部编制KA-01《重点客户年度市场活动计划表》和KA-02《重点客户年度销售即市场费用计划表》的依据。
☐SC-01《市场营销策略与方案》、SC-02《产品上市与退出计划》、SC-03《市场促销计划》、SC-05《市场铺货规划》、SC-06《新品铺市规划》移送至南北中国销售部，做为南北中国销售部编制年度销售计划表的依据。
☐SC-01《市场营销策略与方案》、SC-02《产品上市与退出计划》、SC-03《市场促销计划》移送至广告部，做为广告部编制GG-01《年度广告投放计划表》、GG-02《年度广告制作计划表》、GG-03《年度公关活动计划表》、GG-04《年度展览计划表》的依据。
☐SC-02《产品上市与退出计划》移送至九鑫集团研发中心，做为研发中心编制YF-01《新产品研发计划表》的依据。
☐SC-03《市场促销计划》和SC-04《市场调研计划》做为财务部编制FY-02《年度XX营业费用预算表》的依据。
同时财务部根据“销售产品目录”测算产品的出厂价格。
5
市场部编制部门费用计划
由市场部预算编制人员编制根据事业部组织结构和业务需要填写：
☐SC-07《市场部人员需求计划表》
☐SC-08《市场部年度培训需求计划表》
☐SC-09《市场部年度培训计划表》
☐SC-10《市场部年度固定资产需求表》
☐SC-11《市场部年度无形资产需求表》
☐SC-12《市场部年度差旅费计划表》
☐SC-13《市场部年度招待费计划表》
☐SC-14《市场部年度办公用品需求计划表》
☐SC-15《市场部年度其他费用计划表》
编制完成，市场部总监签字确认并于10月30日之前递交事业部营销副总裁审批。
6
营销副总裁审批
事业部营销副总裁根据事业部战略规划、年度经营目标、业务需要和以前年度业务数据审批市场部报来的各费用表，审批不通过，提出修改意见，市场部总监调整，审批通过，于11月2日之前返回市场部总监。
7
预算管理岗备案并移交相关部门
市场部总监11月2日之前将各费用计划表交预算管理岗汇总备案，预算管理岗将表格移送至相关部门：
☐SC-07《市场部人员需求计划表》移交人力资源部，做为人力资源部编制RS-01《年度工资计划表》的依据。
☐SC-08《市场部年度培训需求计划表》移交人力资源部，做为人力资源部编制RS-02《人力资源部年度培训计划表》的依据；移交行政事务部，做为行政事务部根据人员数量和事业部相关标准编制XZ-06《年度移动电话汇总表》的依据。
☐SC-09《市场部年度培训计划表》移交人力资源部做为备案。
☐SC-10《市场部年度固定资产需求表》移交行政事务部，做为行政事务部编制XZ-01《XX总部年度固定资产采购计划表》的依据。
☐SC-11《市场部年度无形资产需求表》移交行政事务部，做为行政事务部编制XZ-03《XX总部年度无形资产采购计划表》的依据。
☐SC-12《市场部年度差旅费计划表》做为财务部编制CW-08《年度差旅费计划汇总表》的依据。
☐SC-13《市场部年度招待费计划表》做为财务部编制CW-09《年度差旅费计划汇总表》的依据。
☐SC-14《市场部年度办公用品需求计划表》移交行政事务部，做为行政事务部编制XZ-05《XX总部年度办公用品采购计划表》的依据。
☐SC-15《市场部年度其他费用计划表》做为财务部编制CW-12《XX总部年度费用汇总表》的依据。
（二）（南/北）中国销售部预算编制流程
步骤
活动内容
流程说明
1
销售部审核产品销售目录
“财务部预算编制流程”转入，每年10月26日之前，南北中国销售部总经理收到预算管理办公室转来的下年度“产品销售目录”，根据市场销售情况测算单品的利润，如需修改，提出明确的修改意见，10月28日之前，提交总裁办公会做为审批依据，转入“财务部预算编制流程”。
2
销售部下达分解指标、布置预算任务
预算启动之后，每年10月28日，南北中国销售部总经理收到经总裁办公会审批通过的下年度“产品销售目录”和预算管理岗转来的市场部业务计划：
☐SC-01《市场营销策略与方案》
☐SC-02《产品上市与退出计划》
☐SC-03《市场促销计划》
☐SC-05《市场铺货规划》
☐SC-06《新品铺市规划》
以及财务部预算管理办公室转来的重点客户部的业务计划：
☐KA-01《重点客户年度市场活动计划表》
☐KA-02《重点客户年度销售及市场费用计划表》
11月1日之前，南北中国销售部下发“关于省办事处上报工作总结和预算编制启动的通知”，将已经总裁办公会审批通过的销售收入指标和费用分解情况通知到各省办事处经理。
启动“省办事处预算编制流程”。
3
南/北销售部总经理审核省办事处销售计划表
“省办事处预算编制流程”转入，11月8日之前，南/北销售部总经理审核所辖各省办事处上报的SB-01《省办年度销售计划表》、CS-01《城市联络处年度销售计划表》、CS-02《城市联络处年度销售计划表（分客户）》，审核不通过，要求省办事处经理修改后重新上报审核。
4
销售部文员填写销售部年度销售计划表
审核通过，则由销售部文员汇总填写XS-02《X中国销售部年度销售计划表》，填写完毕后，销售部总经理审核并签字认可，审核通过后于11月10日之前报营销副总裁业务助理汇总处理。
5
营销副总裁业务助理汇总填写XX年度销售计划汇总表
营销副总裁业务助理汇总南北中国的《中国销售部年度销售计划表》，填写XS-02《XX年度销售计划汇总表》，连同《南销售部
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