第8章竞争战略.ppt

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第八章竞争战略,事业部战略BusinessUnitsStrategic,对经营单一产品的中小企业而言，其战略也即竞争战略。

竞争战略主要针对企业如何在所选定的行业或事业领域与竞争对手展开有效竞争的问题。

即主要解决竞争手段问题。

它是企业取得竞争优势的“一般竞争战略”。

美迈克尔波特：

“在竞争中，企业为了建立与五种力量抗衡的有利的战略地位，并超过其他竞争者，有三种一般竞争战略可供选择：

低成本战略、差异战略和集中战略”。

成本领先战略又称低成本战略，是指企业的全部成本水平低于竞争对手，即在追求规模效益的基础上降低成本。

20世纪70年代由于“经验曲线”理论的流行，使成本领先战略得到了普遍应用。

尽管企业对产品质量、服务以及其他方面也不可忽视，但成本领先战略的主旨是使企业的成本水平低于竞争对手。

采用成本领先战略，意味着企业可以通过其低成本地位来获得持久的竞争优势，从而成为行业中高水平的经营单位。

第一节成本领先战略,如何制定低成本战略,1、确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产2、了解和分析竞争对手的价值链3、研究价值活动的成本形成机制4、控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势,低成本战略的好处和风险,1、好处（战略利益）对抗现有竞争对手增强和供应商、消费者的讨价还价能力抵挡替代品的威胁形成进入障碍，抵抗新进入者的威胁2、风险后来居上从而使成本更低技术进步降低企业资源的效用丧失对市场变化的敏锐洞察力受外部环境的影响大,注意事项,1、只重视制造成本2、忽视采购3、忽视间接地或规模小的活动4、对成本驱动因素的错误判断5、缺少对价值活动的内在联系的协调与优化6、忽视对价值链的重组7、过度降价导致利润率降低,差异化战略是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。

差异化战略应该是顾客感受到的、对其实际价值的产品或服务的独特性，而不是企业自我标榜的独特性。

第二节差异化战略,差异化战略的制定,弄清企业价值链对买方价值链的影响确定买方的购买标准评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源制定差异化战略方案检验差异化战略的持久性,差异化战略的优势,1、能建立顾客对产品或服务的忠诚度2、顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍3、能产生高的边际效应，增强企业对付供应商讨价还价的能力4、降低购买者对价格的敏感度5、建立顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌,差异化战略的风险,1、面临实行低成本战略企业的威胁2、买方需要的差异化程度下降带来的威胁3、模仿者的威胁,1思维差异企业不随流俗，进行逆向思维，找准市场的“空白点”，并及时去填补，赢得消费者的青睐。

2功能差异功能效用是满足消费者潜在需求或显在需求的载体。

企业应以产品的功能差异去满足消费者的需求差异，在两者的结合中形成、发展自己的目标顾客群。

如何实现差异化：

3质量差异质量是产品的生命，“零缺陷”的产品质量无疑是消费者所追求的。

产品质量又是具体而实在的。

许多情况下，需要以质量的差异来满足顾客群的需求差异。

4品牌差异品牌的基本功能是辨识卖者的产品或劳务，以便同竞争者及其产品相区别。

品牌是一种知识产权，更是企业宝贵的无形资产。

差异化误区,无价值的独特性定价过高过度差异化忽视价值信号的需要只重视产品而不重视价值链,第三节集中化战略,将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略形式：

1、成本集中化2、差异集中化,集中化战略的优势和风险,1、战略利益在特定细分市场上，避免了在大市场内与竞争对手的直接竞争2、战略风险竞争对手可能会进入企业选定的细分市场狭窄的小市场中的顾客需求会与大市场趋同当企业选择的细分市场具有吸引力时，会导致竞争厂商的进入,第四节产业不同发展阶段的竞争战略,一、新兴产业二、成熟产业三、衰退产业,分散产业中的企业竞争战略,分散产业造成分散产业的经济原因分散产业中的企业竞争战略,分散产业：

所谓分散型产业是指，在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。

造成分散型产业的经济原因,产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业。

多样化的市场需求。

当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。

产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企业具有很大的优越性。

高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上。

分散产业中的竞争战略选择,建立严格管理下的分权组织结构。

采用统一化的设备。

增加附加价值。

产品类型或产品部分专门化。

顾客类型专门化。

订货类型专门化。

集中于地理区域。

简朴实惠。

一、新兴产业的竞争战略,1新兴产业的概念2新兴产业和创新3新兴产业的进入壁垒和发展障碍4新兴产业的竞争战略5新兴产业的风险及其管理战略,1新兴产业的概念,新兴产业：

是指新出现的产业，也可能是重新出现的产业，其形成的原因往往是技术创新、相对成本变化、新的消费需求的出现，或者是环境变化使一类新产品或新服务有了商业机会。

2新兴产业和创新,新兴产业和创新的关系创新的过程创新的收益分配创新收益分配的决定因素,新兴产业和创新的关系,创新是新兴产业的首要特点。

创新是企业在新兴产业中取得竞争优势的根本。

创新的过程,创新的收益分配,对创新来说，可持续性和专有性无法分开，大部分创新利益为创新者、使用者、模仿者、供应者共享。

其关键问题是分配取决于各方力量，专有性很强，则创新利益主要由创新者独享，若专有性不强则创新者以外的人受益大。

进入壁垒：

早期：

专有技术垄断、销售渠道狭窄、较高的进入成本、风险难以控制晚期：

规模经济、品牌差异、后来者劣势发展障碍：

上下游关系不匹配、消费者等待观望、替代威胁,3新兴产业的进入壁垒和发展障碍,4新兴产业的竞争战略,产业先驱者的竞争战略：

培育产业把握产业变化设置产业障碍以攻为守后进入者的竞争战略：

挑战先驱者模仿战略,1尽快使产业结构成型2进入时间选择3利用不同的创新开发利用模式公司模式还是硅谷模式授权、外包、战略联盟、合资、内部化4领先还是跟随专利保护的形式和有效性辅助性资源和技术标准情况5营造有利于创新的企业环境寻找、激发、塑造特定的个人性格以市场为导向跨职能整合的挑战,5注意事项,6新兴产业中企业发展面临的问题,1、缺乏获得原材料和零部件的能力2、缺乏基础3、缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定4、顾客困惑5、在金融界的形象和信誉度6、有关政府部门的批准,7新兴产业的风险及其管理战略,风险：

技术风险、战略风险、市场风险、成本风险管理战略：

与主导用户合作：

尤其是产业发展的早期阶段限制风险头寸：

财务和投资以最小化多样性风险为目标。

增加企业弹性：

跟踪市场并及时调整,二、成熟产业的竞争战略,1.成熟产业的特征2.成熟产业竞争战略的选择3.防止进入战略误区,1.成熟产业的特征,产业增长速度减慢价格和服务竞争趋于激烈盈利能力下降兼并和收购开始增加企业面临全新的调整,2.成熟产业竞争战略的选择,成本领先战略差异化战略产品结构调整正确定价改革工艺和革新制造办法选择适当的顾客购买廉价资产开发国际市场,成本领先战略,成熟对竞争优势有二大重要影响：

可能会减少建立竞争优势的机遇；可能会使这些机遇更多地出现在成本方面而非差异化方面成熟产业成本领先的主要来源：

规模经济、低成本投入、低日常开支,成熟产业成本领先的主要战略：

-资产和成本大手术产品选择和市场选择通俗的生产率改进措施业务流程再造整合产品系列,成熟产业差异化主要来源和战略,成熟产业差异化主要来源：

不是产品本身，而是与产品向关的售前售后程序，如服务、配件、购买的便利性、速度、信贷、升级能力等。

成熟产业差异化主要战略：

分拆出售组合产品和服务重新评价分销渠道提供补充服务（如：

信贷、运货、维修）等,3.成熟产业中企业应注意的问题,对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设防止盲目投资为了短期利益而轻易的放弃市场份额对产业实践中的变化做出不合理的反应坚持以高质量为借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销现存产品企业应避免过多的使用过剩生产能力。

三、衰退产业的竞争战略,衰退产业的特征产业衰退的原因影响企业制定战略的因素衰退产业中的战略选择,1衰退产业的特征,衰退产业产品需求的价格弹性很小，但价格竞争富有攻击性衰退产业竞争者数目减少，垂直一体化趋势加强，但一些新来者能以极其低廉的价格取得现有企业的资产衰退产业产品在国民经济中的比重呈下降趋势，产品市场萎缩，生产能力过剩衰退产业产品缺乏技术变化（反应在新产品问世少和工艺技术稳定上）衰退产业物质资源和人力资源的平均年龄都很大,2产业衰退的原因,技术创新带来的商品替代经济全球化带来的国外商品冲击消费水平和结构变化新加入的企业过多,3影响企业制定战略的因素,衰退产业战略制定的关键：

根据衰退的需求调整生产能力影响企业制定战略的因素对衰退的预测能力产业退出的障碍,对衰退的预测能力,对衰退的预测能力受制于产业竞争的不确定性，而不确定性又受到产业竞争加剧和需求变化的影响。

竞争加剧的原因：

专业化设备对企业设置的退出壁垒；少数大企业对产业的未来抱有幻想；产业内企业势均力敌；企业对市场需求估计错误；供应商和外部分销渠道的变化等。

竞争的不确定性：

需求有时平稳递减，有时回升；衰退速度有时缓慢，有时加快；获利能力有时下降，有时增加等。

产业退出的障碍,耐用的专业性资产形成的资本障碍或沉没成本工厂关闭成本资产处置多角化经营的影响管理层约束,4衰退产业中的战略选择,坚壁战略：

找出衰退产业中能保持稳定的需求或下降速度慢的需求市场。

领先战略：

通过面对面竞争成为产业中保留下来的少数企业。

收割战略：

目的是最大限度利用现有的一切实力快速放弃战略：

从出售中获得最高卖价战略创新：

影响选择衰退战略的条件,1衰退产业的结构：

需求或剩余需求的特征、退出障碍情况、竞争格局2企业自身所具有的相对竞争实力,第五节不同市场竞争地位下的竞争战略,市场领导者：

通用汽车可口可乐市场挑战者：

福特百事可乐市场跟随者：

娃哈哈市场补缺者：

比亚迪汇源果汁,市场领导者,处于主导地位的厂商想要维持其第一的竞争地位，可以采取三方面的行动：

1寻找扩大总需求的方法；2凭借良好的攻击与防卫策略来维持其现有的市场占有率；3即使市场规模不变，厂商可以设法进一步扩张其市场占有率。

一、扩大市场需求量,市场主导者是市场需求量扩大后直接的也是最大的受益者，一般来说，市场主导者可从三个方面扩大需求量：

1、发掘新的使用者2、开辟产品的新用途3、增加使用者对产品的使用量。

（一）新的使用者每种产品都有吸引新的使用者、增加使用者数量的潜力。

因为可能有些消费者对某种产品还不甚了解；或产品定价不合理；或产品性能有缺陷。

（二）新用途为产品开辟新的用途，可扩大需求量并使产品销路久畅不衰。

（三）更多的用量说服顾客一次使用更多量的产品,保护市场占有率,市场主导者任何时候也不能满足于现状，必须在产品的创新、服务水平的提高、分销渠道的有效性和降低成本等方面真正处于该行业的领先地位。

主导者应该在不断提高服务质量的同时，抓住对手的弱点主动出击。

1、创新战略,在新产品开发、分销渠道、促销及顾客服务等方面不断创新，以满足顾客新的需求,2防御战略,1阵地防御在其领域周围构筑堡垒。

这是最基本的防御方式。

但也决不能将所以的力量都投入这种防御，而且对营销者来说，只保卫自己目前的市场和产品，属于“营销近视症”2侧翼防御市场主导者除了保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。

特别要注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。

3以攻为守“先发制人”式的防御，即在竞争者尚未进攻之前，先主动攻击竞争对手。

具体做法是：

当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或是对市场上的所有竞争者全面攻击，造成全方位的威胁。

4反攻防御当市场主导者受到攻击时，一种有效的防御就是同时反攻入侵者的主要阵地。

另外，公司应当要注意找到一个进行有效攻击的最佳攻击点。

5机动防御这种策略是指公司不仅要防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地，作为未来防御和进攻的中心。

其中市场扩展可通过两种方式实现：

市场扩大化和市场多角化。

（1）市场扩大化将公司注意力从目前的产品上转移到有关该产品的基本需要上（更广泛的消费者需求），并就该需求开展全面技术研究与开发。

（2）市场多元化公司向无关的其他市场扩展，实行多元化经营。

6收缩防御在所有市场上全面防御有时候会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收缩，即放弃疲软的市场，把力量集中到更重要的市场上去。

三、扩张市场占有率,注意：

1该决策引起反垄断的可能性2为提高市场占有率所付出的代价。

有时候为了保持市场主导地位，甚至要在较疲软的市场上主动放弃一些份额。

3在夺取市场份额时所采用的营销组合策略是否正确。

有些营销手段对提高市场占有率很有效，却不一定能增加利润。

只有在以下两种情况下市场占有率才同收益成正比：

1）单位成本随市场占有率的提高而下降；2）产品的价格的提高大大超过了为提高产品质量所投入的成本。

市场挑战者战略,挑战者在明确战略目标时，必须确定谁是主要竞争对手。

1、攻击市场领先者。

这是一种既有风险又具潜在价值的战略。

一旦成功，挑战者企业的市场地位将会发生根本性的改变，因此颇具吸引力。

企业采用这一战略时，应十分谨慎，周密策划以提高成功的可能性。

进攻领先者需要满足的基本条件,1拥有一种持久的竞争优势，比如成本优势或创新优势。

以前者之优创造价格之优，继而扩大市场份额；或以后者之优创造高额利润。

2在其他方面程度接近。

挑战者必须有某种办法部分或全部地抵消领先者的其他固有优势。

3具备某些阻挡领先者报复的办法。

必须使领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复。

如果没有一些阻挡报,2、攻击与自身实力相当的企业。

抓住有利时机，向那些势均力敌的企业发动进攻，把竞争对手的顾客吸引过来，夺取它们的市场份额，壮大自己的市场。

这种战略风险小，若几番出师大捷或胜多败少的话，可以对市场领先者造成威胁，甚至有可能改变企业的市场地位。

3、攻击实力较弱的企业。

当某些中、小企业出现经营困难时，可以通过兼并、收购等方式，夺取这些企业的市场份额，以壮大自身的实力和扩大市场占有率。

选择进攻策略,1、正面进攻。

市场挑战者集中优势兵力向竞争对手的主要市场阵地正面发动进攻，即进攻竞争对手的强项而不是它的弱点。

采用此战略需要进攻者必须在提供的品（或劳务）、广告、价格等主要方面大大超过竞争对手，才有可能成功，否则采取这种进攻战略必定失败。

为了确保正面进攻的成功，进攻者需要有超过竞争对手的实力优势。

2、侧翼进攻。

市场挑战者集中优势力量攻击竞争对手的弱点。

此战略进攻者可采取“声东击西”的做法，佯攻正面，实际攻击侧面或背面，使竞争对手措手不及。

具体可采取两种策略：

（1）地理性侧翼进攻。

即在某一地理范围内针对竞争者力量薄弱的地区市场发动进攻。

（2）细分性侧翼进攻。

即寻找还未被领先者企业覆盖的商品和服务的细分市场迅速填空补缺。

3、围堵进攻。

市场挑战者开展全方位、大规模的进攻策略。

市场挑战者必须拥有优于竞争对手的资源，能向市场提供比竞争对手更多的质量更优、价格更廉的产品，并确信围堵计划的完成足以能成功时，可采用围堵进攻策略。

例如，日本精工公司对美国手表市场的进攻就是采用围堵进攻战略成功的范例。

4、迂回进攻。

市场挑战者完全避开竞争对手现有的市场阵地而迂回进攻。

（1）实行产品多元化经营，发展某些与现有产品具有不同关联度的产品；

（2）实行市场多元化经营，把现有产品打入新市场：

（3）发展新技术产品、取代技术落后的产品。

5、游击进攻。

以小型的、间断性的进攻干扰对方，使竞争对手的士气衰落，不断削弱其力量。

向较大竞争对手市场的某些角落发动游击式的促销或价格攻势，逐渐削弱对手的实力。

游击进攻战略的特点是不能依仗每一个别战役的结果决出战局的最终胜负。

市场追随者战略,市场追随者是指安于次要地位，不热衷于挑战的企业。

（1）紧密追随。

战略突出“仿效”和“低调”。

跟随企业在各个细分市场和市场营销组合，尽可能仿效领先者。

以至于有时会使人感到这种跟随者好像是挑战者，但是它从不激进地冒犯领先者的领地，在刺激市场方面保持“低调”，避免与领先者发生直接冲突。

有些甚至被看成是靠拾取主导者的残余谋生的寄生者。

（2）距离追随。

战略突出在“合适地保持距离”。

跟随企业在市场的主要方面，如目标市场、产品创新与开发、价格水平和分销渠道等方面都追随领先者，但仍与领先者保持若干差异，以形成明显的距离。

对领先者既不构成威胁，又因跟随者各自占有很小的市场份额而使领先者免受独占之指责。

采取距离跟随策略的企业，可以通过兼并同行业中的一些小企业而发展自己的实力。

（3）选择追随。

战略突出在选择“追随和创新并举”。

跟随者在某些方面紧跟领先者而在另一些方面又别出心裁。

这类企业不是盲目跟随，而是择优跟随，在对自己有明显利益时追随领先者，在跟随的同时还不断地发挥自己的创造性，但一般不与领先者进行直接竞争。

采取这类战略的跟随者之中有些可能发展成为挑战者。

市场补缺者战略,精心服务于市场的某些细小部分，通过专业化经营来占据有利的市场位置

（一）市场补缺者的主要战略是专业化市场营销。

（二）创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场。

市场补缺者战略,最终用户专业化垂直专业化顾客规模专业化特定顾客专业化产品或产品线专业化地理区域专业化客户订单专业化质量价格专业化服务项目专业化分销渠道专业化,补缺市场特征,1、有足够的规模和购买力2、有成长的潜力3、被大的竞争者所忽视4、企业拥有有效服务该市场所需的资源和能力5、企业既有的信誉足以对抗竞争者,风险,补缺市场可能逐渐枯竭大企业进入补缺市场密切关注补缺市场，创造补缺市场、扩大补缺市场和保护补缺市场,第六节位次竞争战略,位次竞争战略：

在阶梯式的竞争结构中，明确本公司的竞争地位，对不同的竞争对手确立相应的对策目标：

消除徒劳竞争，创造有效和最适竞争关系,谁是我们的敌人，谁是我们的朋友,1、第一位企业竞争战略,稳定市场稳定竞争采用包围战术和第二位保持差距,2、第二位次企业的竞争战略,战斗到力量用尽，才和第一位休战注意市场变化，争取在新领域领先看准时机向第一位挑战,3、第三位次企业,和第一位结盟向第二位进攻，力争打败之和第五位以下组成集团，使市场不稳,4、第四位次企业,和第五位以下组成集团和第一位协调努力稳定市场,5、第五位次企业,不和高位次企业竞争和第一位次共存稳定市场在别的领域倾注力量,