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论企业危机管理研究
上海财经大学
毕业论文
题目企业危机管理研究——对丰田“召回门”事件的思考
姓名刘菲
学号2006112136
第二专业工商管理
指导老师刘勇
定稿日期2010年4月
企业危机管理研究——对丰田“召回门”事件的思考
摘要
市场竞争日趋激烈，企业危机进入高发阶段。
诸多因素导致的危机无时无刻不在威胁着企业的生存和发展，影响力和破坏力也越来越大。
增强危机意识，加强危机管理，逐渐被企业经营者重视,成为企业管理的一个重要方面。
本文对企业危机管理进行初步探究，主要分为六个部分：
第一部分序言是关于企业危机管理研究的现实背景；第二部分是对企业危机管理的概述，包括企业危机和危机管理两方面内容；第三部分是探讨企业进行危机管理的原因；第四部分是阐述了企业危机管理的原则和内容；第五部分是对丰田公司处理企业危机的实例进行分析；最后第六部分是对本文的总结。
关键词：
危机；企业危机；危机管理
ResearchonEnterpriseCrisisManagement
Abstract
Asbusinessishotterthanbefore,theenterprisecrisishappensfrequentlyandthreatensthebusiness’operation.Manyfactorsleadingtocrisesalwaysthreatenthesurvivalanddevelopmentofenterprises.Influenceisgettingbiggerthanbefore.Itisanimportantabilityforcompaniestoenhancethesenseofcrisisanddowellcrisismanagement.Manybusinessoperatorspayattentiontocrisismanagement.
Thestudyisfocusedonenterprisecrisismanagement.Thisarticleincludessixchapters.Chapter1introducestheconceptsofenterprisecrisisandcrisismanagement.Chapter2isanoverviewofenterpriseriskmanagement,includeenterprisecrisisandcrisismanagement.Chapter3discussesthereasonsforcorporatecrisismanagement.Chapter4tellsprinciplesandcontentofcrisismanagement.Chapter5particularlypicksupthetypicalcaseofTOYOTA’scrisismanagement,andgivessomeanalyses.Intheend,chapter6issummaryofthisarticle.
Keywords:
Crisis;EnterpriseCrisis;CrisisManagement
一、序言
（一）研究背景
“这是最好的时代，也是最坏的时代”，英国作家狄更斯如是说。
的确，近年来，世界经济飞速发展，科学技术日新月异，全球化更是将世界紧密联系在一起。
但与此同时，金融危机、地震海啸、恐怖袭击等突发性危机事件也一个个冲击着大家的眼球。
企业也面临着同样的境遇。
日益发展的市场经济和四通八达的网络环境为企业带来了机遇，更带来了挑战。
我们看到，曾经无限辉煌、名声赫赫的国内外著名企业在面临各种危机事件的时候，由于处理不当，轻则使千辛万苦培植起来的品牌功亏一篑，多年辛苦建立起来的良好形象化为乌有，重则多年积累付之东流，不得不选择被收购或破产。
从巨能钙“双氧水事件”、南京冠生园“陈陷月饼事件”、三鹿奶粉“三聚氰胺事件”，到近期的农夫山泉“砒霜门事件”、惠普电脑“质量门事件”、肯德基“全家桶优惠券叫停事件”，许多企业被推到舆论的风口浪尖，突然间被一连串纠缠不清危机包围，这些危机正日益威胁着企业的生死存亡。
近期，汽车行业龙头丰田公司的“召回门”事件在全球闹得沸沸扬扬，除了产品本身的质量缺陷饱受诟病之外，丰田此次应对危机的表现也与其公司规模和在行业中的地位相比不甚相称。
本文即在以丰田为代表的企业危机频发的背景下，对企业危机管理的相关问题进行了研究和思考。
年份
企业
突发危机事件
2010
丰田汽车
“召回门”
肯德基
全家桶优惠券叫停事件
惠普电脑
“质量门”
茅台酒业
“受贿门”
可口可乐公司
雪碧“汞毒门”
谷歌中国公司
“关闭门”
2009
红牛集团
“可卡因”
王老吉
“添加门”
谷歌中国公司
“色情门”
五粮液
涉嫌违反法规
淘宝网
“秒杀门”
农夫山泉
“砒霜门
2008
三鹿奶粉
三聚氰胺事件
万科公司
王石赈灾言论引危机
康师傅
“水源门”
东方航空
“返航门”
家乐福
“抵制门”
XX
“竞价门”
表1-1
（二）研究意义
企业危机频发已显示出危机管理迫在眉睫。
危机对于企业就如同疾病对于人一样，都是不可避免但又可以预防的。
企业所要做的，不是一味地逃避危机，而是通过不断地学习和完善，增强自身的危机管理能力，把危机管理融入企业的日常管理中。
“居安思危”，“生于忧患，死于安乐”，古人智慧的结晶在今天仍然受用，企业危机爆发的预防、应对、化解，已成为当代企业必须面对和重视的问题，这也是本文研究的意义所在。
我们要看到，“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏”，只要重视危机、应对得当，不仅可使危机变为转机，为企业赢得良好声誉，更可以给企业的发展创造新的平台和机会。
本文对企业危机管理的基本问题进行初步探索，希望可以为企业应对危机提供一些借鉴意义。
（三）研究内容和方法
本文以企业危机管理相关理论研究为出发点，分析了企业需要进行危机管理的原因，进而提出了危机管理的原则与内容，并联系实际，对当前热点企业危机事件——丰田“召回门”进行了剖析，最后为我国企业进行危机管理提出了一些建议与对策。
主要的研究方法是理论分析方法和案例分析法相结合的方式，此外还运用了归纳等逻辑方法。
二、企业危机管理相关理论与文献综述
（一）企业危机的内涵
1.企业危机的含义
各国学者对于企业危机的定义并没有一个统一的认识，主要有以下几种看法。
赫尔曼认为：
“危机是特定的形势，在特定的形势中，决策者的根本目标受到威胁，然而可做出反应的时间是有限的，形势的发生在决策者的意料之外。
”
美国危机管理专家布莱查尔认为：
危机情景的存在须满足四个条件：
（1）内外环境突然发生变化；
（2）该情景威胁到企业基本目标的实现；（3）该情景具有风险性，充其量只能事前预估其可能情况，但不能完全避免；（4）对情景作反应处理的时间非常有限而且紧迫。
英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特认为，危机可以被定义为“一种能够使企业成为普遍的和潜在不适宜的关注的承受者的事件，这种关注来自于国际和国内媒体以及其他群体，例如消费者、股东、雇员及其家庭、政治家、工会会员以及由于一种或多种原因而对环境保护组织的活动有着天然兴趣的环境保护主义者。
”
OttoLerbinger（1997）将危机界定为“对于公司未来的获利率、成长、甚至生存发生潜在威胁的事件。
”他认为危机具有三种特质：
（l）管理者必须认知到威胁，而且相信这种威胁会阻碍公司发展的优先目标；
（2）必须认知到如果没有采取行动，情境会恶化且无法挽回；（3）突然间所遭遇的损失。
罗森塔尔和皮恩伯格认为：
“危机是对一个社会系统的基本价值和行为架构产生严重威胁，并在时间性和不确定性很强的情况下必须对其作出关键性决策的事件。
”
综上所述，企业危机可以被概括为：
因内、外环境因素所引起的一种或一系列对组织生存具有立即且严重威胁性的事件或情境。
可以从三个方面来理解企业危机：
第一，危机是企业潜伏的祸端，危机由突发事件引起。
突发事件就是超越常规、突然发生的，需要立即处理的各种紧急事件。
第二，所谓的“突变”具有一个量变的积累，导致事物内在矛盾的激化而产生质变，往往使事物处于无序、混乱、失控的状态。
第三，这种“威胁”处理不当会给企业带来灾难性的后果。
2.企业危机的特征
第一，企业危机具有突发性。
企业危机的产生和发展常常都是企业经营者所无法预料的。
尤其是对于强势品牌和大型企业来说，很小的负面新闻报道都会把企业推到风口浪尖，成为媒体和社会公众关注的焦点。
此外，危机爆发的时间、规模和影响深度也都常常始料未及和难以控制。
第二，企业危机具有强大的破坏性。
破坏性主要体现在三方面：
一是对消费者生理、心理和物质利益方面产生伤害，二是对企业以及品牌资产造成破坏和打击，三是对整个行业和产业链带来负面影响。
第三，企业危机的广泛舆论关注性。
“坏事传千里”，在网络时代的今天，信息传播渠道日益多样化，传播速度快，影响面广。
事实上，有很多信息都是由媒体直接披露的。
而网民的“人肉搜索”力量更不可小觑。
第四，企业危机管理具有时间紧迫性。
对企业来说，危机一旦爆发，其破坏性的能量就会被迅速释放，并呈快速蔓延之势，如果不能及时控制，危机会急剧恶化，使组织遭受更大损失。
而且由于危机的连锁反应以及新闻的快速传播，如果给公众留下反应迟缓，漠视公众利益的形象，势必会失去公众的同情、理解和支持，因此对于危机处理，可供做出正确决策的时间是极其有限的，而也这正是对决策者最严峻的考验。
第五，企业危机具有两面性。
第一个字是“危”，代表的是危险，第二个是“机”，代表的是机会。
诺曼·奥古斯丁就曾说过：
“每一次危机既包含了导致失败的根源，又孕育着成功的种子”，都辨证的阐明了危机的两面性。
危机的两面性也说明正确的处理危机就会促进企业的发展和变革，但是如果处理不当就会给企业造成严重的危害，其后果往往是难以估量的。
正如老子所说，“祸兮，福之所倚，福兮，祸之所伏”。
第六，企业危机管理具有不确定性。
危机往往难以预测，即使有些危机可以预测，也无法做到准确和全面。
危机爆发的时间点、持续的时间长短、破坏力大小、影响范围大小和危机应对措施实施后的效果等等，都是不确定的。
而且人类理性有限，无法完全掌握所有信息和精确地评价每项事务。
正是由于危机的不确定的特点，才使得企业管理者对危机预计不足，考虑不周，延误了最佳处理时间，产生本可以避免的损失。
3.企业危机的分类
根据不同的划分标准，可以将企业危机类型做多种划分。
从企业危机的成因来看，企业危机可以分为内部危机和外部危机。
从企业危机发生的形式来看，企业危机可以分为潜在危机和显在危机。
从企业危机的可预测性来看，企业危机可以分为有可预见的危机和不可预见的危机。
从企业危机的现实表现来看，企业危机可以分为产品危机、品牌危机、事故危机、财务危机和人力资源危机等等。
（二）危机管理文献综述
1.危机管理的含义
虽然危机难以预测，但根据规律的普遍性和人类的主观能动性，我们仍可以根据以往的经验和危机的特性等方面对企业危机进行有效的管理。
关于企业危机管理的概念，国内外学者，仁者见仁，智者见智。
罗伯特·希斯认为，有效的危机管理需要做到：
转移或缩减危机的来源、范围和影响，提高危机初始管理的地位，改进对危机冲击的反应管理，完善修复管理以能迅速有效地减轻危机造成的损害。
杰弗里·R·卡波尼格罗认为，危机管理是一种使危机对企业造成的潜在损失最小化，并有助于控制事态的职能。
他认为危机管理包括识别和评价企业的弱点、防范危机的发生、制定危机计划、危机本身、危机期间和之后进行沟通、监控、评价并做出调整等管理行动和步骤。
龙泽正雄（1999年）将危机发现与危机确认作为危机管理的出发点，他认为危机管理是发现、确认、分析、评估、处理危机，视为危机管理的流程。
同时，在这一过程中，必须始终保持“如何以最少费用取得最大效果”的目标。
魏加宁认为，危机管理就是对危机进行管理，以达到防止和回避危机，使组织和个人在危机中得以生存下来，并将危机所造成的损害限制在最低限度的目的。
危机管理一般分为四个阶段，即:
危机的预知与预测阶段、危机的预防与回避阶段、危机的应对与处理阶段、危机再发生的免疫阶段。
何苏湘认为，危机管理是企业为了预防、摆脱、转化危机而采取的一系列维护企业生产经营的正常运行，使企业脱离逆境，避免或减少企业财产损失，将危机化解为转机的一种企业管理的积极主动行为。
胡际春认为，危机管理是企业在充分认识其所面临危机及其诱发原因的基础上，采取各种防范措施，并对己发生的危机进行控制和处理，以最小成本而获得最大保障的管理活动和过程。
综上所述，本文中我们将危机管理按静态和动态做如下定义：
静态的看，企业管理者在危机意识的指导下构建危机管理体系危机，以减少危机产生的危害和将危机转化为成功机会的一系列管理手段。
动态的看，危机管理是根据预先制定的危机管理方案，针对可能发生的危机或正在发生的危机，进行事先防范预测、事中确认解决、事后反思提升的一种管理过程。
2.危机管理的特征
第一，危机管理具有时间有限性。
决策者对于危机情境的处理，在决策上只有反应的时间有限，必须以有限的信息和资源迅速做出准确的反应和决策。
第二，危机管理具有长期性。
企业出现危机往往并非是偶然和孤立的事件，其发生有着深刻和内在的诱因，往往导致结构性和连锁性的反应，某一具体危机事件的解决并不意味着潜在的危机的完全解除。
从这一意义来讲，危机管理是一种长期的和系统化的管理，它并不是着眼于消极地解决眼前的某一危机，而是积极主动地采取一系列长期性的和系统化的战略。
第三，危机管理具有权变性。
即便是在危机发生之前已经做好了详细的应对计划，也要根据具体的情况进行针对性的调整，即使遇到的情况跟先前发生的类似也要注意，因为即使一个不起眼的不同细节，也可能产生天壤不同的结果。
3.危机管理理论起源与发展
危机管理研究起源于欧美，首先表现在外交和国际政治领域。
美国学者于20世纪60年代初提出“危机管理”这一概念。
由于国际经济贸易的飞速发展，特别是跨国公司在全球的兴起，在20世纪80年代，美国企业界将危机管理理论引进了企业，开始在企业内部成功地运用危机管理方法。
进入90年代后，随着企业危机的复杂多样和越来越频繁的发生，该理论的研究更加受到国内外学术界和业界的高度关注与重视。
“企业危机管理”这一术语的正式出现，则是在1986年出版的《危机管理:
为不可避免的事而计划》一书中。
该书作者是史蒂文·芬克，他曾参加了美国1979年三里岛核电站事故的处理工作。
之后，史蒂文·芬克对危机管理进行了全面而精细的研究，为企业危机管理研究的系统化、专业化奠定了最坚实的基础。
在他之后，巴顿、希斯等人以全新的眼光切入危机管理，将研究工作推向深入。
三、企业为什么要进行危机管理
（一）企业危机管理的重要性
美国微软公司就提出，“微软公司距离破产只有十八个月”。
小天鹅公司实施末日管理。
这些面对市场先知先觉的敏感意识的提出，目的就在于让企业内部从高层管理者到底层员工都意识到他们时刻面临着潜在危机，明白危机管理的重要性，从而提高员工对危机事件发生的警惕性。
这些著名企业之所以重视企业危机管理，是因为他们知道，一旦危机发生，必然会产生损害，不仅会产生销量骤降、利润减少、资产缩水等直接损失，还可能造成消费者忠诚度下降、人才流失和打乱营销计划等其他隐形损失。
一次的损失就可能葬送一个品牌甚至一个企业的前途。
（二）企业危机管理的必要性
首先，危机不可能杜绝。
危机管理的一个基本思想，是危机不可能杜绝。
无论企业经营得多么小心翼翼，企业经营者多么出众和谨慎，危机都是会或早或晚、或大或小地发生。
因此，成熟的企业危机管理者，不应该将精力放在杜绝危机发生上面，而应该放在研究当企业遭遇危机时，如何进行管理，使危机对企业的影响降低到最小。
其次，危机可以预防。
虽然危机不可能杜绝，但是危急是可以预防的，而且一个完善的危机管理体系可以帮助企业阻拦相当部分危机的形成或者将潜在的大危机控制在可控的范围内，达到防患于未然的效果。
此外，“危”与“机”并存，一个优秀的企业在看到危险的时候总可以发现机遇。
一个经营良好的企业也许可以成功的度过危机，但一个优秀的企业不仅有转危为安的能力，还可以做到将危险化为机遇，实现企业新的腾飞。
四、怎样进行企业危机管理
（一）企业危机管理的基本原则
图4-1
1.快速反应原则
企业危机带有突发性和不确定性，现如今，互联网可以很快把一信息传播到各个地方，一旦某个事件涉及到特定群体利益，必然引起新闻媒体和社会公众甚至政府机构的关注。
也许就连面对极大压力的企业自己对事件的来龙去脉都不太清楚，但企业管理者仍要迅速组织专业队伍研究对策，尽早查明真相，尽快做出回应，争取公众的同情，采取必要措施，减少危机的损失。
2.大众利益原则
社会公众之所以“反抗”和“声讨”企业，给企业“制造”麻烦，最根本也是最重要的原因，就是公众感到自己的利益或自己的潜在利益受到了一定程度的损害，而他们个人的力量相对于企业来说十分微弱，自己的呼声没有得到有效和满意的回应，于是就运用新闻、法律等“武器”寻求公共支持，保护自己的合法利益。
因此，利益是公众关心的核心，也是解决危机事件的核心，企业必须换位思考，站在大众利益上全盘衡量。
3.重视权威原则
在很多情况下，权威机构或部门的意见往往可以在企业解决危机时起到至关重要的作用。
尤其当企业本身并无错误或遭到竞争对手陷害的时候，政府部门或者社会权威部门的辩护对于公众来讲是最有说服力的，可以瞬间扭转局势。
企业在处理危机事件的时候，既要勇于承担自己的责任，也该做到坚持原则。
4.真诚坦率原则
俗话说:
纸保不住火。
危机发生后，负面信息、真是情况早晚都会被披露，与其让媒体曝光，不如由企业主动公布，这样才能在消费者心中树立诚信形象。
若是让媒体曝光，甚至被网友揭发，不仅没有赢得消费者的信任，更容易依法不怀好意的炒作，反而使企业陷入更加严重的“信任危机”。
5.充分沟通原则
“主动出击是最好的防御”，企业应积极、主动地投入到质量危机的处理中去，寻求最佳的危机解决方案，避免事态进一步恶化。
如果企业在时间上已经失去对危机的控制，那么危机的影响力就会随着公众的种种猜疑以及媒体报道的推波助澜而一发不可收拾，同时还会给竞争对手制造趁虚而入的机会。
因此，在危机发生后的最短时间内，企业必须集中一切能利用的资源来解决危机。
在危机管理中，为了有效进行沟通，企业需要采取积极的沟通策略。
英国危机公关专家里杰斯特提出的“3T原则”，应作为危机沟通策略的重要参照，即以我为主提供情况（TellYourOwnTale），尽快提供情况（TellItPast），提供全部情况（TellItAll）。
6.系统运行原则
系统运行体现在企业对外口径的统一。
危机发生后，企业要明确自己的基本立场和态度，统一对外口径，稳住阵脚，绝不能自相矛盾。
在对外的信息沟通中，要确定一个有经验的发言人，代表企业决策层将危机的有关情况尤其是企业所采取的处理事故的主要措施，向媒体向社会公众进行通报，与外界进行及时的信息沟通，以控制危机负面影响的扩大。
必要时成立临时记者接待站，专门接待记者采访，回答记者提问，向记者公开事情的真相，获取媒体的支持。
（二）企业危机管理的内容
法国管理学家费尧曾说过,管理不是一个点,而是一条线,是相互联系的运动过程。
危机管理也是这样,危机管理不能头痛医头、脚痛医脚,也不能眉毛胡子一把抓,而应该分阶段,有步骤地进行。
整体来看，企业危机管理主要包含三方面内容：
即危机预防和检测、危机决策与处理，危机反思与自我完善。
图4-2
凡事预则立，不预则废。
在企业的危机管理中，防范危机胜于处理危机，因为危机防范是成本最为低廉的危机管理方法，也最易控制。
与其灰头土脸的打无准备之仗，倒不如事先做好危机管理计划，以从容应对。
主要内容是：
树立全员危机意识，建立预警系统与监测体系、根据内外部信息建立危机应急预案、建立通畅沟通渠道等等。
当危机发生后，确认和决策是处理危机的关键。
首先要尽快控制住事态，使其不蔓延、不升级，将损失和影响降到最低。
主要内容是：
迅速由相关专业人员组成危机处理小组，收集信息和制定处理计划，找出危机的根源并提出解决方案，隔离危机以防传导到其他品牌或部门，积极与媒体和公众进行有效的沟通，在公众心中尽力挽回和扭转形象等等。
一次危机的平息不代表危机管理的结束，企业应该对危机进行反思，找出自身的原因，进行自我完善和提升。
危机其实是一把“双刃剑”，虽然有摧毁企业的可能，但也会给企业带来一些新的发展机会。
因此，企业危机恢复管理的关键是创造和利用危机所带来的机会。
主要内容是：
进行危机影响测评并采取措施恢复企业和品牌的形象，分析危及形成原因并弥补管理上的漏洞，完善自身制度、挽回市场份额等等。
五、丰田“召回门”危机事件案例研究
（一）案件回顾
1.丰田召回大事件
2009年11月，丰田汽车因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷，召回汽车426万辆。
2010年1月21日，丰田公司因油门踏板存在技术缺陷，在美国召回包括RAV4、汉兰达等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。
1月28日丰田又在北美继续召回109万辆类似问题车辆。
2010年1月29日,丰田欧洲公司表示，该地区可能有至多180万辆汽车将被召回，以便对油门踏板问题进行处理。
2010年2月5日,丰田社长丰田章男在出席达沃斯论坛时已道歉,首次公开道歉。
丰田章男说:
“给顾客添了极大的麻烦和担忧,由衷表示道歉。
”2010年2月9日,丰田章男会见日本国土交通大臣时,就召回一事再次道歉。
2010年2月17日,丰田公司在日本首都东京举行新闻发布会,丰田章男再次对召回事件给用户带来影响表示歉意,承诺加强产品质量管理,但否认隐瞒安全缺陷。
2010年2月24日,丰田章男出席美国国会众议院监督和政府改革委员会就丰田召回问题举行的听证会。
2010年3月1日，丰田章男在北京举行记者说明会，向中国消费者道歉，承诺会避免类似事件再次发生。
2010年4月9日，日本丰田公司表示接受美国运输部开出的1640万美元罚单，以“避免一场持久争端以及可能引发的诉讼案”。
不过，丰田否认违反美国联邦法律，称没有故意隐瞒安全缺陷。
2.“召回门”对丰田的影响
一方面，“召回门”给丰田公司带来巨大的直接损失。
据估计，丰田公司仅召回车辆就要耗费2.3亿美元。
其股票更惨遭抛售持续下跌，据媒体报道，在美国、欧洲和中国等国家和地区的大规模“召回门”事件重创丰田汽车公司的股价。
仅仅一周时间，该公司股价连跌5日，一周内累计下跌15%，市值蒸发250亿美元。
受“召回门”影响，丰田在美国销量急剧下滑。
据TrueC网站公布的数据，1月15日至2月15日期间，丰田汽车在美国零售汽车市场份额由上月同期的17.5%下跌至12.1%。
另一方面，这一危机事件严重影响了企业形象，品牌信誉降低。
丰田公司一系列大规模召回，对丰田的品牌是一种极严重的打击，损坏了丰田在消费者心中的形象，冲击了丰田的产品信誉，这一危机事件很可能使消费者长期蒙上阴影，丧失对丰田的信任。
（二）案例分析
1.没有做到快速反应和及时自查反思。
面对危机，丰田公司在这次危机事件中反应速度很慢，长期的沉默使自己陷入被动，错过最佳解决危机时机，即使丰田章男亲自出席听证会，仍被美国议员们批评没有
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