新入职员工培训问题及对策研究.docx
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新入职员工培训问题及对策研究
新入职员工培训问题及对策研究
1绪论
1.1选题背景
随着生活水平的不断提高，人们在物质生活享受的同时开始更多的关注精神生活，对高档品牌和娱乐休闲需求越来越大，衡水购物广场、品牌专卖店也越来越多，衡百国际也在2013年下半年宏张开业，作为衡水市首家高档购物广场，在这种挑战与机遇并存的情况下，怎样在衡水站稳脚步，人员的选择和培训显得尤为重要，因此越来越多的企业愈来愈重视员工培训工作。
培训体系的建立和完善也就成为了企业人力资源管理的重点工作之一。
通过对衡百国际在招聘新员工入职培训过程中所出现的问题进行分析总结，找出解决的办法，使每名新员工都能准确掌握高端百货的专业知识和销售技巧，深层次了解衡百集团，加速融入衡百大家庭，从而能使衡百国际在衡水站稳脚步创造更多的经济效益。
1.2研究意义
面对如此残酷的竞争格局，为了迸一步提高超市的竞争力，建立并完善衡百国际超市培训体系、有效地进行员工培训有着非常重大的意义。
首先，培训是企业发展的支柱。
企业以追求利益最大化为目标，盈利的实现最终要靠员工来创造。
培训是一项最有价值的投资：
通过培训能够提高员工职业技能，使员工适应不断变化的环境；培训能全面提高劳动者思想业务素质，是人力资源增值的重要途径；能开发员工潜力，激发员工工作积极性和自觉性和创造性，有助于减少事故发生，降低损耗，改善工作质量、提高工作效率。
其次，培训是挖掘企业自身资源的途径。
许多企业认为内部培训只会浪费财力、人力，需要什么样的人才直接对外招聘。
但是现实情况表明，与外部招聘人才相比，通过培训从内部挖掘人才更具无可比拟的优势：
可以节省招聘及新员工培训成本；降低人员流动，给企业的发展营造一个稳定的环境；内部培训和内部晋升能给老员工提供一个发展的平台，使内部关系更融洽。
再次，培训开发是员工成长的需要。
员工不仅仅是企业的一名工作者，也是一个需要不断积累和成长的独立体，通过培训，员工能获得学习技术知识的机会，能学到新技术新知识，使员工综合素质提高，
3.1.1培训观念滞后，管理层对新入职员工培训的重视程度不足
超市对员工培训的认识不到位，首先超市更多将培训视为一种成本，因此在硬件、软件投入上就存在能省则省的心态。
其次，由于受传统零售业的影响，超市认为零售业普通员工所需技能水平不高，员工只要熟悉所在岗位的工作流程，比如理货、收银等即可，无须再进行大量的人力投资，现实调查却显示员工对培训的需求比较大。
再次，管理层没有意识到员工是企业的重要竞争力，因此培训各方面的投入、监督、支持工作都没有引起管理层的高度重视。
3.1.2培训需求分析不足,没有完善、健全的员工培训规划
培训部将精力过多的集中于培训的数量和日常工作的展开方面，没有对工作中的现实需求进行合理的调查和分析，更多的是根据过去的经验来制定年度计划。
这样一方面会使培训逐渐脱离工作实际，变成一种表面的形式，培训不能充分体现员工的自身需求，造成很多员工将培训看成一种任务，看成一种被动性的技能灌输；另一方面会浪费人力、物力、财力，达不到预期的培训目的，这样导致管理层、员工对培训开展的质疑，阻碍以后培训工作的顺利开展，形成恶性循环。
培训计划的设置仅限于年度、月度，缺乏对员工培训中长期的整体规划，这样就会导致培训内容的零散性、狭隘性、重复性及低效性。
这样一方面使培训仅限于当前短期的作用，不利于员工的整个职业生涯的科学发展，同时也不利于超市的整体发展规划；另一方面也不利于人才的培养，容易使企业遇到人才瓶颈。
3.1.3培训形式单一，缺乏专门的负责人和培训讲师
目前针对店员管理层和员工的培训大部分仅限于理论的讲解，忽视了采用多样化的培训手段，这种方式的培训效果会大打折扣。
这种传授方式使员工出于被动的单向信息接收方，缺乏与培训员的互动，不能满足那些具备一定理论基础的员工寻求向工作时间转化途径的需要。
超市的培训跟进人主要是上级领导，这样员工培训的专业化管理方面就会有所不足。
培训讲师大多是培训对象的直接或者间接领导，存在一定的知识局限性。
不但浪费了超市内部在某方面技能表现突出员工的知识资源，而且将培训内容局限在超市内部，不利于新知识、新技能的引进。
3.1.4培训缺乏培训的相关制度，内容、时长设置不合理
超市的培训方案中没有成套的考核制度，考核制度能反映员工的学习情况、工作热情、参与积极度，从而对员工产生一定的督促力，同时这也是反应培训师水平的重要指标。
企业考核制度的缺乏，会导致员工对培训报以无所谓的心态，从而影响培训效果。
其次，培训内容的设计也不尽完美。
内容只注重关注对员工知识、技能的培训，但对员工创新、职业素养的培训却比较缺乏。
另外，培训内容的对象面向所有员工，没有考虑到员工的教育经历、工作背景，采取差异化的培训教学。
另外，培训方式也存在问题。
对公司年度培训计划的分析后了解到，由于公司的培训方式主要是面对面授课，所以总经理的培训课时一般是60或120分钟，而对部门经理和员工的培训就只有20分钟。
这样一来培训时长设置就很单一而且非常不灵活，没有充分考虑授课内容的实际需要。
除此之外，公司的培训课程大部分安排在下班以后，这样不仅不能够保证员工应该有的业余时间，而且也很容易引起员工的不满，培训效果就更无从谈起了。
3.1.5培训体系不健全，后期培训计划的追踪和效果的评价工作不到位。
超市制定了培训计划，也进行了相应的培训，但培训的效果如何，没有进行科学的评价。
培训前后，员工工作效率、态度等的变化，也没有进行跟踪分析。
这样就找不现有培训存在的问题，并提出解决方案，影响培训质量的改进。
3.2衡百国际新入职员工培训体系所存在问题的原因分析
3.2.1缺乏人性化的管理理念
随着市场经济发展带来的巨变，各国企业在经营中，越来越关注员工素质、能力，为此企业不惜支付高成本，对员工进行系统的培训。
众所周知，人力资源管理是以“人”为中心，为了确保实现企业发展战略，对于人力资源合理配置，调动员工积极性等进行的一系列管理。
在一些发达国家，许多企业在“人本”思想指导下，在对员工的培训过程中，突出员工的个性差异，挖掘每个员工的潜能，发挥每个员工的创造力，尽量做到人尽其才。
国外的超市，比如沃尔玛、家乐福，无论在培训内容的安排还是过程的实施、方式选择上都体现了这一个理念。
衡百国际在现在的内部培训方面，还远没有体现这一观念。
对于员工的培训，进行统一培训，统一定岗，没有针对性，缺少“人本”思想。
3.2.2没有树立正确科学的培训观
在现在的企业中，管理者应该清楚了解，培训是一种投资，并且越高质量的培训投资回报率越高。
通过培训，企业可以充分发挥员工的能力，提高工作效率，员工也可以有机会进行系统地学习，提高自身的工作能力，切实达到企业与员工的双赢。
但是衡百国际的管理者显然对培训的认识不足，以致于重视程度不够。
内部的培训没有与国际上先进的管理理念接轨，出于无整体性的盲目阶段，远远不能符合现代企业培训制度的要求。
现代企业，尤其是零售业，人力资源比财力资源更能成为推动企业发展的动力，企业要及时获得并留住人才，需要培养人才，进行一定的公司管理层人才储备。
这样员工才会有使命感和责任感，才会逐渐与企业的发展目标相一致。
3.2.3员工自身的原因
员工学历偏低：
通过对衡百国际员工的学历调查，仅有7．77％的员工学历为本科及以上，大部分学历是高中、中专甚至以下。
员工整体学历偏低，会极大的制约员工的学习能力和学习态度，另外，员工对自己的职业发展可能也会缺乏科学的规划，自然对培训的积极性不高。
员工流动率高：
员工的离职在零售行业是比较普遍的一个现象，而衡百国际员工的离职率近两年来始终居高不下，有时甚至高达30％以上。
对员工来说，没有把企业当成自己长期的职业选择，因此就会着重于短期的经济利益，缺乏不断学习热情和动力，对培训也更倾向于采取消极应付的态度。
4.衡百国际新入职员工培训方案
为了让新员工更好地了解衡百国际，更快的适应工作环境，从而确保新员工能够全面、准确的完成各种工作任务，衡百国际需要进一步加强和完善新人入职人员的培训体系建设。
4.1培训的前期准备
4.1.1培训课程体系的开发
（1）培训课程设置
根据衡百国际的实际情况，将培训课程体系设置为三大类：
培训资料动态库：
培训部负责购买、保管培训相关的书籍，保存所有课程的课件讲义，搜集网上的相关案例、资料，目的在于建立一套完整的培训资料动态库，以方便员工平时针对工作中遇到的困难，随时进行自主学习。
这是对平时培训课程的一种补充手段。
横向课程：
主要是按照部门职能进行课程的开发，培训部每月按照各部门的工作职责、工作内容变化、部门培训需求申报表，为每个部门开展针对性的培训课程：
比如为采购部开发一些供应商选择、谈判技巧、商品鉴别等方面的课程；为营运部设计一些货品摆放、顾客购买心理、商品品类管理等方面的课程。
纵向课程：
主要是按照入职的时间、职位的高低，对全店的所有新员工、销售员工、管理员工分别进行基础类（超市情况、规章制度、岗位设置等）、技术类（团队意识、销售技巧、时间管理等）、管理类（领导科学、危机意识等）。
（2）开发培训课程过程
分析培训课程内容：
培训课程内容的设计有许多方法可采用，如可以通过观察员工在工作中的表现，发觉其存在的不足之处，或者通过直接领导或周围同事的调查发现其需要进行改善的地方，以针对下药，还可以让员工自己提出培训需求，可以是正式的文本申请，也可以用口头交流的方式，记录其急需改善的工作技能。
拟定培训课程目标：
人员培训课程需制定一个详细的目标，有利于培训课程的开展，为受训者学习过程提供了指南和奋斗的标准，培训课程的目标要与受训者的学习能力和水平相符合，同时也应该根据培训的专业内容的难以程度而进行相应的变化和调整。
选择培训内容：
一门培训课程的课程内容不可能涵盖所有需要的技能，且每个人所需要的和所缺少的技能不同，因此培训时应因材施教。
根据课程目标的要求，把所有学员需要学习的知识、技能和态度的内容列出来，先确定具有普适性的培训内容，再根据学员的特点选择额外的培训内容。
培训内容大致可分为问题解决类、管理技能类和销售业务技能类课程三种。
问题解决类课程的主要设计内容包括：
正确认识问题、问题分析表中、问题分析技术、问题解决方法、问题解决工具、问题解决步骤、问题理解案例。
管理技能类的培训课程主要涉及沟通管理能力、团队管理能力、时间管理能力、问题解决能力、执行能力和会议管理能力。
销售业务技能类课程主要包括销售理论、销售的礼仪和销售的技能和销售的心态等。
在确定了总的培训内容后，必须设定培训课程的简要提纲，提纲应该涵盖几个重要的方面如：
培训课程的名字、学员要求、培训对象、培训方式、课程特点、培训时间、地点和内容。
制定好培训提纲之后，接着要详细制定每个课时具体内容，主要包括培训安排在哪里，什么时候，如何测试等。
培训课程试讲和改进：
在正式授课前，培训的授课人员应该在组织内部进行试讲，听众主要有受训者的部分代表，需进行培训的部门人员，人力资源部门人员代表以及邀请外部具有丰富经验的专业人士，多角度分析培训老师的授课方式、授课内容等方面是否恰当，试讲事后听众各抒己见，为其提供指导。
讲师认真听取这些意见之后及时对自己课程进行修改和完善，做必要补充，并制定正式讲稿。
并为听课的学员制定培训资料或编订学员手册，同时也编写培训讲师手册。
4.1.2培训讲师的培养及聘任
（1）内部讲师的选拔
从企业内部选拔出优秀人员作为培训讲师，能激励内部人员工作积极性，为具有潜力的人提供机会，同时也利于企业内部知识和信息的流通和传播。
（2）内部讲师的申报条件
内部讲师可覆盖销售、技术、内部管理等各个专业领域，内部讲师可覆盖中高层、基层、普通员工各个层级，培训课程的设计要与企业发展战略目标一致，需要内部案例和借鉴企业外部新课题。
内部讲师的质量好坏直接关系到未来的培训效果，因此帅选出优质的培训讲师是第一步，这离不开科学的、合理的选拔制度。
内部培训讲师应该满足以下几个条件：
首先要对课程讲授感兴趣，对所在岗位的工作保持较高的热情；而且要具有扎实的专业基础，并且要具备相应的口头表达能力，能与学生保持良好互动和沟通；性格方面要比较温和，能平易近人，耐心教导学员；而且最好之前具有相关培训经历，能更好地把握学员的学习能力和吸收能力；教学风格要良好；个人综合素质较高，应具备师德，愿意与受训者共享知识和技能。
（3）内部讲师的筛选：
筛选过程中由人事部人员和评审团人员参与，通过多方力量最终选拔出最合适的人选；申报讲师的人员提交的培训课程与企业培训内容不相合的可以直接剔除，但是对企业有一定用处的课程可以修保存下来；申报人的专业知识、个人素质等方面要达到内部讲师的相关标准；申报人进入中面时，进行二十分钟的授课演示，由评审组按客观标准进行打分。
4.2培训计划的制定及实施
4.2.1培训计划类型
把对未来一段时间内即将进行的一系列与培训有关工作等详细安排称为培训计划，它是一次培训工作得以开展的前提条件。
根据不同的划分标准来对培训计划进行分类。
4.2.2培训计划编制内容
不管是年度培训计划、季度培训计划还是其他培训计划，在制定时都要考虑一些必要的要素，培训的计划主要要涵盖培训人员、对象、培训的课程，培训的讲师等。
时间和期限，培训方式，考评方式等。
4.2.3培训经费预算
充足的经费保证是开展培训活动的前提条件，因此它是培训管理机构需要重要因素之一，在编制培训计划时，需重点考虑培训经费预算。
培训经费的预算主要有比较预算法、人均预算法、推算法、需求预算法等。
培训费用包括培训办班费、教材建设等费用，其中培训办班费包括内、外部办班发生的培训费和资料费，内部办班发生的教师讲课费，以及各类讲座的培训费、授课费。
教材建设费用包括教材资料编审、兼职教师教材购置、培训资料购置等。
培训设施包括培训基地建设，培训用课桌、课椅、黑板的购置；一年两次的职工培训记录本印刷；教师培训用具的配置；全厂培训用计算机的维护等。
为使经费能够有计划，更加合理精细地使用，按照以上计划比例将费用分配到月度运行。
4.2.4培训计划实施
培训计划的实施主要确定培训的时间、选择培训场所、设定培训课程、从内部或外部选出授课老师，挑选出适合人员培训的主要方式，配备培训所需要的各种培训资料，以及制定课堂纪律。
培训主要放在引进新人才、组织思路调整时进行以适应新环境需要。
培训场所选择要考虑因素很多，其中一条是保证培训过程中不受任何因素影响。
培训讲师在授课前，主要要注意个人仪表设计，授课技巧和方式的选取以及思考如何克服心理的焦虑。
在授课方式的选取上，应该针对不同的授课内容进行帅选，如授课的目标是让学员学习知识的话，课堂讲授法是比较好的效果，如果是想让学员改变学习态度的话，角色扮演法比较好，如果是为了提高学员的接受能力，案例研究法是较好的选择。
常用的教学辅助设备有台式电脑、书写板、投影仪、录像机、DVD机、磁带录音机等。
在培训过程中，为保证课堂的效果和氛围，应制定培训的纪律，对学员做出约束。
4.3培训效果的评估
人员培训是一种潜在、长远的投资，培训效果很难在工作中立即表现出来，无法采用直观的方式来鉴定其效果，难免会有人怀疑其对改善工作绩效的作用，因此，需要对培训的效果进行有效评价。
培训效果的评估包括三大步骤：
确定培训的评估内容；确定评估的方式；撰写并汇报培训评估报告。
4.3.1确定培训评估内容
对于企业而言，全面的培训评估体系需涵盖培训的内容，培训的讲师和教材，培训的时间、地点安排以及培训过程中的反应和培训后工作能力、工作态度等一系列的变化。
总体而言，企业的培训评估可分为以下两方面进行：
一方面是对培训人员的培训效果进行评估，对培训讲师的授课效果评估主要是质量性和责任性；对培训组织者效果评估主要体现在后勤服务、组织情况、设备准备、授课讲师的选择等。
另一方面对参与培训人员进行评估。
运用已得到广泛使用的柯克帕特里克模型，可以将衡百国际店员工的培训效果评估划分为反应层评估、行为层评估、学习层评估、绩效层评估四个层面。
4.3.2培训效果评估的方式
培训评估的方式主要可以通过观察、集体讨论以及通过问卷调查等定性方式来进行，对于可以用数量衡量的也可以用成本收益等定量方式来评估，这是培训评估的重要的方式，具体采用哪种评估方式视具体情况而定。
观察法：
观察法就是培训相关人员对受训者在培训过程中的反应以及培训结束后在工作上的一些较为显著的变化用肉眼进行观察并记录。
公司培训部可以在培训结束后利用观察或录像，随时将相关信息记录到观察表中，经过对比学员培训前后在各方面的变化，这样可用来来评估培训所得到效果。
集中探讨法：
集中探讨法即将所有受训学员集中在一起，由学员轮流分享自己在培训中所学到的技能和知识，以及详细讲述如何将此运用于实践。
这种方式一在培训结束后可实施，有时候可以进行培训后总结或培训后感想的形式进行。
培训部可以在每次培训结束后，让员工提交培训总结，然后经过一段时间的实践，组织各部门内部、各部门之间讨论将培训内容进行实际应用的感想。
问卷统计法：
针对受训者设计一份有效的问卷，待他们培训完后发放下去调查然后统计数据。
此方式关键在于设计一份合理的问卷，根据调查对象和调查目的来设计两种不同的问卷。
一种问卷由学员进行填写，用来评价教材、讲师和培训等情况；另一种问卷由培训讲师完成填写，用来反映学员方面的情况。
4.3.3培训评估报告
为了评价管理者的培训评估结果及有效提升培训的质量。
在培训结束后，培训人员应及时填写及提交培训评估报告。
评估报告应包含的主要内容有：
培训项目完整情况、评估性质及目的；培训评估过程中参与人员的情况，评估的结果，对评估的评价，及对不足之处的改进建议及想法，最后还需要如下评估中所用到的图表等资料。
析法、边际生产效益分析法进行分析。
结语
本文以衡百国际作为研究对象，对其现有培训体系的现在进行了问卷调查，并深入分析其存在的问题和原因，结合培训的基础理论和较好的外资超市培训经验，为其设计了一套较为科学、系统的超市人员培训体系。
由于作者理论知识、研究水平、时间和精力有限，本文还有许多不足，一些方面的研究还不够具体，深入。
如关于培训预算方面研究还比较浅，这也是之后的研究应加强的。
另外，本文研究的对象局限在衡百国际店，研究的是个案，由于其他超市的发展状况和经营环境不同，本文设计的人员培训体系对其他酒店不一定能适用。
培训工作对超市的发展很重要。
本文对衡百国际培训体系的研究只是初尝的第一步，是否能在实践中发挥有效作用，随着超市的发展，培训体系也应不断完善，这也是我们需进一步研究的方向。
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