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沟通和信息管理

《工程项目管理》课程教课设计交流与信息管理

学生专业

学时数

教课目标

教课内容

教课重点

教课难点

教课进度

《工程项目管理》课程教课设计首页

管理学院工程管理专业

交流与信息管理

共4学时

1．工程项目交流管理

学时

2．工程项目信息管理

学时

经过本部分的学习，达到以下目的：

1．掌握交流的观点，熟习项目中几种重要交流方式；

2．掌握项目矛盾管理和交流方式；

3．掌握项目手册的内容及其编制。

4．熟习项目管理信息系统整体构造及成立过程；

5．掌握工程项目文档管理方法。

6．认识信息技术在项目管理中的应用状况；

7．熟习项目管理中应用软件的主要功能。

1．协调与交流的门路

2．工程项目中几种重要的交流方式

3．项目手册的内容

4．工程项目信息管理系统

5．工程项目文档管理

6．计算机在项目管理中的应用

7．信息技术在工程项目管理中应用状况

8．信息技术对工程项目管理的影响

9．我国工程项目管理中信息技术应用存在的问题

10．项目管理中应用软件的主要功能

1．项目交流方式、项目手册

2．项目信息管理的任务、项目信息管理系统的整体描绘；

3．项目报告系统；

4．工程项目文档管理

5．项目管理中应用软件的主要功能

1．项目手册

2．项目信息管理

1．项目交流管理

⑴项目的组织行为问题

⑵项目中几种重要的交流

⑶项目交流阻碍和矛盾管理

⑷项目交流方式

⑸项目手册

2．项目信息管理

⑴项目管理信息系统

⑵工程项目报告系统

⑶工程项目文档管理

⑷项目管理中的软信息

《工程项目管理》课程教课设计交流与信息管理

⑸现代信息技术对项目管理的影响及我国工程项目管理中信息技术应用中存在的问题

⑹项目管理中应用软件的主要功能

讲堂叙述为主，合适进行议论

教课方法

某工程项目项目手册；P3软件。

教具

课后总结

见各节要求

作业

备注：

教课进度一栏可依据教课内容的多少自定页数

《工程项目管理》课程教课设计交流与信息管理

交流与信息管理

一、本模块教课内容

交流管理、信息管理、现代信息技术在项目管理中的应用

二、本模块的教课方式

讲堂解说为主。

交流管理部分以详细工程项目的手册为事例以加深对该部分知识的理解。

信息管理部分以P3软件为例介绍其构造和主要功能，让学生经过P3软件的认识认识项目管理软件的主要功能；为增添学生对P3软件的感性认识，

上课地址可设置工程管理模拟实验室进行。

三、本模块师生活动设计

1．交流管理师生活动设计

⑴让学生议论平时生活和学习中缺乏交流或交流不到位产生的不良影响

⑵剖析工程项目系统内部间的交流、系统与外面环境间交流的必需性、复

杂性

⑶剖析工程项目交流的影响要素及项目交流的阻碍

⑷介绍工程项目矛盾管理及工程项目交流方式，并以项目手册为重点教课

解说

⑸介绍工程项目中项目经理与业主、与承包商、与职能部门、与政府部门的交流，项目经理部内部的交流等几种主要的交流。

2．信息管理

⑴让学生议论项目中有些什么信息，并指引学生对信息分类；

⑵接着让学生议论项目中的这些信息之间有无联系，并指引学生进一步剖析相互间的联系和影响，并以施工进度计划信息与资料和设施采买计划信息间的关系为例加深学生对项目信息的有关性理解。

⑶引入主题内容：

怎样进行项目信息管理？

并剖析项目信息管理的要求

⑷剖析工程项目报告系统及工程项目文档管理

⑸在上述内容基础长进一步介绍项目管理信息系统整体描绘及成立过程

⑹最后介绍现代信息技术对项目管理的影响；我国工程项目管理中信息技术应用中存在的问题，项目管理中应用软件的主要功能。

《工程项目管理》课程教课设计交流与信息管理

四、授课纲要

提大纲点：

（一）交流管理

1．概括

2．项目的组织行为问题

3．项目中几种重要的交流

4．项目交流阻碍和矛盾管理

5．项目交流方式

6．项目手册

（二）信息管理

1．概括

2．项目管理信息系统

3．工程项目报告系统

4．工程项目文档管理

5．项目管理中的软信息

6．现代信息技术在项目管理中的应用

（一）交流管理

1．概括

1）协调

协调是项目管理的一项重要工作，在项目实行过程中，项目经理是协调的中心和交流的桥梁在整个项目的目标设计、项目定义、设计和计划、实行和控制中有着各种各种的协调工作。

比如：

项目目标要素之间的协调；

项目各子系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调；

各专业技术方面的协调；

项目实行过程的协调；

各种管理方法、管理过程的协调；

各种管理职能如成本、合同、工期、质量等的协调；

项目参加者之间的组织协调

2）交流

交流是组织协调的手段，是解决组织成员间阻碍的基本方法。

经过交流能够达到：

⑴是总目注明确，项目参加者对项目的总目标达成共鸣。

⑵使各种人、各方面相互理解、认识，成立和保持较好的团队精神，令人们踊跃地为

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项目工作。

⑶令人们行为一致，减少摩擦、抗衡，化解矛盾，达到一个较高的组织效率。

⑷保持项目的目标、构造、计划、设计、实行状况的透明性。

3）项目交流的困难

⑴需要复杂的交流网络。

⑵交流和交流的难度增添。

⑶各参加者的行为动机不一致。

⑷项目的一次性决定了组织的摩擦大。

⑸反对改革的态度。

⑹人们的社会意理、文化、习惯、专业、语言使交流产生阻碍。

⑺在项目实行过程中公司和项目的战略目标和政策的稳固性

2．项目中的组织行为问题

1）项目组织行为的影响要素

2）业主的行为问题

3）承包商的组织行为问题

4）项目经理的行为问题

3．项目中几种重要的交流

1）项目经理与业主的交流

业主代表项目的全部者，对项目拥有特别的权益，而项目经理为业主管理项目，最重要的职责是保证业主满意。

要获得项目的成功，一定获取业主的支持。

因此，作为项目经理，

应当做到以下几点：

⑴项目经理第一要理解总目标、理解业主的企图、频频阅读合同或项目任务文件。

⑵让业主一同投入项目全过程，而不只是是给他一个结果。

⑶业主在拜托项目管理任务后，应将项当先期策划和决议过程向项目经理做全面的说明和解说，供给相信的资料。

⑷项目经理应当自己指导项目实行和指挥项目组织成员。

2）项目管理者与承包商的交流

⑴应让各承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目标、项目的实行方案、各自的工作任务及职责等，应向他们解说清楚，做详尽说明，增添项目的透明度。

⑵指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作，向他们解说项目管理程序、沟

通渠道与方法，指导他们，并与他们一齐商议怎样工作，怎样把事情做得更好。

常常解说目标、解说合同、解说计划，防备产生抗衡。

⑶项目管理者在观点上应当以为自己是供给服务，应常常重申自己是供给服务、帮助，重申各方面利益的一致性和项目的总目标，而不该当随意对承包商动用处罚权。

⑷在招标、商签合同、工程施工中应让承包商掌握信息，认识状况，以做出正确的决议。

⑸项目管理者应实时找寻和发现对计划、控制有误会，或有对峙情绪的承包商和可能的扰乱。

3）项目经理部内部的交流

项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心，在项目经理部内部的交流中项目经理起着核心作用，怎样协调各职能工作，激励项目经理部成员，是项目经理的重要课题。

⑴项目经理应注意与技术专家的交流。

⑵成立齐备的项目管理系统，明确区分各自的工作职责，设计比较齐备的管理工作流程，明确规定项目中正式交流的方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则做事。

可是也

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不可以过于依靠程序。

⑶因为项目的特色，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的踊跃性。

比如：

采纳民主的作风，不独行独断。

改良工作关系，关怀各个成员，礼貌待人。

公然、公正、公正地办理事务。

在向上司和职能部门提交报告中应包含对项目构成员好的评论和判定建议，项目结束时应付成绩明显的成员进行表彰，使他们有成就感。

⑷对以项目作为经营对象的公司，应形成比较稳固的项目管理队伍。

⑸职强人员的两重忠诚问题。

⑹成立公正、公正的考评工作业绩的方法、标准，并按期客观地、谨慎地对成员进行业绩考评，在此中剔除运气、不行控制、不行预期的要素。

4）项目经理与职能部门的交流

⑴项目经理和职能经理的协调是项目成功的重点

⑵项目经理一定与发展与职能经理的优秀工作关系，这是他的工作顺利进行的保证。

⑶项目经理和职能经理之间有一个清楚的快捷的信息交流渠道，不可以发出相互矛盾的命令，两种经理一定每天相互交流。

⑷项目经理和职能经理

⑸项目组织给原组织带来变化，必定要扰乱已成立的管理规则和组织机构，项目经理的建立对职能经理增添了一个压力根源。

⑹职能管理是公司管理机构的一部分，有强盛的高层支持。

⑺主要的信息交流工具是项目计划，项目经理制定项目的整体计划后应获得职能部门资源支持的承诺。

4．项目交流阻碍和矛盾管理

1）常有的交流问题（多发源于交流阻碍）

⑴项目组织或项目经理部中出现杂乱，而项目经理没法调停争吵或没法解说。

⑵项目经理部常常议论不重要的非事物性主题。

⑶信息未能在正确的时间内，以正确的内容和详尽的程度传达到正确的地点。

⑷项目经理部中没有应有的争吵，但它在潜意识中存在。

⑸项目经理部中存在或分布着不安全、生气、无望的氛围。

⑹实行中出现杂乱人们对合同、对指令、对责任书理解不一或不可以理解，特别是在国际工程以及国际合作中，因为不一样语言的翻译造成理解的杂乱。

⑺项目得不到职能部门的支持，没法获取资源和管理服务。

2）交流问题原由剖析

⑴开始项目时或当某些参加者介入项目组织时，缺乏对目标、责任、组织规则和过程一致的认识和理解。

⑵目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参加者又从自己的利益出发解说，致使杂乱。

项目管理者没能实时作出解说，使目标透明。

⑶缺乏对项目组织成职工作的明确的构造区分和定义，人们不清楚他们的职责范围。

项目经理部内工作含混不清，职责矛盾，缺乏受权。

⑷管理信息系统设计功能不全，信息渠道、信息办理有故障，没有按层次、分级、分专业进行信息优化和浓缩。

⑸项目经理的领导风格和项目次序制的运转民风不正。

⑹协调会议主题不明，项目经理威望性不强，或不可以正确指引，而与会者不守纪律。

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⑺有人滥用分权和计划的灵巧性原则，违反或不切合整体目标，并与其余同级部门造成摩擦，与上司领导产生权益争吵。

⑻使用矩阵式组织，但人们并无从直线式组织的运作方式上转变过来。

组织运作规则没设计好，项目经理与公司职能经理的权益、责任界线不明确。

⑼项目经理缺乏管理技术、技术判断力或缺乏与项目相应的经验，没有威望。

⑽业主或公司经理不停改变项目的范围、目标、资源条件和项目的优先级。

3）组织争吵

⑴项目中的争吵

目标争吵

专业争吵

角色争吵

过程的争吵

项目组织间的争吵

⑵正确对待争吵

正确的方法是经过争吵发现问题，讲出内心话，裸露矛盾，获取新的信息，而后经过踊跃的指引和交流达成一致，化解矛盾。

⑶解决争吵的举措

回避、妥协、和稀泥的方法以两方合作的方法解决问题经过磋商或调停的方式解决由公司领导判决采纳抗衡的方式解决。

5．项目交流方式

1）交流方式

⑴双向交流（有反应）和单向交流（不需反应）

⑵按流向分为：

垂直交流，即依照组织层次上下之间交流；横向交流，即同层次的组织单元之间的交流；网络状交流。

⑶正式交流和非正式交流

⑷语言交流和非语言交流

2）正式交流

⑴正式交流的观点

正式交流是经过正式的组织过程来实现或形成的。

他由项目的组织构造图、项目流程、项目管理流程、信息流程和确立的运转规则构成，并采纳正式的交流方式。

正式交流方式和过程一定经过特意的设计，有特意的定义。

其特色以下：

①有固定的交流方式、方法和过程，她一般在合同中或在项目手册中被规定，作为大家的行为准则。

②大家一致认同，一致恪守，作为组织的规则，以保证行动一致，组织的各个子系统一定恪守同一个运作模式。

③这类交流结果常常有法律效劳，它不单包含交流的文件，并且包含交流的过程。

⑵正式交流的方式

①项目手册：

包含极其丰富的内容，它是项目和项目管理基本状况的集成，它的基本作用就是为了项目参加者之间的交流。

其内容包含：

–项目的概略、规模、业主、工程目标、主要工程量；

–各项目参加者；

–项目分解构造；

–项目管理规范等。

–项目手册是项目的工作指南。

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②各种书面文件，包含各种计划、政策、过程、目标、任务、战略、组织构造图、组织责任图、报告、请示、指令、协议。

在实质工程中要形成文本交往的民风和习惯。

按期报告制度，成立报告系统，实时伙伴工程的基本状况。

对工程中的各种特别状况及其办理应作记录，并提出报告。

工程过程中波及各方面的工程活动都应有相应的手续和签收的凭证。

③协调会议

种类：

–惯例的协调会议：

在规定的时间和地址举行，由规定的人员参加。

–特别规的协调会议，一般有：

A信息公布会；

B解决特意问题的会议，即在特别的困难、事故、紧迫状况时进行的磋商；

C决议会议，即业主或项目管理者对一些问题进行决议、议论或磋商。

作用：

–能够获取大批的信息，以便对现状进行认识和剖析。

–部署下阶段的工作，调整计划，研究问题的解决举措，选择方案，分派资源。

–造成新的激励，动员并激励各参加者努力工作。

协调会议的组织：

–事先筹备

–会中的控制

–会后办理

④经过各种工作检查，特别是工程成就的检查查收进行交流。

⑤其余交流方法，如指挥系统、建议系统、申述制度、辞职谈话。

有些位于正式和非正

式之间。

3）非正式交流

⑴非正式的交流的形式

非正式交流是经过项目中的非正式组织关系形成的。

在这些组织中人们成立起各种关系来交流信息，认识状况影响人们的行为。

⑵非正式交流的作用

非正式交流反应人们的态度，折射出项目的文化氛围，支持组织目标的实现。

管理者能够利用非正式的交流方式达到更好的管理成效。

①管理者能够利用非正式交流认识参加者的真切思想、企图以及察看方式，获取软

信息。

②经过非正式交流能够解决各种矛盾，协调好各方面的关系。

③能够产生激励作用。

④非正式交流获取的信息有参照价值，能够协助决议，但需要特别谨慎。

⑤认可非正式组织的存在，存心识的利用非正式组织，可缩短组织层次之间的鸿沟，

使大家更亲密。

⑥在作出重要决议前后采纳非正式交流方式集思广益、通告状况、传达信息，以平

缓矛盾，能提早地发现问题，将管理工作做得更完满。

⑦对小路信息惹起的人心不稳固、困难和危机，可采纳公然的信息政策、使项目过程、目标、政策透明，减微小路信息的负面影响。

6．项目手册

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项目手册在项目的实行过程中有重要作用，它是项目参加者、项目管理者交流的依照，是项目管理的依照。

1）项目概略

主要说明项目名称、地址、业主、项目编号。

2）项目总目标和说明

⑴项目的特色数据

①工程规模；

②主要工程量。

⑵项目工作分解构造图及表。

⑶总工期计划（横道图及说明）。

⑷成本（投资）计划与方案。

⑸工程说明。

3）项目参加者

⑴业主；

⑵业主公司的有关各职能部门和单位；

⑶政府审批部门（如城建部、环保部门、水电部门、社会监察机构等）；

⑷项目管理者；

⑸设计单位；

⑹施工公司等。

4）合同

⑴有效合同表；

⑵有效合同文本、附件目录及合同更改和增补；

⑶合同构造图、合同编号及有关图纸编码方法；

⑷各合同主要内容剖析；

⑸各合同工程范围、有效限期；

⑹业主的主要合作责任，应达成的工作；

⑺合同以及工程中的常用缩写及专出名词解说；

⑻合同管理制度。

5）信息管理

⑴报告系统。

⑵信息编码系统。

⑶项目资料及文档管理

①各种资料的种类；

②文档系统的描绘；

③资料的采集、整理、保存责任系统。

6）项目管理规范

项目参加者之间的责权益关系是经过合同规定的。

项目管理规范往常由项目经理草拟，由业主和各项目参加者共同确认后履行。

项目管理规范一般分为设计阶段和施工阶段两部分。

7）例：

某办公楼建设工程管理规则基本内容以下：

⑴前言；

⑵项目参加者各方；

⑶项目各参加者的责任：

①业主；

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②业主单位的有关部门；

③项目管理者（监理单位）；

④建筑师；

⑤专业设计工程师；

⑥施工公司。

⑷项目组织及协调关系。

⑸事物性管理：

①协调会议；

②给业主的报告；

③图纸的递交和签发；

④帐单的提交和审察程序；

⑤工程查收程序。

（二）信息管理

1．概括

1）项目中的信息流

⑴项目实行过程中的四种流动：

A工作流

B物流

C资本流

D信息流

这四种流动过程之间相互联系、相互依靠又相互影响，共同构成了项目实行和管理的

总过程。

此中，信息流是项目的神经系统，将项目的工作流、物流、资本流，将各个管理职能、项目组织，将项目与环境联合在一同。

⑵信息流主要包含两个信息互换过程

项目与外界的信息互换过程

项目内部的信息互换

2）项目中的信息

⑴项目中的信息主要包含：

●项目基本状况的信息

●现场实质工程信息

●各种指令、决议方面的信息

●其余信息

⑵信息应切合的基本要求：

●专业对口

●反应实质状况

●实时

●简单，便于理解

3）项目信息管理的任务

⑴组织项目基本状况的信息,并系统化,编制项目手册.

⑵项目报告及各种资料的规定.

⑶依照项目实行,项目组织,项目管理工作过程成立项目管理信息系统流程,在实质工作

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中保证系统正常工作,并控制信息流.

⑷文档管理工作

4）现代信息科学带来的影响

●信息技术加速了项目管理系统中的信息反应速度和系统的反响速度。

●项目的透明度增添，人们能够认识公司和项目的全貌。

●总目标简单贯彻，项目经理和上层领导简单发现问题。

●信息的靠谱性增添。

●为项目供给了更大的信息容量。

●使项目风险管理的能力和水平大为提升。

●现代信息技术固然加速了项目中信息的传输速度，但并未能解信心理和行为问题，甚至有时还可能惹起反作用。

2．项目管理信息系统

1）项目管理信息系统的整体模式及主要功能

2）项目管理信息系统的成立过程

信息的需要

信息的采集和加工

编制索引和存贮。

信息的使用和传达渠道。

3）项目管理信息系统整体描绘

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工程项目管理信息系统

合

同

管

理

子

系

统

某工程项目管理信息系统整体构造

注意以下三点:

A项目参加者之间的信息流通

B项目管理职能之间的信息流通

C项目实行过程的信息流通

3．工程项目报告系统

1）工程项目中报告的种类

项目中波及的报告主要包含：

●准时间可分为：

日报、周报、月报、年报；●按项目构造可分为：

工作包、单位工程、单项工程、整个项目报告；●特意内容的报告：

如质量报告、成本报告、工期报告；●特别状况的报告：

风险剖析报告、总结报告、特别事件报告；●以及状态报告、比较报告等。

2）报告的作用

●作为决议的依照

●用来评论项目，评论过去的工作以及阶段成就

●总结经验，剖析项目中的问题

●经过报告来激励各参加者

●提出问题，解决问题，安排后期的计划

●展望未来状况，供给预警信息

●作为凭证和工程资料

3）报告的要求

为了达到项目组织间顺利的交流，报告一定切合以下要求：

●与目标一致

●切合特定的要求

●规范化、系统化

●办理简单化，内容清楚

●报告的重视点要求

4）项目报告系统

项目报告系统的构成

4．工程项目文档管理

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1）文档管理的任务和基本要求

A系统性

B各个文档要有单调标记

C文档管理责任的落实

2）项目文件资料的特色

数据包含:

内容性数据和说明性数据

3）文档系统的成立

⑴资料特色表记（编码）

一般项目编码系统有以下要求：

一致的、对全部资料合用的编码系统，

能区分资料的种类和特色

能“随意扩展”

对人工办理和计算机办理有相同成效。

某工程资料编码构造

⑵索引系统

索引和文档的对应关系可见图。

5．项目管理中的软信息

1）软信息的观点

2）软信息的作用

3）软信息的特色

⑴要管理人员亲临现场

参加实质操作和小组会议时才能发现并采集到

⑵不确立性大.

⑶简单造成决议失误.

⑷主要经过非正式交流来影响人们的行为.

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⑸惯例的信息办理方式不合适.

4）软信息的获取

方式有：

察看;正规的咨询，征采建议；闲聊，非正式交流；要求基层提交的报告中一定包含软信息内容并定义说明范围。

5）此刻要解决的问题

⑴项目管理中，软信息的范围和构造，即有哪些软信息要素，它们之间有什么联系，进一步能够将它们构造化，成立项目软信息系统构造。

⑵软信息怎样表达、评论和交流。

⑶软信息的影响和作用机理。

⑷怎样使用软信息，特别在决议支持系统和专家系统中软信息的办理方法和规则，以及怎样对软信息量化，怎样将软信息由非正式交流转变成正式交流等。

6．现代信息技术在项目管理中的应用

1）信息技术在工程项目管理中的应用概略

集成化项目管理系统软件的开发和应用

网络平台的项目管理

2）现代信息技术对项目管理的影响

使项目管理信息系统能够高速有效地运转，是项目的信息管理更为快捷提升了项目管理的水平易效率

促进现代化的管理手段和方法在项目中的应用

减少管理人员数量

实现了项目参加者、项目与社会、项目各个管理部门的联网

为风险管理供给了很好的方法

能够更科学、方便地展开一些特别项目

3）我国工程项目管理中信息技术应用的差距

管理工作还没有标准化

工作过程中的任意性

基础管理工作单薄

人员素质存在误差

4）项目管理中

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