8D团队的概念.docx
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8D团队的概念
8Ｄ团队的概念
跨功能性的问题点是导致公司出现重大质量事件的主要原因。
公司在产品改善过程中，遇到的绝大部分问题都涉及到多个部门，因此，需要成立8Ｄ团队来进行产品的改善。
8Ｄ团体改善从Ｄ1—Ｄ8分为八个阶段，其过程如图7－3所示。
图7－3 8Ｄ团队改善的过程
8Ｄ团队改善之Ｄ1与Ｄ2
8Ｄ改善之Ｄ1：
成立适当的工作小组
一般情况下，在公司的管理规定或ＩＳＯ程序文件中，都规定了公司中每个部门所需承担的职责。
但是，每个部门按各自的方式进行运作时，产生的结果并不一定都尽如人意。
公司在进行产品改善过程中经常可以发现：
产品改善中的问题点并不那么单纯，如果仅仅靠一个部门的能力则往往难以胜任。
绝大部分问题都横贯在多个部门之间，跨功能性的问题点才是导致公司出现重大的有效性失常或产生重大质量事件的主要原因。
因此，通常都需要寻找合适的专家，成立跨部门、跨功能的小组来更妥善地协同解决问题。
对于成本较低的项目或比较简单的问题，可以由单个部门来分别进行处理；对于成本较高的项目，则必须由多部门所组成的工作团队来负责执行。
成立跨部门组成的工作团体将要对公司出现的重大事故承担主要责任。
工作小组的成员应是所有可能受到影响的领域中负责设计或过程的工程师代表，按照实际需要，应该包括设计、制造、装配、质量、可靠性、维修、采购、测试、供应及其它主题等各方面的专家。
一般来说，成立工作小组时至少应该涵盖四个基本部门：
销售、工程设计、制造和检验等部门。
必要时，还应该额外地涵盖设备维护保养和资源提供等部门。
四个基本部门的职能比较如表7－1所示。
表7-1 四部门职能比较
8Ｄ改善之Ｄ2：
用客户的语言描述问题
1.清楚客户的投诉以及问题所在
一旦工作小组成立之后，接下来的事情就是描述问题点。
前几讲中已经提到，当生产现场有不合理的现象时，必须详细地描述问题点的性质和特征：
如何不合理、不均匀以及浪费的具体情况如何等。
同样，当客户产生抱怨时，也需要对问题进行描述。
描述过程中要尽量地使用客户的语言并从客户的角度观察公司的运作流程。
企业成立的目的就是为了最大限度地满足客户的需求，从中获得最大的利润。
因此，企业必须永远关心客户的每一个需求，了解客户投诉的本质内容。
为了更好地理解客户的需求，也为了帮助客户比较容易地理解公司的描述，就需要用客户的语言来描述和解决问题。
如果客户有自己的专有名词，那么也应尽量地用客户的专有名词来叙述。
2.数据最有说服力：
5Ｗ2Ｈ方法定义、收集数据
在描述问题点时，除了使用客户的语言之外，同时还要提供真实、客观的数据资料。
口说无凭，完全凭感觉只会掺杂很严重的主观意识，往往容易偏离实际问题，只有数据才是最有说服力的。
数据并不是完全用文字来表达的，数据必须清晰、明朗而有说服力。
可以通过5Ｗ2Ｈ的方法来记录有用的数据资料。
5Ｗ2Ｈ方法指的是：
Ｗｈａｔ、Ｗｈｏ、Ｗｈｅｒｅ、Ｗｈｅｎ、Ｗｈｙ、Ｈｏｗ以及Ｈｏｗｍｕｃｈ。
5Ｗ2Ｈ的具体内容如下：
◆Ｗｈｏ：
何人产生、何人发现
Ｗｈｏ这一项记录的是问题从哪个人开始产生，以及由谁来发现问题的。
当出现问题点时，有必要考察发现问题的人究竟是客户、检验人员还是作业员。
如果是客户发现了问题，就需要思考为什么企业的产品检验人员或半成品制造的人员没有更早地及时发现问题。
◆Ｗｈｅｎ：
何时发现
企业需要研究究竟是客户刚收到货就发现了问题，还是在使用过程中发现了问题。
还应认真、全面地思考是否能将发现问题的时间提前。
最好在客户发现问题之前，由企业的质量检验人员甚至早在产品规划过程中就能及时发现问题，并加以纠正。
这样，就能将对客户的影响降低到最低限度。
◆Ｗｈｅｒｅ：
何处发生
究竟是在何处发生了问题：
仓库、生产线、运输过程还是在客户现场。
根据问题所发生的地点，了解发生地点的环境因素（如生产线的温度、湿度和工作环境等），分析、判断同一问题在不同地点发生时所存在的差异。
另外，还需要关注产品本身何处产生了问题，统计产品本身发生问题比例较高的地方，以便于及时地进行设计改进。
◆Ｗｈａｔ：
发生了什么
Ｗｈａｔ考察的是究竟发生了什么不合格以及效率不高的现象，并且还需要注意发生问题的过程。
例如，问题究竟是在使用还是在装配的过程中发生的。
产品的问题是在什么因素下发生的，针对这些因素逐一进行分析，判断出问题发生的直接和关键的因素。
◆Ｗｈｙ：
为什么发生
为什么问题点直到这时才发现？
为什么是在使用一段时间后才会发现，而不是使用时立即就能发现？
是什么因素造成了这样的现象？
多问几个为什么，有利于探查问题产生的本质，从而找到彻底解决问题的有效方法。
◆Ｈｏｗ：
如何发生
Ｈｏｗ指的是问题在怎样的情况下如何产生，以及问题发生是否与其它问题存在着顺序上的关系。
是不是先发生了某种现象，接着再出现另一种现象，不同的现象之间是否存在先后的关联性。
调查清楚这类问题，有利于寻找问题发生的根源。
◆Ｈｏｗｍｕｃｈ：
发生范围有多广
Ｈｏｗｍｕｃｈ关注的是：
问题发生的程度究竟多高、范围多广。
例如，爆炸事故是否有人员伤亡，产品不合格的比例有多高，以及每个问题发生后对公司造成了多大的资金损失等。
根据程度的高低，确定需要优先解决的问题。
3.运用图表、图片和形象定义问题
Ｄ2问题的说明可以运用图表、图片和形象等方式来描绘。
运用图片是最好的描述方式，通过图片，就能一目了然，清楚地看到问题发生的状况。
有时采用手画的方式和用比较形象的语言来定义和描述问题。
例如采用比喻的方式等。
另外，还可以使用ＱＣ七大手法中各种图表的方式来定义、描述问题。
图表的方法可以直接告诉人们那些人为的产品不合格率达到了多少以及机械不良率已达到百分之几。
例如，可以采用直方图、柏拉多图的方式来直观地表示不同类型故障发生的比例。
4.发生率的计算
为了量化地表达问题的发生频率，人们有时还需要进行发生率的计算。
单个失效数的发生频度无法估计，一般可以通过每1，000件生产零件的累计失效数来计算。
通过发生率的计算，用数据来衡量分析造成失效比例升高的因素。
例如，以下为良品率（指实际良品的制成量与加工量的比）的计算方法：
其中，不良数量还包括不良品及补修品。
【案例】
通用汽车的启示
美国的通用汽车公司曾接到过客户这样的投诉：
这位客户以前使用的是福特公司生产的汽车，最近购买了通用的一款新车。
这位客户的家庭一直以来就有个习惯，喜欢在晚饭后全家表决买何种冰淇淋，并开汽车去买回来。
但是，这家人发现很奇怪的问题，每当买巧克力冰淇淋时，汽车在店门口就无法发动。
而一旦买草莓、香草或者苹果口味的冰淇淋时，则不会出现汽车无法发动的现象。
这个奇怪的问题困扰了这一家人的生活，因此他们决定向通用汽车反映，希望他们能有效地帮助解决问题。
通用汽车公司受理了一个看起来有点莫名其妙的客户抱怨，派出了专门的工程师拜访了这家客户。
公司的专业人员仔细地检查了整个车子，并对可能出现的零件进行了更换，但是仍然始终查不出有任何的问题点。
这难道是客户的一个闹剧吗？
公司派来的工程师决定和这位客户一家一起去购买冰淇淋，以便能看出个究竟。
当天晚上吃完晚餐后，全家表决，正好是要购买巧克力的冰淇淋。
到了冰淇淋店，客户跳下车，买了巧克力冰淇淋返回到车子之中，在一旁的工程师惊讶的发现，车子真的确实无法发动。
他们将车子沿着下坡路推了一段后，汽车才又可以启动了。
但是，现场的工程师还是没有找出汽车所以产生上述奇怪现象的任何原因。
第二天，全家人吃的香草冰淇淋，汽车顺利发动；第三天，全家人吃的是苹果冰淇淋，汽车顺利发动；第四天，全家人表决吃巧克力冰淇淋时，汽车又无法发动……如此持续了一个星期，工程师这才相信这绝对不是巧合。
难道是这款汽车对巧克力过敏吗？
在这七天中，这位工程师将每个步骤都详细地记录了下来：
每次的行车路线、每天的天气情况、每次的耗油量，甚至包括汽车几点出发、几点到达以及每次发动汽车的时刻。
工程师将一大堆数据带回公司进行仔细分析后，隐隐约约地似乎找出了一些规律。
第二天，他决定再去冰淇淋店考察一番。
根据对这家冰淇淋店的内部结构规划的观察，他发现，各类冰淇淋的摆放位置是不一样的：
巧克力口味的冰淇淋摆在店的最外面，不用等待就能迅速地购买到这种巧克力冰淇淋，而其它口味的冰淇淋全摆放在仓库中，有顾客需要时才拿出来。
因此，除了购买巧克力冰淇淋外，购买其它口味的冰淇淋，顾客都需要等待十几分钟的时间。
看来汽车的问题出现在发动的时间上。
购买巧克力冰淇淋时，从熄火到重新发动汽车，其间的时间一般不超过5分钟；而买其它口味的冰淇淋至少需要十几分钟才能回到车内重新发动。
因此，真正的问题是：
汽车不能在5分钟之内连续发动。
这个问题与引擎散热的机制有关系。
由于散热功能不佳，5分钟之内重新发动的话，其中的阀件由于热量过高而闭锁，从而导致无法发动。
一旦时间超过10分钟，热量散发出去后，阀件才会自动打开，汽车便能顺利地发动了。
因此，其它企业也应该像通用汽车公司那样，认真对待客户的每一个投诉。
从比较客观的角度，透过表面现象看到真正的问题。
企业应充分理解客户的语言，将客户的语言转化为问题的客观描述，通过分析收集的数据，才能寻找到问题发生的真正原因，从而更好地满足客户的需求，企业的产品质量和服务使客户觉得满意。
8Ｄ团队改善之Ｄ3、Ｄ4和Ｄ5
8Ｄ改善之Ｄ3：
临时措施
1.为什么要采取临时措施
在8Ｄ团队改善中，首先是成立一个跨功能的改善团体，然后按照客户的语言来描述问题。
定义和描述问题之后，并不是要急于分析、解决问题，而是要及时地采取临时性的措施，防止问题继续进一步严重。
临时性的措施不要求能根本性地解决问题，也不要求能面面俱到地处理问题，而是在情况紧急的形势下，果断地采取必要的手段和方法，防止问题的进一步扩大化，围堵、隔离和追踪问题。
因此，实施临时性措施的目的，是为了在根本性地彻底解决问题前，尽可能降低和补救由于问题发生所带来的一切损失。
2.围堵或隔离问题的措施
为了达到阻止灾害进一步扩大化的目的，就需要想临时性的措施来围堵和隔离问题，进一步追踪灾害涉及的范围。
当出现的问题有可能危害到客户的利益时，应十分坦诚地与客户通报相关的信息，保证客户在面对可能出现的问题时有足够的反应时间。
这样，就能有效地将客户由此产生的不满意程度降到最低点。
围堵、隔离以及追踪问题可以采取多种多样的临时性措施。
例如，将出现问题的产品进行标识，防止不良品的进一步扩散；如果质量不合格的产品已经提供给了客户，则需要采取必要措施，必须将已售给客户的不良品用合格品换回或按原价退款给客户的办法全部收回。
8Ｄ改善之Ｄ4：
界定根本原因
在Ｄ3过程中，在探求根本原因之前，首先针对问题采取紧急的临时性措施进行防堵。
在防堵问题的同时，还需要同步进行清查搜寻的工作。
出现质量问题的产品，也是一笔珍贵的原始资料，其作用相当于实验过程中的小白鼠。
清查搜寻这些资料，有助于在Ｄ4过程中有效准确地界定问题发生的根本原因。
借助于搜寻所获得的样本资料，才能进行进一步的分析、研究，进而寻找出问题产生的根本原因。
判断问题产生根本原因的方法有好几种，包括运用ＱＣ七大手法中的特性要因图和流程图分析的方法。
此外，还可以采取过程绩效模式分析，以及潜在失效模式的分析法。
下面将介绍运用最多的特性要因图和流程图分析的方法。
1.特性要因图分析方法
ＱＣ七大手法之一的特性要因图，也就是通常所称的鱼骨图。
通过特性要因图的运用，可以锁定不合格产品产生的原因。
分析特性要因图的特点可以知道，每一个主要指标至少要寻找出三个主要的原因，根据实际的需求，甚至可以寻找出更多的原因。
特性要因图能有效地帮助人们辨别清楚问题产生的主要来源：
人力、机械、物料或方法等各方面的问题。
在发现问题的主要来源方面后，可以针对这一方面再进行进一步细化的原因分析，从而找到根本性的原因。
例如，如果问题集中在人力资源方面，就可以进行进一步的原因追寻。
如图8－1所示。
图8－1 运用鱼骨图追寻人力资源产生问题的根源
2.流程图分析方法
人们也可以从流程运作的角度来分析问题。
流程图的突出特点就是将整个复杂的环节分解细化为单个步骤，使得整个流程很清晰地展现在人们面前。
通过分析流程图，来寻找流程中产生不顺畅的环节，从而锁定问题产生的根本原因。
如图8－2所示，将采购原料的操作流程分解，画出流程图。
按照流程图中的每一个步骤再逐一地仔细分析，就能寻找出采购原料流程过程中的不合理之处和其产生的原因。
图8－2 采购原料流程图分析
8Ｄ改善之Ｄ5：
落实长远的纠正措施
在界定了问题发生的根本原因之后，才能提出改善意见，进一步落实长远的纠正措施。
刚开始时，制订临时措施只是为了避免灾难的进一步扩大；找到根本原因后，就需要思考进行彻底改善的措施。
因此，长远纠正措施的落实，是一个渐进的过程，经历了三个主要的过程：
临时措施制止问题的进一步扩散、取缔和修正问题根源，以及重新控制过程。
如图8－3所示。
其中，第一个步骤在Ｄ3中已经完成，在Ｄ5中主要完成后两个步骤。
图8－3 落实纠正措施过程
1.取缔和修正问题根源
在对问题产生的根本原因进行界定的过程中，人们已经清楚地知道了根本原因之中的关键和限制这两方面的因素。
因此，有必要针对这些具体的因素作长久的考虑，并提出有效的、能从根本上解决问题的对策。
这也是人们界定根本原因的初衷。
一旦已经找到了某种对策和解决方法时，就需要在此基础上水平方向地展开，制订出完善的改善措施，修正原有体系中产生问题的根源，力图从根本上消除关键和限制这两方面的因素对产品质量的不良影响，从而根本性地防止类似问题的再度发生。
2.修改流程，使过程重新得到控制
并非所有的修正措施都是正确的，改善措施需要在实际检验中考察其具体的效果。
事实上，常常会出现这样的情况，在Ｄ4过程中并没有界定到真正的根本性原因，那么，期望在此基础上提出的修正措施能真正有很好的效果是不切合实际的。
因此，实际效果的检验是措施是否有效的基本依据。
如果实际检验效果不佳，就需要返回到Ｄ4，重新界定根本原因，重新寻找解决问题的方案，并在实践中再次加以检验。
这样，经过如此反复地实践和试验，逐步得到成熟、有效、长久的改善方案后，修改产生问题的原有流程，使得作业过程重新得到控制。
如图8－4所示。
图8－4 反复中寻找有效的修正措施
值得注意的是，纠正措施正确有效的落实，基本上是不可能一步到位的，都需要经过很多次地探寻。
因此，任何急于求成，想一次性根本解决所有问题的想法，都是不切合实际的，也不会如愿地一次性就达到根本性的改进。
【自检】
判断下列说法是否正确，如果你认为错误，请简述你的理由。
1.问题产生后，第一步急切要做的是采取紧急的临时措施以及时地有效阻止灾难的进一步扩大。
对□ 错□
理由：
____________________________________________________________
2.围堵或隔离问题的措施的出发点是根本性解决问题。
对□ 错□
理由：
____________________________________________________________
3.界定问题产生的根本原因之后，一次性地根本解决所有问题。
对□ 错□
理由：
8Ｄ团队改善之Ｄ6、Ｄ7和Ｄ8
8Ｄ改善之Ｄ6：
核实
Ｄ6的主要内容是核实纠正措施是否真的发挥作用了。
通过检查相关资料，审核数据，关注数据的走势变化，确保纠正措施的效用。
如果采取的有关行动没有奏效，那么就应立刻返回到问题的根源，重头再来分析。
核实过程中需要注意以下两点：
1.核实是个反复多次的过程
与长远纠正措施的完善制订一样，核实的过程也是反复多次的，基本不可能经过一次核实就能确保纠正措施真正完全有效。
核实的目的是为了检验纠正措施的有效性。
核实本身不需要匆忙完成，也不可能一次完成。
分析出问题的根本原因，实施改善方案之后，鉴别方案是否发挥了根本解决问题的作用。
通过观察改善方案实施后的产品不良率的下降情况，如果产品不良率持续下降，说明改善方案是行之有效的。
但是，核实并不仅仅进行一次，因为单次核实的结果受偶然因素影响比较大。
合理的核实次数和频率，有助于降低重复纠正预防的次数。
因此，必须由跨功能的团队来决定核实的次数和频率。
只有这样，才能真正确保纠正方案的长期有效性。
2.审核数据，确保纠正措施的效用
进行Ｄ6的核实部分是为了确保问题点得到真正有效的解决。
判断是否有效的依据是经过核实后的数据资料。
核实的过程应确保是一个完全客观的过程，而不是通过靠眼睛看凭感觉判断这类办法来改善效果的。
产品的不良率和生产线的工作效率是核实纠正措施效果的数据指标。
通过比较改善方案执行前后一段时间的生产效率的高低变化，来评估改善措施是否促进了生产效率的提高。
经过多次、不同时间间隔的核实，观察产品的不良率是否确实得到了有效控制。
如果改善措施实施后，衡量改善效果的数据指标没有体现出有什么改善的趋势，那么改善措施就是无效的。
这时，需要马上返回到Ｄ4部分，重新界定问题产生的根本原因，重新拟定新的执行政策，然后重新接受检验和核实。
如此多次地重复，直至找到了真正的根本原因，制订了确实有效的纠正措施。
8Ｄ改善之Ｄ7：
防止问题的再度发生
Ｄ7是在Ｄ6实施有效的纠正措施的基础上，将成功的经验规范化、标准化，使之形成一套操作制度，防止同样问题的再度发生，并将有效的纠正措施加以推广，应用于类似的流程或产品生产上，消除潜在的威胁。
详细描述如下：
1.采取措施防止问题复发并消除潜在的威胁
经过足够长的时间、逐阶段地核实以后，发现纠正措施实施非常有效，数据的掌控也非常完美，这时就需要及时地集中精力采取跟进的预防措施，防止同样问题的再度发生。
这样，前阶段的努力也终于有所结果了。
Ｄ7不仅仅是要防止同样的问题在同一生产线上的再次发生，还需要将这些成功的改善经验推广到其它类似的生产线或运作流程上，以便消除类似流程或产品生产中出现问题的潜在威胁。
成功经验的推广，有利于大幅度地降低风险成本，有效地提高产品的总体质量。
2.标准化和防错法的应用
除了推广成功的经验、消除潜在的威胁之外，还需要进行标准化的工作，加强员工的培训，并在以后的工作中应用防错法来防止各类同样错误的发生。
◆实行标准化
有用的经验和有效的改善措施都应严格进行标准化，形成作业标准书、检验标准书。
规范化的作业流程能行之有效地避免不合格品。
另外，为了有效掌握标准规范的使用，需要对员工进行必要的培训。
完整的教育训练能使整体方案持续有效地执行下去。
◆运用防错法
防错法是帮助普通员工降低错误的有效工具。
防错法的运用，使工作地点和日常工作程序（甚至产品本身）从设计上就能防止差错，从而避免在生产过程中发生令人失望的、由于疏忽造成的人为的差错。
例如，每台电脑后面只有一个插座，显然不可能接错电源。
这是防错法应用设计的一个很典型的简单例子。
在生产中要尽量地运用防错法的方式来根本性地解决问题，只有防错法才能真正有效地落实标准规范的正确使用，而不是单纯地只期待人员的注意力。
如果单纯地指望人员的关注来预防和解决问题，是无法长久坚持的。
8Ｄ改善之Ｄ8：
嘉许小组
1.鼓励和嘉奖员工，形成良好互动
8Ｄ的最后一部分，即Ｄ8的主要内容是嘉许团体工作的小组成员。
当团队研究出改善方案，并且经过核实是行之有效的，产品的质量确实得到了改善提高。
为了让这些员工能在下一次的改善中研究出效果更好的方案，就必须对他们进行及时的鼓励和嘉勉。
很多企业的老板常常抱怨自己的干部和员工不懂得思考，不会改善产品。
事实上，当这些员工成功地进行了一些改善工作后，却没有及时得到鼓励，从而也自然失去了进一步改善的动力。
一般来说，受到的鼓励越多，工作的动力相应地也就越大。
只有这样，老板和员工之间才能形成一个良好的互动，改善成果也才会越丰富。
2.鼓励员工的方式
根据马斯洛的人的需求理论，不同层次的人追求不同的利益：
有的侧重物质利益，有的则侧重于精神享受。
对于一般的员工来说，发奖金是一种很好、很直接的鼓励方式。
但发奖金并不能解决一切，很多员工追求的不仅是只限于资金，更多、更重要是个人能力得到上级的肯定和承认，书面的嘉奖和公开的表扬可能更能激励这一类员工的工作动力。
另外，还可以采用拍拍肩膀给予承认、赠送些小礼物、颁发锦旗或奖牌之类的方式，来鼓舞和激励员工进一步作出更大的成绩。
嘉奖的方式还可以直接嘉奖到员工家人身上，员工的家庭成员也会鼓励该员工尽心尽力地工作。
这样，良性的互动就建立起来了。
【案例】
有一家电子元件生产厂家，由于电子元件体积小、重量轻的缘故，包装的元件数量经常出错。
客户经常抱怨说包装好的元件经常出现短装，有时短装现象甚至很严重。
这直接关系到企业的信誉问题，企业为此也头痛不已，但一时也想不出其它更好的办法来。
这家企业的老板很天才，认为反正元件也不贵，每一包里干脆多给客户5%。
他对客户说，买100个元件，就包装105个，即使出现短装，也不会差得太多。
但是，这样一来，谁知客户的抱怨却更强烈了。
英国客户认为，数错的根本原因没有排除，灾害还会扩大，就算多给，也会出现短装的情况，如果短装10%，客户觉得自己还是亏了；法国客户更加不领情，他们认为，多给出的元件占用了库存空间，作废的话还得付一大笔垃圾处理费用，因此这等于在无形中增加了他们的成本和负担。
为了有效地彻底解决数目经常数错的问题，企业专门成立了跨功能的改善小组，共同研究改善方案。
大家发挥了各自的智慧，提出了各种各样的方案。
如下表所列出。
实际上，最后一种方案的提出者并不是什么高学历的员工，只是一个普通的生产组长，但是他凭借自己丰富的生产线经验，找到了问题产生的核心原因，从而成了提议有效改善措施的功臣。
因此，要发动所有员工参与到改善方案的改善中来，充分发挥和利用所有员工的智慧和成长经验。
【本讲小结】
跨功能性的问题点是导致公司出现重大质量事件的主要原因。
公司在产品改善过程中，遇到的绝大部分问题都涉及到多个部门，因此，必须成立8Ｄ团队来进行产品的改善。
8Ｄ团队改善从Ｄ1～Ｄ8分为八个部分。
在8Ｄ中，各个部分的内容和含义都分别各自不同。
其中：
Ｄ1是建立团体改善小组，Ｄ2是用客户的语言来描述问题点，Ｄ3是采取临时性的紧急措施以及时防止灾害的进一步扩大，Ｄ4是界定问题发生的根本原因，Ｄ5落实长久的纠正措施，Ｄ6是为了检验并核实纠正措施的实际效果，Ｄ7采取必要的措施以彻底、有效地防止问题的再度发生，Ｄ8则是要对做出贡献的改善团队成员进行必要的物质和精神等方面的鼓励和嘉奖，以激励他们今后进一步做出更大的贡献。
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