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团队的概念
团队的概念
团队首先是一个组织群体，因此有关正式组织的概念、理论和相关的原则都为进一步研究团队的概念奠定了基础。
对于组织理论的探索向来是引人入胜的研究领域，也是智者先贤们著书立说的永恒课题。
为了说明团队的概念，我从前人研究的结论中抽取几个适用的术语作为理论基础。
1、正式组织的概念
社会系统学派创始人巴纳德最早提出了组织的定义，认为“组织是一个有意识地对两个或两个以上的人的活动或力量进行协调的系统，在存在合作的任何一种具体情境中，都包含着几种不同的系统，有些是物质系统，有些是生物系统，还有些是心理系统，等等，把所有这些系统组合成为具体的合作整体的共同要素，就是上述定义中所说的组织。
”
人们常常习惯地把组织简单理解为由人构成的具有某种特性的群体，从而往往会缺乏对组织的系统理解，要么忘记、要么忽略了构成组织的另外一种力量。
比如，机器制造公司，人们就会把它看成是由与制造机器有关的人构成的组织，其他的人都是外人，这些外人可能包括：
竞争者、顾客、供应商等等，从而人们常常习惯地将所有努力的着眼点和落脚点都放在与制造机器有关的人构成的组织群体内，这样就限制了人们为维持和发展这个组织所付出努力的有效性，因为就如巴纳德所言，组织是有意识地对两个或两个以上的活动或力量进行协调的系统，应该系统地把竞争者、顾客、供应商等因素纳入人们为改善组织生存和推动组织发展的考虑之中。
巴纳德关于正式组织的概念将传统的组织群体的特性抽象成为“合作整体的共同要素”，从而大大扩展了人们对于组织的思维格局，突破了对组织理解的局限性。
如果仅仅将工商企业组织看成为由雇用者和被雇用者构成的群体，并不把供应商或客户视为组织的组成部分，控制群体很可能将组织视为自己的赚钱工具，组织与供应商和顾客的关系就是经济利益的竞争关系，从而常常会产生利益冲突的问题而且难以解决。
这也体现了对组织概念局限性的理解会导致消极的组织行为。
但是当人们把供应商或顾客视为构成组织的一股力量时，那么原来难以解决的竞争和对立的矛盾就会迎刃而解，并转化为利益的共赢格局。
2、组织系统的范围
组织是一个系统，系统中所含盖的影响因素是多种多样的，甚至包括当局者无法知晓的部分，因此，人们不可能掌握组织系统中的所有事实，人们只能根据选择的目标或面对的主要矛盾来界定组织系统的范围，并忽略无关紧要的因素。
有些因素被视为无关紧要的并被排除在组织的系统范围之外的结果只跟决策当事人的知识、经验和理性有关，而客观上或在另一个决策者看来也许是对组织具有重要影响的因素。
这说明，人的理性是有限的，人们只能在有限理性条件下搜寻自认为能够解决组织问题的满意方案而未必是最佳方案。
因此，组织系统的范围有时候被缩小有时候被放大源于人的理性程度的不同。
这与巴纳德的正式组织的概念并不矛盾。
3、组织生成的条件
巴纳德在其所著的《经理人员的职能》中提出了一套有关正式组织的理论，其中就包括有关组织生成条件的结论。
这些条件分别是：
（1）彼此的沟通交流；
（2）做出贡献的意愿；（3）有共同的目标。
经理人的主要职能就是要创造和维护这些条件。
4、组织原则
阿吉里斯在其著作《个性与组织》中总结提出了正式组织的基本原则：
（1）任务专业化原则；
（2）命令链原则；（3）统一指挥原则；（4）控制副度原则。
至今，这些原则依然是人们进行组织规划和组织改善的工具。
5、组织均衡
决策理论学派的代表人物西蒙在《管理行为》中对组织均衡理论进行了具体的陈述，其要点包括：
（1）组织是一个平衡系统，它接受货币或劳动形式的贡献，并提供诱因作为回报。
诱因-贡献的平衡机制是组织存续的条件。
这些诱因包括组织目标本身、组织的存续和成长、其它刺激；
（2）组织均衡是由控制群体来维持的，他们的个人价值有很多种，但是为了实现个人价值，他们承担着维持组织生存的责任。
6、控制群体
控制群体是指工商企业组织中具有资源支配权，能够引领企业整体发展方向，并要对企业整体的成败负责，处于命令链的上游的一个群体，人们常称之为：
领导层或管理层。
当组织的系统范围缩小至一个部门或一个小组时，那么控制群体就要在这个部门或小组产生。
以上所提到的：
正式组织、组织条件、组织原则、组织均衡、控制群体以及组织系统的范围等都是研究组织或团队概念的至关重要的术语。
团队首先是一个正式的组织群体，有关正式组织的概念、条件、原则、理论当然也一样适用于团队，尤其是上文提到的这6个有关正式组织的术语都构成了团队概念的基础，团队之所以称之为团队，是因为团队必须在正式组织的基础上发展出了更优秀的一组特性。
这个概念可能并不准确，但却是我在团队建设实践中得来的结论，至少说清楚了我对团队概念的个人理解，能否成为不同工商企业组织通用的概念，则要看实践的检验。
在陈述“更优秀的一组特性”之前，需要说明的是，本书所要讨论的团队只限于工商企业组织范围，在具体情况下，所提到的团队可能是指一个企业整体、企业的一个部门、一个小组或一个生产线等。
团队是一个完整的组织系统，是由各成员共同构成的高度协调的合作系统。
下面将要总结和提出的关于组织的“更优秀的一组特性”或者说是团队的基本特征完全来源于我在团队建设和管理工作中的实践经验和体会，而非源于严谨的理论演绎。
这些团队的基本特征包括：
1、团队成员普遍具有较强的自觉能动性；
2、在团队之中，发展的压力和前进的动力并存；
3、团队应具有突出的业绩。
团队的特征与团队状态评价
对于一位团队的首领来说，他必须深刻认识团队的当前状态：
成员的责任感及主动性够吗？
团队中的压力适当吗？
是否存在动力不足的问题？
团队的成果在哪里？
正确回答这些问题，则要求团队的首领能经常对团队进行基本特征表现程度的评估。
经过评估，管理者进而掌握团队的基本事实和适时提出团队的改善计划，从而保证这个队伍是个经常健全的团队。
团队基本特征的提出就为评估团队的状况提供了具体的方法。
在分别阐述团队的基本特征之前，先介绍一下进行团队状况评估的方法，这要看下面建立的一个模型（如图2.1所示）。
构建有关团队状况分析的基本模型（如图2.1所示）。
图2.1团队状态分析模型
关于这个分析模型假设的描述：
1、成为一个团队的条件可能有若干项，甚至包括当前我们尚未知晓的因素，但所谓：
自觉能动性、压力和动力、突出业绩等三项被视为作为一个团队最主要的条件，起支配作用。
2、假设团队特征表现程度（或称团队的卓越水平）可以用数值（t）来表示，数值较小表示团队特征表现程度较小，数值较大表示团队特征表现程度较大，且最小值和最大值分别是团队特征表现程度的连续体的两端。
即：
t∈[t-min，t-max]，为方便分析，设t-min=1，t-max=10。
3、任何一个团队，当我们称其为一个真正的团队时，总是存在一个团队特征表现程度的临界值点或临界值区间（为方便陈述，把临界值点或临界值区间统称为临界值），在临界值以下，不称其为团队，在临界值以上称之为团队。
设临界值为T°，则：
当TT°时，团队相对于企业发展的助力作用为正。
4、设当前团队卓越水平T=t1×r1+t2×r2+t3×r3，其中：
t1为自觉能动性表现程度、t2为压力和动力表现程度、t3为业绩表现程度，r1、r2、r3为加权系数，且r∈[0，1]，r1+r2+r3=1。
团队特征综述
“自觉能动性”强调的是个体因素；“压力和动力”强调的是团队的环境因素；“业绩”强调的是团队的价值和贡献。
作为个体因素的自觉能动性反映的是个体对组织整体的贡献以及做出贡献的意愿。
在一般的组织中，组织成员未必都有较好的自觉能动性，据我的观察，一般组织中的成员多数都缺乏自觉的能动性，因此在这些组织中，制度和约束手段常常发挥重要的或者是主要的作用。
当某个组织能够被视为一个团队的时候，组织成员就必须普遍具备较好的自觉能动性。
因为组织成员具备了较好的自觉能动性，所以组织机构的制度和诸多的约束控制手段就会显得不是那么重要了（当然，这并不是说组织的制度和约束手段可以取消），这时组织成员的行动主要受到团队灵魂的招换。
因此至关重要的是你的团队是否有灵魂，是否有一套无形的东西在左右着和激励着团队成员的思想和行为。
那么我在这里提到团队的灵魂又是什么呢？
概括的讲，就是组织的使命、价值观、文化等历经长期的实践考验而形成的稳定的综合的意识形态。
谈到团队的灵魂，实际上也就谈到了有关团队建设的一个重要的基础，即道德，这将在“团队建设的基础”一章节中具体介绍。
组织成员工作在组织的环境氛围之中，无时无刻不受到组织环境的影响，环境对个体的影响反映在两个指标上，即：
压力和动力。
在一般组织中，可能存在几种情况：
1、无压力无动力的情况；2、有压力但动力不足的情况；3、有压力有动力的情况；4、压力过大并伴随悲观情绪。
这几种情况有时会有同时并存的情况，有时会有交替出现的情况。
当表现为具有适当的压力和充足的动力感知时，这说明组织环境迎来了最好表现，这就是作为一个团队的第二个重要特征，即在团队之中，人们可以明显感受到压力和动力的存在，而这个压力必须是适当的压力或者叫做最佳压力，压力又是动力的变量，动力是压力的函数，最佳压力的结果则是产生了尽可大的动力，准确地说叫作尽可能大的推动力，推动力不是动力的全部，因为动力也是动机的函数，动机存在的结果就是产生使人能动的拉力。
推力和拉力合起来形成了自然的推-拉机制，推-拉机制维持着团队的活力，团队的环境因素就必须具有这样的积极作用。
个体因素强调的是个体对组织整体的影响，这里提到了一个关键的问题，即你的团队是否有灵魂，团队的灵魂起到了不断提示个体为组织做出贡献或不断加强个体做出贡献意愿的作用。
环境因素强调的是组织整体对个体的影响，环境因素也可以被理解为一组诱因。
这组诱因反映在个体的感知上，就是压力和动力。
但既使具备以上这两个因素，仍然不足以说明这个组织已经可以被视为一个团队了，因为以上两个因素或者说是两股相互联系的力量共同构成了组织运行的效率，而不足以说明组织运行的效果。
没有效率一定不会有效果，但有效率也未必有效果，而没有效果则常常被人们认为是失败者，最明显的社会现象就是奖杯总是颁发给赢的一方。
组织内部的运行效率可能很好，就如一个走路的人走的很快，但路走远了很可能会忘记了当初为着什么出发。
组织运行的效果反映为它向使命和目标迈进的程度，这就是所说的组织的业绩，作为一个团队，它一定是有业绩的。
衡量一个团队的业绩最简单有效的办法就是把团队的业绩放在同领域、同行或者同条件的某个战略群中，与一般水平比对。
如果一个组织的业绩处于一般水平以下的地位，则证明这个组织并不符合作为一个团队的条件。
业绩反映的是团队的价值因素，它既使不能完全说明团队是为了什么存在的，但也在很大程度上反映了团队存在的社会意义。
业绩低于一般水平，至少说明同样的资源换个团队来运行会取得更大的产出价值，而你的运行结果只能是造成社会资源机会成本的增加。
总之，作为一个团队，必须具有突出的业绩，至少不应低于一般水平以下。
为了便于衡量团队的业绩，人们常常习惯于将业绩分解成几个可以量化的关键指标以作为整体业绩的参考。
当我以我个人的观察和思考来归纳作为一个团队的基本特征时，很容易就得出了结论，但当时并没有注意这三团队特征之间的关系。
当我把这三个特征写到纸上的时候，我却兴奋的发现，这三个特征竟然存在紧密的联系。
如果想了解团队的整体，不仅要关注于团队本身，而且要研究构成团队的每个个体，还要研究团队之外的环境因素。
这涉及到了完整的三个层面，即：
个体、团队、环境。
上文提到的关于团队的三个基本特征实际上则是这三个层面相互关系和相互作用的结果。
个体为团队献出了自己的自觉能动性的努力，团队则吸纳了所有个体的贡献从而以一组诱因的方式作为回报又为每个个体提供了源源不竭的动力。
这一组互为因果的两股力量不断发展，从而使团队稳定存续。
个体与团队之间互动关系的结果则表现为两个基本特征：
每个个体表现出良好的自觉能动性；团队使个体产生压力和动力的感知。
团队的价值实际上只有置身于团队之外才能做出客观的评价，也就是说必须参照团队之外的环境因素。
环境一般不会长期宽容没有业绩的团队（或者说没有存在价值的团队），因为环境也需要吸纳有业绩的团队的贡献才能维持发展。
团队与环境之间的互动关系发展的结果则要求：
团队要有突出的业绩。
而这个突出的业绩则又得益于团队运行的效率，因为上文也提到了，没有效率是断然不会有效果的。
这样看来，个体、团队和环境（是指团队之外的环境）总是存在共生共存的关系，个体因素、环境因素（是指团队的内部环境）和价值因素都不是各自孤立存在的，他们同时存在，之间又同时存在互动和联系，互动的作用最终会产生一个三因素平衡的状态。
当某一因素发生变化后，现有的平衡就会被打破，新的互动作用又开始了，从而形成了一个周而复始的“互动-平衡-再互动-再平衡”的过程。
由于这三个因素总是倾向于一个平衡状态，因此上文提出的团队特征表现程度t1、t2、t3的值总是存在向T（T是指团队卓越水平，表示团队各项指标达到目前的平衡状态时，团队特征表现程度的综合水平）的值集中的趋势，换句话说，t1、t2、t3的值未必刚好等于T，但一定倾向于等于T。
这个倾向源于t1、t2和t3都不是孤立发展的，它们之间始终存在平衡和互动的联系。
比如：
个体如果缺乏能动性，为团队做很少的贡献或不做贡献，那么团队就无法为个体提供诱因，也就是说团队内部的环境因素就不足以使个体产生压力和动力的感知。
由于团队内部运行效率大打折扣，最终又必然要削弱团队存在的价值。
这就是说，当这三个特征中的任何一个存在客观变化时，那么其它特征必然要产生连锁反应，直到三个特征达到新的均衡状态为止。
我们已经了解了团队的基本特征，也建立了团队状态评估模型，对于要建立一个什么样的团队的问题，答案已昭然若揭了。
如果用一个公式来回答，那就是要确保：
T>T°。
团队特征表现程度的临界值
这里的关键点是要界定作为一个团队的团队特征表现程度的临界值（T°）。
临界值的意义在于为团队或团队的某个方面的优化和改善提供参考点。
临界值不是算出来的，临界值是由人来定义的。
因此，在两个不同的团队之间，团队特征表现程度的临界值不具有可比性，也就是说T甲=6和T乙=6并不代表相同的团队特征表现程度，T甲并不一定等于T乙。
但在同一个团队的不同阶段，团队特征表现程度是具有可比性的，从而团队的发展才会有积累，有了积累才会有改善、有进步。
团队改善的问题就是如何来解决T与T°的差距的问题。
定义团队特征表现程度的临界值是一项重要的和不可或缺的管理任务，而且只有企业的高层领导团队（也就是团队的控制群体）才能完成。
优秀的企业，无一不在这方面做的比较好。
对于“需要一支什么样的团队”的问题，尤其是企业的领导层必须具有清晰的认识，他们必须能够做出明确的回答。
有些企业据说已在市场上摸爬滚打10余年，但向其高层问起“你们企业需要一支什么样的团队”的问题时，他们却难以讲得清楚，这样的企业究竟还能走多远，实在令人担心。
在同一个团队的不同阶段，团队特征表现程度的临界值具有稳定性的特点。
所谓稳定性是指团队特征表现程度的临界值以及其定义在相当长时间内是不变的，因为临界值的定义反映了控制群体的信念，也是他们进行团队建设的立足点，只有具备了这样一个坚定的立足点，才可能走出距离。
相反，如果他们立足不稳或者说是对团队特征临界值的定义模糊不清，那么团队建设的所有工作就会如同在失重的条件下发力一样劳而无功。
说这个临界值在相当长时间内不变，可能是5年、10年、20年、50年或100年，除非控制群体的价值观或管理理念发生了重大变化。
当然，对团队特征表现程度临界值的定义并非是一件想做就能做好的事情，更不是靠一时的灵感提笔一挥而就的，这需要控制群体在大量的团队建设实际中总结经验，并将经验与其核心理念和价值观取向紧密结合才能水到渠成地抓住了对这个临界值进行定义的要点。
上文提到团队特征表现程度的临界值的稳定性的特点，但在团队建设的实践中，维持团队特征的手段却是阶段性的和灵活的。
这里所说的维持团队特征的手段包括并不限于：
说服教育、激励措施、检查监督、管理控制、职业生涯规划、分配制度、企业文化、绩效管理以及其它的诱因刺激等。
如果将这些具体的手段进行分类，应该涉及到七个类别，它们分别是道德管理、利益管理、首领作用、环境作用、目标管理、领导力管理和执行力管理等，前四个类别被视为团队建设的重要基础，后三个类别则是改善团队的主要指标。
这些手段的变化源于团队外部环境的影响，团队内外部环境优劣性的差异及对比变化对团队特征会产生直接影响，最明显例子是，当外部企业的待遇更加优越时，团队内部个体的自觉能动性的努力就会受心理不平衡的影响而大打折扣。
因此，当环境条件发生变化的时候，为确保团队特征表现程度能够维持在临界值以上，就必须有针对性地改变相关的手段或对手段的组合进行适当的调节。
以持续保证团队对企业发展的正面的助力作用。
手段的补充——末位淘汰制
林子大了，什么样的鸟都有，在一个团队里也存在各种不同成份的个体，总有一部分是落后的成份，最不妙的是总有极少数的成份起心动念、言行举止都有背于团队精神，这种情况如果不能得到有效控制，后果很可能是“一只死老鼠坏了满锅粥”。
对这样一部分人，控制群体将作何处置呢？
我的建议是制定末位淘汰制度并且严格执行。
这一招很厉害，要点不是在淘汰制度本身，而在末位淘汰的理念，它让每个个体都记住自己脖子上一直悬着一把刀，一旦超越了游戏规则，刀就会砍下来。
它的效果如同在冲峰的时候枪毙逃跑者一样，振撼了所有欲逃跑的人。
试想一下指挥官如果试图劝说逃跑者回来，那么后果会是怎样？
也许逃跑者被劝回了，但随后很可能会迎来更多的逃跑者。
所以我说对待末位之列的个体需要的是立即将其淘汰，而不是说服他改邪归正。
说服教育的工作是有的，但却是在他进入末位之列之前。
实行末位淘汰制，是纯洁团队的好方法，多年来，我在团队建设的工作中从不忘记使用这一方法，而且每次都能有令人满意的效果。
养兵千日，用兵一时，通过不断淘汰落后的成份，而确保了团队经常的健全性，在团队面临困境的时候，团队全员也能表现出惊人的战斗力和执行力。
但也存在令人感到遗憾情况，那种把末位淘汰制挂在嘴上却从不见诸于行动的情形并不少见。
为什么在面对末位淘汰者时，控制群体却妥协了？
这是因为控制者可能意识到了团队提供诱因的不足，由于诱因数量或诱因效用的不足，从而带来诱因-贡献平衡发生变化，使得对贡献的心理要求降低，从而人们会听到：
“留人都留不住，何谈淘汰人”的消极论调。
如果长此以往的走下去，团队必然面对不断衰弱的后果。
这样我们就得到了一个推论，即：
只有在保持一定的诱因效用水平条件下（我认为一般应保持在市场的中等水平以上），末位淘汰制度才能真正被严格执行，才能真正起到纯洁和健全团队的作用。
自觉能动性
作为一个真正的团队，其成员应具有较强的自觉能动性，这是团队的第一个基本特征。
这个基本特征属于团队的个体因素的范畴。
自觉能动性，也称为主观能动性，是指人们自动自发地认识世界和改造世界的能力，在工商企业中，员工的自觉能动性主要表现为在工作中能够积极主动、善于思考、重视合作[注2.1]。
[注2.1]：
本节提到有关员工自觉能动性的三个方面，即：
积极主动、善于思考、重视合作，参考了余世维先生在其著作《领导商数》中提到的团队的三个条件，即个体应具备：
主动性、思考性和合作性。
积极主动
员工们如果一天到晚都要在上级的严密监控下才能干活，那么什么事都无法做好，因为要做到完全监控需要高额成本。
因此完成团队任务的第一个条件就是要求团队的任何一个成员都有主动性，所谓主动性就是能够自动自发地把事情做好。
尤其是对各级管理人员，我们要求他们都能够主动地做好四个事情：
第一、主动地发现问题。
能够发现问题，这是对管理者素质的基本要求；能够主动地发现问题，这是对管理者责任感的基本要求。
作为管理者，就是要主动地而不是被动地去观察现象和洞悉问题所在；作为管理者，不是在等待问题出现后再寻找解决措施，而是提前预见出潜在的问题；更重要的是，作为管理者，应能够发现问题背后的问题。
这是因为，我们常常能够轻意发现的问题实际上都是一些表面现象，而不是本质的问题。
真正的和本质的问题常常隐藏在表面现象背后。
这也是管理者最易犯错误的地方，“拍脑袋、拍胸脯、拍屁股”就做决策的“三拍”做法实不可取。
作为管理者，在发现本质问题的工作上花再多的时间都不为过，因为管理者要为团队提出正确的问题，只有正确的问题，才能引导大家寻找到正确答案。
不然，就会陷入“为错误的问题寻找正确答案”的误区中。
第二、主动地分析问题。
通过做好第一件事情，我们可能掌握到目前面临的几种问题：
一是已发生过的问题；二是正在发生的问题；三是尚未发生的潜在问题。
对于已经发生过的问题，造成的损失都已成为事实，是无法弥补的，分析这类问题在于找到“亡羊补牢”的办法，所做出的努力是为了预防类似事件再次发生。
对于正在发生的问题，已经造成了某些不良后果，并正在伴随损失的增加，在这种情况下，当事人只能被动地采取应急补救措施，试图降低损失，所做出的努力一方面是为了控制住不良势态的进一步延伸，另一方面也是要拿出预防措施。
对于尚未发生的潜在问题（或称为隐患），因为尚未发生，所以不存在现实损失，对于当事人，他能比较主动地对问题进行分析，以便拿出预防措施和改善计划，分析潜在问题是为了拿出方案以避免问题的发生，或将问题解决在萌芽状态。
显然，第三种问题与前两种问题存在“此消彼长”的关系，当解决潜在问题较多时，前两种问题就必然减少了，我们提倡要主动地发现问题，重点则在于发现潜在的问题，而分析和解决潜在的问题则具有更大的价值。
相反，管理层如果无力于发现潜在的问题或疏于发现潜在的问题，那么解决潜在问题的数量必将减少，从而使得发生过的问题或正在发生的问题增加，管理层很可能被迫奔波于现实的问题之间，成为四处救火的人，但是，既使他们做出最大的努力也只能是将火泼灭而已，被火烧掉的东西已不可能再回来了。
分析问题的着眼点和落脚点是最终解决问题。
首先要求当事人能够客观地分析和查找问题发生的根本原因；其次是要求当事人能够坦诚地界定责任；最后是要分析提出改善措施或解决方案。
人们为了解决问题，查找原因和界定责任的工作都是必要的，这两项工作只是手段而非目的，明确这个原则很有必要，因为我们经常看到人们在工作中常常把手段当成了目的，从而不惜花大量的时间来讨论责任或责任人的问题，以致最终将分析问题的工作发展为激烈的“政治斗争”，分析问题的目的也转变为整治别人，从中捞取自己的“政治资本”。
这种不良倾向不仅无助于解决问题，而且会使事情愈演愈劣。
但是这种不良倾向的确有其存在的根源，而且是难以彻底消灭的。
因为人们的行为始于目的和动机。
在正式的组织中，人们的行为体现着组织的整体目标，但同时他们也在暗暗地发展自己的个人目标，并且这种个人目标多数时候是不易被组织察觉的，更是组织无法控制的，他们对自己究竟要付出多少努力握有完全的自主权。
因此在其分析问题的工作中难免受到个人目标和动机的影响。
他们在分析问题的时候常常先要考虑问题的发生与自己有什么关系，是别人的责任还是自己的责任等。
这个考虑存在四种情景：
1、完全是自己的责任；2、完全是别人的责任；3、主要是自己的责任，与别人有关；4、主要是别人的责任，与自己有关。
对于第一种情景，当事人可能会自我批评，主动承担；也可能会明哲保身，少说为佳；甚至是如果没有别的人知道的话，自己就把问题的事实完全掩盖起来，一个字也不提了。
对于第二种情景，人们可能会对问题做出细致的分析，以便向当事人做出坦诚沟通或提出某些建议；也可能会对问题做出细致的分析，但用于作为“政治斗争”的筹码；甚至是发现了问题也会不屑一顾，反正问题与自己无关，采取“瞎子放驴，随它去吧”的态度。
对于当事人，第三种情景和第一种情景的性质是类似的，第四种情景和第二种情景的性质是类似的，只是当问题发生在自己和别人之间时，他们可能采取合作的态度共同分析和解决问题；也可能会采取不合作的方式，相互指责对方，都向对方推卸责任。
通过对这四种情景以及人们对这些情景的反应的分析，我
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