企业经营战略 课本重点蓝色小本.docx

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企业经营战略课本重点蓝色小本

第一章

1.企业战略是一种计划，他把组织的主要目标、方针政策与主要活动或项目按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。

2.企业战略的本质是关于企业经营性质与运行方式的决策。

3.企业战略分为总体战略与经营战略。

总体战略是关于企业选择经营业务种类的决策，经营战略是关于企业在某一经营业务领域内竞争与运行方式的决策。

4.企业战略是企业为了获得相对于竞争对手的持续竞争优势而对优势类型与竞争范围所作出的一系列选择。

竞争优势有成本优势与特色优势两种基本类型，竞争范围包括产品、顾客、地域等基本因素。

企业对这两者的选择都是企业战略的中心内容。

5.企业战略定义为企业努力追求远大前程和领先地位的意向。

6.5S：

计划、计策、模式、定位、观念。

7.战略管理的特征：

（1）全局适应性

（2）动态适应性（3）系统稳定型

8.企业战略四要素：

经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用。

9.经营范围：

企业从事成产经营活动的领域。

反映出企业目前与其外部环境相互联系的方式以及将来企业计划与外部环境发生作用的要求。

10.资源配置：

企业过去和目前对资源和技术进行配置、整合的能力与方式。

11.竞争优势通常表现为企业通过自身资源配置模式与经营范围的定位在竞争中形成的优于竞争对手的市场竞争地位。

12.协同作用：

企业在资源配置和经营范围的决策中产生的各种共同努力的结果。

13.企业的协同作用分为：

投资协同作用、作业协同作用、销售协同作用、管理协同作用。

14.企业组织的战略：

企业总体战略、经营战略、职能战略三个层次。

15.战略规划与分析，主要包括：

明确企业使命，外部环境分析、内部条件分析、确定战略目标。

16.明确企业使命就是要阐明企业的根本性质与基本价值取向，主要包括企业宗旨、经营哲学两方面内容。

17.企业宗旨即企业存在的目的与理由，或者说企业最终的战略意向。

阐述企业宗旨的主要内容在于界定企业目前和将来所要从事的经营业务范围。

18.经营哲学是企业文化的高度概括，是企业战略的精神支柱。

19.企业外部环境因素一般包括政治法律因素、经济政策因素、产业技术因素、社会文化因素等宏观环境因素，以及行业结构因素、竞争对手因素等微环境因素。

20.详尽、规范的外部环境分析是企业审视度势进行战略选择、趋利避害进行战略实施与控制的重要前提，是整个战略管理过程必不可少的环节和重要内容。

21.企业的内部条件即企业进行生产经营所具备的基本素质与能力。

22.企业战略目标即企业在战略管理过程中所要到达的市场竞争地位和管理绩效的目标。

内容：

收入和盈利增长、市场份额、投资收益率、企业规模、产品研发能力等；时间：

长期战略目标和年度战略目标等。

23.战略选择与评价阶段包括战略方案的制定、战略方案的评估以及战略方案的选择。

24.战略方案的制定：

自上而下方式，自下而上方式，上下结合方式。

25.战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。

26.战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门经理及专职计划人员。

董事会、高层管理者最为重要。

27.企业高层管理者一般包括企业正副总经理，有时包括大型企业的事业部经理。

28.战略管理者的组合方式：

混乱式管理、自由企业家式管理、木偶式管理、合作式管理。

29.战略规划和制订是高层管理者的主要职责，战略实施和控制是中下层管理者的主要职责。

第二章

1.组织目标处于组织的中心地位，经理人员则是组织体系中的关键因素，组织目标的制定是组织其他要素活动的基础，同时也是经理人员特有的职能。

组织生存的前提是实现组织目标的有效性，经理人员必须使组织与其环境相适应。

2.企业竞争战略理论研究分为行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。

3.军事战略的目的与出发点对抗，企业战略的目的与出发点是进行竞争。

4.《孙子兵法》对企业战略管理的指导意义：

（1）战略思想的确定：

上兵伐谋，力求全胜。

（2）战略环境的分析：

明察“五事”、“七计”，做到知己知彼。

（3）战略方案的设计：

未战先算，随机应变。

第三章

1.网络经济就是通过互联网进行的一切经济活动的总和。

2.网络经济的一般特征：

（1）最突出的表现形式是电子商务

（2）彻底打破了时间和空间的限制

（3）是一种可持续发展的经济

（4）是一种虚拟经济

（5）消费方式发生了根本变化

（6）终身学习成为个人发展和生活的第一需要

3.网络经济中企业的特征：

企业价值、信息产品的成本结构和技术。

4.企业价值：

产品的价值、企业的价值。

5.任何新技术都可分为持续式技术、跳跃式技术。

6.网络经济企业的技术多是跳跃性技术

7.从根本上说，网络经济与传统产业不是对立的关系，而是相容的关系

8.其相容性表现在：

传统产业是网络经济生存和发展的基础；传统产业与网络经济相互融合、相互促进；传统产业必须接受网络经济的改造。

9.网络经济中的技术经济定律：

摩尔定律、吉尔德定律、麦特卡尔夫定律、人类主观资源的稀缺性定律、有效信息不灭与边际效用递增定律、物流、资金流、信息流换位定律

10.物流资金流信息流是企业中的三个基本流。

11.网络经济中的企业竞争法则：

边际成本定价、机会胜于效率、标准创造优势、开放就是生命、以快制胜、胜者通吃

12.网络经济时代企业战略管理导向：

（1）战略理念导向：

为客户创造价值

（2）战略目标导向：

个性化

（3）战略措施导向：

全方位设计

13.战略理念是企业关于制定发展战略、进行战略管理的指导思想。

14.如何战略措施导向：

全方位设计？

（1）加大研发投入，开发核心技术

（2）界定并正确处理核心业务与关联业务

（3）全方位建立战略合作伙伴关系，构造以企业为中心的价值活动网络

（4）搭建电子商务平台，再造业务流程

（5）创建学习型组织，缔造自我更新能力

第四章

1.企业的外部环境分为宏观环境和微观环境（P68图）

2.企业的宏观环境是指那些给企业造成发展机会或威胁的宏观因素和主要社会力量。

3.外部环境的特征：

外部环境的共性、外部环境的个性、外部环境的动态性、外部环境的不确定性

4.外部环境的不确定性大小可以通过环境的简单或复杂程度和环境的稳定或动荡程度来衡量。

（P70图）

5.对外部环境的适应：

内部战略和外部战略

6.内部战略：

企业顺应环境的变化，通过改变自身的行动来应付对环境变化的战略选择

通常方法有：

（1）改变范围选择

（2）缓冲与调整

（3）环境监控

7.外部战略：

企业通过自身努力影响或改变环境以适应企业的需要

通常方法：

广告、合同、联合、游说

8.产业生命周期：

开发期、成长期、成熟期、衰退期。

P76图

9.P77图产业五种竞争力量：

潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有竞争者之间的竞争

10.既定产业中新进入者进入威胁的大小主要取决于产业进入障碍、退出障碍的大小以及原有企业的反击方式和反击程度。

11.进入障碍构成因素：

规模经济、产品差异化、资金需求、转换成本、销售渠道、原有企业对关键资源的控制。

12.原有企业反击的主要手段：

限制进入定价、进入对方领域

13.退出障碍是指某个产业中那些迫使投资收益很低甚至亏损的企业仍然留在产业中维持生产经营活动的各种因素

14.构成退出障碍的因素主要有：

固定资产专用性程度、退出成本、内部协同程度、情感障碍、政府限制。

15.战略群体之间竞争的激烈程度主要受以下几个方面因素影响：

（1）战略群体间市场细分的差异

（2）战略群体的数量及相对市场份额的大小

（3）战略群体间的产品差异化程度

（4）战略群体间行动的一致性

16.成功关键因素可以定义为企业组织在特定产业或特定时期内获得高额盈利、保证竞争优势所必须拥有的资产或技能。

第五章

1.企业内部条件是指企业在生产经营活动中能够加以控制的各方面因素总和。

2.企业内部条件一般包括原材料供应情况、产品组合状况、生产作业水平、市场营销能力、财务状况、研究与开发能力、人力资源管理水平、领导者能力与素质、组织结构状况等方面内容

3.价值链的构成：

价值活动的界定、企业价值链与产业价值链

4.企业的价值创造活动可分为基本活动、支持活动。

5.基本活动包括内部后勤、成产加工、外部后勤、产品销售、售后服务等活动

6.支持活动包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施管理等活动

7.价值链分析的过程与内容

（1）确定支持竞争优势的关键性活动

（2）发掘形成竞争优势的资源整合能力

（3）探求形成竞争优势的生产组织形式

8.核心能力的内涵

（1）核心能力的定义：

组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种学术流的学识。

（2）核心能力、核心产品与最终产品。

9.核心能力的特征：

集合性、独特性扩展性增殖性可变性

10.核心能力的培育可以通过自助技术开发、引进吸收国外先进技术、建立战略联盟、实施并购战略这些途径来完成

11.导致核心能力丧失的原因：

核心能力携带者的流失、与其他企业的合作、放弃某些经营业务。

12.保护核心能力要注意的几个方面：

（1）加强对核心能力携带者的管理和控制

（2）自行设计生产和新产品

（3）谨慎处理某些经营不善的业务

第六章

1.企业的总体经营战略主要包括三种战略态势：

扩张型战略、稳定型战略、紧缩型战略。

2.扩张型战略又称发展战略或成长战略，是指现有企业积极扩大经营规模，在原有业务范围内增加生产能力与产品供应量，投资新的事业领域，或是通过竞争推动企业之间的联合与兼并，以促进企业不断发展的一种战略。

3.密集型扩张战略：

市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略。

4.市场渗透战略是企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。

5.市场开发战略是现有产品和新市场组合而产生的战略。

6.产品开发战略是企业原有市场和新产品组合而产品的战略。

这种战略的核心是充分发挥企业在研究与开发等方面的竞争优势。

从某种意义上讲，这是企业密集型发展战略的核心。

7.稳定型战略是企业在一定时期内对产品、技术、市场等方面采取维持现状的一种战略。

8.稳定型战略的特点是：

（1）满足于对过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目标

（2）继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务

（3）力争保持现有的市场的占有率和产销规模或略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位

（4）在战略期内，每年期望取得的成就按大体相同的比率增长

9.稳定型经营战略主要有无增长战略、微增长战略两种类型。

10.企业采取稳定型战略，主要是因为企业的内外部环境稳定。

主要从宏观经济技术环境和行业所处生命周期阶段两方面影响外部环境稳定性；主要从企业实力、盈利目标和内部政策影响内部

11.稳定型战略的优点

（1）企业基本维持原有的产品、市场领域，以便于利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入、激烈的竞争对抗和开发失败的巨大风险

（2）保持原有的经营规模和经营资源，使企业在完善企业内部经营机制上下功夫，发挥现有人员的潜能，加强技术改造和革新，努力降低成本，提高产品质量，实现科学管理，提高产品竞争力，维持和提高市场占有率。

12.稳定型战略的缺点

（1）稳定型战略是在外部环境稳定的条件下实行的企业战略，企业的发展缓慢，一旦外部环境好转，企业自身实力增强时，稳定型战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略。

（2）稳定型战略往往容易是企业的风险减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就大大降低企业对风险的敏感性、适应性和对风险的勇气，严重影响了企业的发展，这也是稳定型战略真正的、最大的风险所在。

13.紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域或基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。

基本特点

（1）对企业现有产品、市场领域实行收缩、调整和撤退的措施，消减某些产品的市场面，放弃某些产品系列，甚至完全退出该经营领域。

（2）逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率。

同事相应地降低某些经济效益指标水平。

（3）严格控制和消减各项费用支出，改善企业的现金流量，争取较大的收益和资金价值。

14.采取紧缩性战略可能给企业带来的利益：

（1）在经营不善的情况下采取紧缩型战略，利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理亏损领域，降低费用，改善财务状况，使企业渡过难关。

（2）企业及时采取转向、放弃战略，可更有效地组合配置资源，发挥和增强企业实力，为自身取得更好的发展机会。

（3）企业在采用紧缩战略过程中经受了磨练，总结了经营失败的教训，取得了有益的经验，使企业素质大大提高，企业应变能力也得以加强，这就使企业在今后的市场竞争中活力更强。

弊端：

（1）会削弱技术研究和新产品开发的能力，使设备投资减少，企业陷入消极经营，影响企业的长远发展。

（2）必然要使职工士气低落，离职率增多，劳资纠纷增多，加剧了企业的经营困难，进一步威胁企业生存。

15.组合型战略

（1）按照各自战略的构成不同划分（同一类型战略组合、不同类型战略组合）

（2）按照战略组合的顺序不同划分（同时性战略组合、顺序性战略组合）

16.同时性战略组合是指不同类型的战略被同时在不同战略业务单位执行而组合在一起的混合性战略。

17.常见的战略的不同组合有：

（1）在撤销某一战略经营单位、产品系列或经营部门的同时增加其他一些战略经营单位、产品系列或经营部门。

这其实是对一个部门采取放弃或清算战略，同时对另一部门实行增长战略。

（2）在某些领域产品中实行抽资转向战略的同时在其他领域或产品中实施增长战略。

（3）在某些产品或业务领域中实行稳定战略而在其他一些产品或部门中实行增长战略。

18.常见的顺序战略组合：

（1）在某一特定时期实施增长战略，然后在另一特定时期使用稳定战略。

（2）首先使用抽资转向战略，然后在情况好转时再实施增长战略。

第七章

1.竞争战略的目的就是更好地为顾客提供他们想要的东西，使公司能够赢得某种竞争优势，并战胜竞争对手。

2.企业竞争战略的核心是企业内部所采取用来为顾客提供上乘价值的行动。

3.竞争战略归结为：

低成本领先战略；差别化战略；聚焦或集中战略。

4.低成本领先者获取很好的利润业绩有两种选择：

第一个选择是利用低成本优势制订比竞争对手更低的价格，大量吸引对手成本很敏感的购买者，进而提高总利润;第二个选择是不削价，满足于现有的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率，从而提高公司的总利润和总的投资回报率。

5.成本优势的战略性价值取决于其持久性。

6.成本领先战略的关键在于，一方面需要在整个企业内部建立成本控制的制度和文化，另一方面，又要积极地投资建立能够减少业务成本的战略资源和能力。

7.企业实现成本领先的主要途径有两条：

其一，控制成本驱动因素，企业可以在总成本中占有很大比例的价值活动的成本驱动因素方面获得成本优势；其二，重组价值链，企业可以采用一种与众不同而且更有效的方法来设计、生产、销售产品。

8.怎样实现成本领先

（1）控制规模

（2）均衡成产能力利用率

（3）控制联系

（4）控制时机选择

（5）技术创新

（6）营销创新

（7）控制地理位置

（8）控制采购

（9）重组价值链

9.怎样控制联系

（1）利用企业内部活动的成本联系

（2）与供应商和销售商合作以利用纵向联系

（3）一体化。

一体化是纵向联系的终端形式。

10.成本领先战略的风险

（1）技术进步使过去的投资或知识作废

（2）行业的新进入者或其他企业通过模仿或通过投资于现代化产品而学会实现低成本

（3）由于把注意力集中在成本上，忽视了客户的需要和产品

（4）销售市场的情况变化

（5）成本上涨使企业与采用差异化战略的竞争对手在产品价格上差距缩小，使企业竞争力减弱。

11.实施差异化战略的途径

（1）内在因素差异化：

从原材料及采购入手实现差异化；从技术开发、生产作业过程中创造产品的差异化

（2）外在因素差异化

（3）重组价值链

12.差异化战略的风险

（1）过高的溢价。

从差异化中获得的溢价大小受差异化的价值及其持久性的制约。

（2）过分的差异化。

（3）竞争者的模仿缩小了能感觉到的产品差异。

13.集中战略：

把企业的目标集中在某一特定的买主集团、产品线的某一部分或某一特定的地区市场。

14.集中战略的核心思想是：

专门服务于较窄目标市场的企业比在更广阔范围内竞争的企业能够为目标市场提供效果更好或效率更好地服务

15.集中战略的两种形式：

成本集中和差异化集中

16.成本集中：

企业着眼于特定市场上取得成本优势

17.企业着眼于特定市场上取得差异化优势的叫做差异化集中

18.在客户不具有重要的结构性差异的场合，细分市场有产品决定

19.细分市场的划分依据是市场细分化变量，市场细分化变量是指影响行业市场细分的各个要素

20.主要的市场细分化变量包括：

（1）产品品种----已生产出的独立的或可能生产的产品品种

（2）客户类型-----正在购买或可能购买该行业产品的最终客户类型

（3）销售渠道-----已被或可能用以向最终客户销售产品的渠道

（4）客户的地理分布----可按地域、位置、国家和国家集团来定义客户的地理分布

21.集中战略的风险

（1）相对于目标市场广泛的竞争对手的持久性

（2）相对于模仿者的持久性

（3）相对于替代市场的持久性

第八章

1.多角化经营战略：

横向多角化、多向多角化、复合多角化

2.横向多角化又叫水平多角化或专业多角化，是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展经营领域。

有三种类型：

（1）市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场

（2）产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发现有产品的同类产品

（3）产品、市场开发型，即已新开拓的市场为主要对象，开发新产品

3.多向多角化。

通过开发完全异质的产品、市场来使经营领域多角化。

有三种类型：

技术关系多角化；市场营销关系多角化；资源多角化

4.复合多角化。

即从与现有的经营领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的战略，因而所需要的技术、经营方法、销售渠道必须重新取得。

有四种类型：

资金关系多角化；人才关系多角化；信用关系多角化；联合多角化

5.多角化经营战略的核心是资源共享和风险分散

6.实施多角化经营战略带来的利益

（1）协同效应：

两个事物有机的结合在一起，发挥出超过两个事物简单总和的整体效应。

主要表现为：

管理的协同效应；市场营销协同效应；生产协同效应；技术协同效应

（2）分散风险

（3）增强市场力量。

可通过掠夺性的价格、互利销售、相互制约来实施

（4）产生内部资金与人力资源市场的效益

（5）有利于企业的可持续发展

7.多角化经营战略的成本

（1）管理复杂化与冲突

（2）新业务领域的进入壁垒与经营风险

（3）分散企业资源

8.影响多角化经营战略效果的主要因素

（1）企业对新业务领域的控制能力

（2）各业务领域的产业关联性

9.一体化经营战略模式

（1）纵向一体化：

向后一体化企业将经营领域向原材料供应方面扩展的战略；前向一体化企业将经营领域向销售方面扩展

（2）横向一体化企业通过兼并同行业竞争对手去扩张经营业务

10.纵向一体化的利益

（1）一体化的经济性：

联合经营的经济性；内部控制和协调的经济性；信息的经济性；节约交易成本的经济性；稳定关系的经济性

（2）开拓技术。

（3）确保供给和需求

（4）削弱供应商或顾客的价格谈判能力

（5）提高差异化能力

（6）提高进入和退出壁垒

（7）进入高回报产业

（8）防止被排斥

11.纵向一体化战略的成本主要体现

（1）克服退出壁垒的成本

（2）增强经营的固定成本

（3）降低改换伙伴的灵活性

（4）较高的全面退出壁垒

（5）资本投资需求

（6）封阻获得供应商及客户的研究及技能的通道

（7）弱化激励

（8）不同管理要求

12.横向一体化战略的利益

（1）规模经济

（2）减少竞争对手

（3）较容易的生产能力扩张

13.横向一体化战略的成本主要包括管理问题和政府法规限制

14.企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标

15.企业并购的类型

（1）从行业角度划分：

横向并购、纵向并购、混合并购

（2）从并购动机划分：

善意并购、恶意并购

16.企业并购的目的是提高企业竞争力

17.主要动机：

（1）企业发展的动机

（2）发挥协同效应体现在生产协同、经营协同、财务协同、人才、技术协同

（3）加强对市场的控制力

（4）获取价值被低估的公司

（5）避税

18.企业并购战略实施过程：

（1）对目标企业的分析包括产业分析、法律分析、经营分析、财务分析

（2）目标公司价值评估方法：

净值法、市场比较法、净现值法

（3）并购整合包括战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合、文化企业整合

19.虚拟是指“虽然没有实际或明确的表现，但是却能一样有效”。

20.虚拟经营的基本特征

（1）企业经营功能的虚拟化

（2）组织的虚拟化

（3）经营地域的虚拟化

（4）操作的灵活性和市场的攻击性

（5）高智能型的商业性精英操作

21.为取得虚拟经营的成功，企业需要采取什么策略：

（1）合作至上对内合作对外合作

（2）创新求变

（3）注重高技术领先竞争

（4）注重微观生产

（5）创造实时市场，进行实时经营

第九章

1.国际化经营是指企业在超越本国国界之外的地域范围内展开的市场经济活动

2.企业进行国际化经营目的：

通过扩大本企业产品的销售范围而获取更多的利润；避免受国内市场周期性变化的影响而寻求企业的稳定与发展

3.企业国际化经营的原因主要有：

（1）利用技术领先的地位，延长技术寿命周期

（2）利用产品领先的地位，延长产品的寿命周期

（3）利用知名商标优势，开拓新的市场

（4）利用规模经济优势，提高赢利能力

（5）利用低成本资源，降低产品成本

（6）利用国际资源优势，提高自身竞争力

4.企业国际化经营与国内企业的差别，具体表现在：

（1）市场构成的多元化

（2）经营环境的复杂性

（3）市场竞争的激烈性

（4）经营活动的规范性

（5）信息管理的困难性

（6）企业管理的现代化

5.企业一般国际经营战略的选择为：

国际化战略、多国本土化战略、全球战略、跨国战略

6.国际化战略是指企业将其价值的产品与技能转移到国外市场，从而创造价值的举措。

7.多国本土化战略是为了满足所在国的市场需求

8.全球化战略是向全世界的市场推广标准化的产品和服务，并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动。

9.跨国战略是要在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。

10.出口进入方式的主要特点是企业的最终或中间产品是在目标市场之外进行生产，然后运往目标市场进行销售。

11.间接出口进入方式。

企业通过所在国的中间商来办理出口业务。

三种不同类型的中间商：

（1）驻在国内的出口商

（2）国内出口代理人

（3）出口经纪人

间接出口方式的优点：

投资少，企业不需向国外派遣销售人员或建立销售网络，风险较小。

缺点：

1不利于企业了解国际市场环境和与国外的客户保持密切的联系：

2企业要向中间商支付较高的手续费，因而盈利不高

3对中间商的依赖性强容易受制于人

该方式比较适合于商品出口量不大而又缺乏经营出口业务能力的企业。

12.直接出口方式直