自考企业经营战略重点.docx
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自考企业经营战略重点
企业经营战略概论
企业经营战略的产生、特点及其地位
经营战略：
企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径、措施、手段，谋求企业生存和不断发展所作出的总体性，长远性的谋划和方略。
经营战略的特点：
1全局性
2长远性
3竞合性
4纲领性：
经营战略规定的是企业总体的长远目标、发展方向、经营重点、前进道路，以及基本的行动方针、重大措施和基本步骤。
这些原则性的规定，具有行动纲领的意义，尤其是经营战略中的战略目标更是全体职工的奋斗纲领。
这些战略目标、战略方针必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。
5相对稳定性
经营战略的实质：
在于寻求变革和创新，创造性的进行经营，企业才能不仅能适应当前环境，而且也能适应未来的环境要求，从而获得生存和持久的发展。
经营战略决策工作的地位和重要性
地位：
企业经营战略决策是关系企业前途命运的重要工作，在企业管理中处于核心地位
重要性：
企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为
企业经营战略决策工作是企业管理周期的中心环节
企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领
经营战略产生的背景及其环境特点
背景：
企业经营战略是在市场经济发展的条件下提出来的，首先产生于发达国家的企业
环境特点：
需求结构的重大变化
市场竞争日趋激烈
科学技术不断进步
资源供应日益紧张
社会、政府、顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多
产业结构的调整
企业经营战略理论的形成和发展
安索夫的产品与市场组合理论（对企业的战略管理实践起了十分重大的推动作用）：
//1战略的制定是一个有意识的正式计划过程，企业的战略计划必须有资源的支持和组织保//证；企业的高层管理者负责战略计划和战略实施的全过程，并组织有关人员参与战略计划//的制定和实施；战略形成以后，要通过目标、项目预算的分解使之落实。
//2企业高层管理者制定的战略必需与环境相适应，根据环境的变化实施不同的战略管理模//式。
安索夫根据环境的变化程度不同，也就是环境的风险度不同，把环境划分为五个等//级，即稳定的环境，活跃的环境，可预测的环境，可探索的环境，及动荡了环境。
根据不//同风险度的环境，分别实施相对应的五种战略管理模式，即保守稳定型，效率反应型，营//销先导型，战略探索型，开拓创造型。
每种管理模式相应的采取不同的组织结构，确定不//同的管理重点和管理对象。
3企业经营战略由四个要素构成：
产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同作用。
（1）要确定企业定位，即产品定位和市场定位，企业在哪个行业经营，生产该行业的何种产品，为哪个或哪些市场领域服务，这就是安索夫的产品与市场组合定位理论，简称企业定位理论。
（2）确定企业成长方向，即在企业已选定的产品和市场领域中，企业经营活动朝着什么方向发展。
安索夫认为根据现有产品与市场领域和企业未来要发展的新产品与新市场领域的组合，提出了四个可供选择的方向，即实施四种不同的经营战略。
（3）企业制定和选择经营战略时必须考虑企业有何竞争优势和各领域之间的协同效应作出战略选择
安德鲁斯的战略设计理论
1把企业战略的模式分为战略制定和战略实施两大部分。
在战略制定过程中，强调要分析企业的优势和劣势、外部环境存在的机会和威胁，企业的战略必须使自身的条件与所处环境的机会相适应
2战略的制定是一个有意识的思想过程，是通过正规训练的人们的周密思考而来的；企业的高层管理者应是战略家和设计师，负责战略设计和实施，正确的战略应具有创造性和灵活性。
安德鲁斯的战略设计理论和优势，劣势，机会，威胁分析方法，为企业正确地制定竞争战略提供了坚实的理论基础和分析方法的框架。
钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论
1企业经营战略是决定企业基本目标与目的，选择达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行分配。
2企业的战略必须处理与企业环境和企业内部组织之间的关系，使三者之间相互协调，达到动态平衡，即企业的战略必须适应环境，满足市场需要；企业组织结构既必须适应环境的要求，也必须适应战略的要求。
3组织结构的设计服从和服务于战略的实施，确保战略目标的实现。
随着环境的重大变化，战略是重大调整或选择了新的经营战略，企业组织结构必须相应的进行重大调整或变革，以适应新的环境的要求；不同的战略要求有与之相适应的组织结构。
德鲁克的企业使命和战略目标理论
1企业制定经营战略，首先要确定企业使命，搞清楚企业担负什么样的社会责任，是什么性质的企业，它应从事什么事业。
德鲁克认为企业使命是由企业的经营哲学和经营宗旨来说明的；其次要根据企业及其外部环境状况，把企业使命转化为战略目标，使企业经营有明确的方向和道路。
2企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括。
它是企业确定经营方式所依据的信念、价值观和行为准则，是企业在社会中起何种作用或如何起作用的一个抽象反映。
正确的经营哲学，能指导企业走正确的道路。
经营哲学的主要内容是由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想和基本观点构成的。
3企业经营宗旨是对企业在社会中起什么作用和如何起作用的更为具体的说明，是指企业现在和将来应从事什么事业，应成为什么性质的企业。
德鲁克认为，企业经营宗旨只有一个定义，这就是创造顾客。
顾客决定企业，满足顾客需要才是企业的宗旨。
4把企业使命转化为企业的战略目标。
德鲁克提出了应制定以下八类目标，即市场推销目标，创新目标，人力资源目标，资金资源目标，物质资源目标，生产率目标，社会责任目标和利润目标。
德鲁克把市场推销目标和创新目标作为企业战略目标体系中最重要的目标，是其他目标的基础；其他目标也不可忽视，人、财、物资源的合理分配、使用和节约，生产率的提高，从而降低成本，这是提高市场占有率的和完成利润目标的保证；制定社会责任目标充分体现企业为促进国家经济发展、推动社会进步而承担的历史使命。
德鲁克的战略理论成为企业正确制定和实施经营战略发挥了重要的指导作用。
波特的竞争战略理论
1企业的外部直接环境是行业环境，任何一个企业总是属于某一行业或进入多个行业。
因此，制定企业经营战略必需进行行业分析，尤其是行业结构分析，分析行业内存在的各种竞争力量及其对比关系。
波特认为。
行业内存在五种竞争力量：
（1）行业中现有的竞争者；
（2）潜在的进入者；（3）替代品的生产者；（4）资源的供应者；（5）产品的购买者。
它们共同决定行业竞争的强度以及产业利润率，而且其中必有一个或几个力量处于主导地位，起关键作用，影响着企业战略的选择。
每个企业都需要进行定位，是留在本行业还是退出本行业，进入新的行业；或者既留在本行业，又进入新行业。
2企业制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略，针对不同的竞争力量，采取不同的竞争战略。
波特提出有三种基本的战略可供选择，这就是总成本领先战略，差异化战略，目标集聚战略。
通过采用正确的竞争战略使本企业在行业中处于进退有据的地位，成功地对付五种竞争力量，从而为公司赢得超常的投资收益。
3由于产品有其寿命周期，决定着行业也随之演变；行业有其寿命周期，处于不同寿命周期阶段的行业，其企业的投资战略也是不同的。
4每个企业要在竞争中取胜，必须形成自身的战略优势，谋取竞争中的优势地位。
要建立起优于竞争对手的核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化的能力；分析企业自身的“价值链”，找出企业成功的关键因素，构造具有本企业特色的盈利潜力巨大的“价值链”，形成对竞争对手的差异化优势，以“特”取胜。
企业核心能力理论（由普拉哈拉德和盖瑞·哈默尔首先提出，后经兰格路易·福斯和哈默尔共同发展）
这种理论认为，企业在长期的经营活动中形成了多种能力，如战略管理能力，技术开发能力，生产制造能力，市场营销能力，组织管理能力等，但企业核心能力是企业众多能力中最根本的部分，它不是指企业某一两项的能力，而是对上述诸多企业能力进行整合的能力，是“组织中积累性学识”，即核心能力是一个组织内部一系列互补的技能和知识的结合。
核心能力具有以下特点：
（1）延展性，具有较强的辐射作用，是企业核心产品和最终产品的“营养源”，它把能量延展到企业开发的各种新产品上，创造出众多的新市场，它是企业赢得竞争优势的根源。
（2）增值性。
即企业核心能力有助于实现和增加顾客看重的价值，使顾客获得的价值能够增值，使顾客购买产品或享受服务后，感到物有所值。
（3）独特性。
即企业的核心能力与众不同，具有不易被其他企业轻易模仿和掌握的独到之处，使本企业形成对竞争对手较长时期的战略优势。
培育、保持和扩大企业的核心能力，是企业经营战略的制胜关键。
知识经营战略理论主要观点
121世纪的企业必须具有产生知识生产力的能力，即获得、创造、积累和利用知识能力。
2知识是企业的经营资源，是新型的资本，即知识资本，简称“知本”，要善于利用“知本”进行经营。
（知识经营的主要内容：
一是善于将知识资源与其他生产要素有效组合和优化配置，创造附加价值更大的产品和服务，满足市场更加丰富的需要；二是创造积累企业所拥有的知识产权，并转让知识、智力和技术形态的知识产权）
3可供选择的知识经营战略主要包括：
知识创新战略、人才战略、信息战略、名牌战略、商标战略、专利战略、科技创新战略、管理战略。
企业经营战略管理模式
企业经营战略的层次体系：
1总体经营战略-——企业第一层次的战略
2经营单位战略——企业第二层次的战略
3职能战略——企业第三层次的战略
企业经营战略的内容体系
1战略思想
战略思想是指指导经营战略制定和实施的基本思想。
它由一系列观念或观点构成，是企业领导者和职工群众对经营中发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和。
战略思想对企业经营者和职工群众在生产经营活动中，起着统帅作用、灵魂作用和导向作用。
战略思想体现出社会基本制度的要求和现代市场经济的要求，是正确的经营理论的体现。
2战略目标
3战略重点
战略重点是指那些对于实现战略目标既有关键作用而又有发展优势或自身需要加强的发面。
战略重点是企业资金、劳动和技术投入的重点，是决策人员实行战略指导的重点。
战略重点一般是从产品战略、市场战略、质量战略、科技战略和人才战略等职能战略中作出选择。
4战略方针
战略方针是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点，所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。
战略发展起着导向作用、指针作用和准则作用。
战略方针可分为综合性方针和单向性方针，目的性方针和手段性方针
5战略阶段
6战略对策
企业经营战略的管理模式的组成部分
1战略管理过程系统
2使命目标经营战略层次体系
3战略方案的内容体系
企业经营战略分析阶段的主要内容（战略环境分析阶段）
这一阶段的环境分析工作由横向同时进行的三大方框里指出的工作组成，即企业外部环境分析，企业内部环境分析，企业战略经营领域分析。
这三项分析工作的成果，就是要搞清外部环境的机会和威胁，内部环境具有的优势和存在的劣势。
在此基础上进行企业战略环境的综合分析，目的是确定企业经营战略决策课题。
从纵向来看有时间上具有先后顺序的三项工作，前一项工作为后一项工作奠定基础，整个这一阶段的工作都是战略性的、基础性的工作，不可忽视
企业经营战略形成的主要环节（战略制定与决策阶段）
这一阶段的工作，从时间上来看分为先后两大块，即战略方案制定工作和战略方案决策工作；从内容上来看分为四大块，即企业使命和战略目标决策，企业整体战略决策，企业经营单位战略决策，企业职能战略决策
企业经营战略实施阶段的主要工作（战略实施与反馈阶段）
这一阶段的工作从纵向来看，包括具有先后顺序的四项工作。
即经营战略决策方案实施的准备工作，战略实施与推进工作，战略控制与反馈工作，战略实施3结果的评价工作。
其中第一项工作，即方案实施的准备工作，从横向来看包括三项相互依存，相互促进的工作，即战略组织设计解决战略任务由谁承担；战略实施规划解决将战略目标定量化、具体化；资源优化配置，根据各级组织承担的战略任务，配备相适应的资源，以确保任务完成。
企业战略环境分析
企业外部环境分析的一般内容
1政治环境分析
国内政局分析
国际政局分析
国内政治经济任务和政策环境分析
2经济环境分析
国民经济运行情况和发展态势分析
国内市场体系的建立和发育情况分析
国家产业政策分析
国际经济情况和发展态势分析
3社会、文化、技术环境分析
社会环境分析
文化环境分析
科技环境分析
4资源环境分析
自然资源及其开发情况调研
资源供应情况分析
资源利用和环境保护情况分析
企业外部环境分析的重点内容
1市场需求分析
企业总体市场的调查和分析
用户的现实需求
用户的潜在需求，就是处于潜伏状态的市场需求，这是企业的用户未来的市场容量。
潜在需求有两种情况：
一是用户客观需要某种产品，但尚未意识到该种产品对他有用，因而未能购买，处于潜伏状态。
二是用户客观需要某种产品，也意识到该种产品对他有用，也准备购买，但由于种种原因没有购买，或者是由于品种不对路；或者是质量低，不符合使用要求；或者是相关产品不配套，用户无法购买；或者是用户资金不足，暂时无能力购买；或者是用户需要的，生产厂家正在开发，尚未生产出来。
企业要通过调查摸清在未来一定时期内，用户的潜在需求量究竟有多大。
用户的潜在需求构成企业的潜在市场，即未来的市场。
掌握潜在需求，有利于促进企业加紧开发新产品。
一种潜在需要就促进一种新产品的诞生，企业一旦开发和生产出这种新产品，就能把潜在需求转变为用户的现实需求，从而为企业开辟一个新的市场，保证企业将来能顺利的发展。
企业细分市场需求的调查和分析
用户和消费者产品需求的趋势分析
生活资料产品的需求趋势。
（1）随着人民群众购买力的提高，需求层次将由生存型向享受型和发展型需要转变。
即消费者对生存型资料需求支出的比重相对下降，对享受型资料和发展体力与智力的资料需求支出的比重相对将要上升。
（2）在生活资料的消费结构中，吃的支出比重将要下降，穿、用、住、行等的支出比重将要上升。
（3）在“吃”、“穿”、“用”、“住”各自的内部结构中，也呈现规律性的变化趋势。
在吃的内部结构中，正由主食型向副食型转化；穿的内部结构中，对原布的需求下降，对服装、皮衣、针织品的需求上升，服装由低档化、单一化向中档化、高档化、多样化、时装化、轻便化发展；用的内部结构中，对基本生活用品，非耐用消费品的需求速度减慢，耐用消费品、家用电器的需求增长速度增加，购买家庭小轿车、手机、数码相机的需求逐渐增长；住的内部结构中，在城市中，居民由住平房向住楼房转化，购买商品住房的家庭迅速增长，家具由低档向中高档转化，在农村农民正由住土坯房、茅草房向住砖瓦平房转化，部分富裕起来的农民正向住楼房转化
生产资料产品的需求趋势和规律。
（1）生产资料产品的需求同最终产品的需求同起同落的规律；
（2）某些生产资料产品的需求与其功能相同或相似的另一些产品的需求互为消长的规律；（3）对生产资料硬件产品的需求与其对软件技术的需求相适应的规律；（4）“机、电、仪”一体化发展的趋势，即由“机械—电机—电器”一体化向“机械技术—电子计算机技术—电子仪表技术”一体化发展的趋势；（5）专用产品需求的比重上升，对通用产品需求的比重将下降的规律。
掌握消费品和生产资料产品的需求趋势和规律，对生产厂家主动开发和生产以及销售适销对路的新产品具有十分重要的指导意义。
2行业环境分析
行业的现状及其前景分析
行业的寿命周期分析
行业规模分析
行业的技术状况分析
行业内战略集团分析
行业中的竞争结构分析
行业内现有企业之间的竞争
新加入者的威胁
来自替代产品的压力
买方的议价能力
供方的议价能力
企业外部环境分析的必要性
1保证战略决策的科学性和正确性
2保证战略决策的及时性和灵活性
3提高战略决策的稳定性和效益性
行业竞争结构
企业成功关键因素
1同行业企业带有共同性的反映一般规律要求的成功关键因素，同行业内无论哪个企业，只要认识，掌握和善于运用这些因素，企业都可能获得生存和发展，这些因素又叫行业成功关键因素
2体现企业个性的反映特殊规律的成功关键因素，我们把这类成功关键因素叫做企业的核心资源、核心技术和核心能力
企业内部环境分析的目的
1搞清企业自身的优势和劣势
2查清造成劣势的原因，找出内部的潜力
企业经营实力分析的主要内容
1产品竞争能力分析
2技术开发能力分析
3生产能力分析
4市场营销能力分析
5产品获利能力分析
企业成功关键因素分析的方法
比较法
市场分析法
企业核心能力的主要特征表现为
知识性和智能性；整合性和创新性；增值性和延展性；独特性和长期不可模仿性
企业核心能力的内容体系
提出企业核心能力的普拉哈拉德和哈默尔用树形理论加以概括，表现为三个方面：
一是树根——核心能力；二是树干和主枝——核心产品；三是分枝、叶、花、果——最终产品。
增育企业的核心能力主要从上述三个方面下功夫，从而逐步培育和形成企业满足顾客独特需要而又长期内不为对手所模仿的能力
战略环境综合分析
所谓战略环境综合分析，就是将企业外部环境和企业内部环境的各种因素结合起来所进行的分析。
企业外部所提供的情况，反映了企业可利用的发展机会和存在的对企业的威胁。
而企业能否利用机会，避开威胁，则是通过与内部环境进行综合分析才能做出判断
企业进行战略综合分析的内容
1企业外部环境存在的机会和风险分析
企业外部环境存在的有利因素——机会
企业外部环境存在的不利因素——风险，也叫威胁
2企业内部的优势和劣势分析
企业的长处——优势
企业的短处——劣势
SWOT分析法
应用：
联系一个企业经营战略实践，运用SWOT分析法进行战略环境综合分析，为该企业的战略制定提供对策建议
企业战略经营领域分析
经营领域
经营领域是指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所；或叫经营时空领域。
战略经营领域
战略经营领域是指这一领域对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，追求理想效益的经营场所。
之所以叫战略经营领域，是因为这一个或若干个行业和市场，关系着企业的前途、命运，具有重大战略意义。
战略经营领域结构
当企业不仅仅经营一个SBA（企业的战略经营领域），而且有由两个以上的SBA所构成的微观环境时空格局，也就是说，企业选择两个以上的SBA，相应地投入了不同的经营资源，带来了不同的经营效益，所构成的不同SBA之间质的组合和量的比例关系，这就是企业的战略经营领域结构（简称SBA结构）。
此时，企业为了追求效益，将有限的资源分散投放到不同的生产经营场所，为社会提供不同的产品、服务，满足不同的需求，迎接不同的战争，施展不同的战略与策略。
显然企业的微观环境复杂了，对企业的管理能力提出了更高的要求。
确定战略经营领域结构的一般原则
合理的战略经营理论结构首先应遵循一般原则。
所谓一般原则是指环境的引力或企业的实力平衡原则。
任何一个SBA的企业实力与企业实力的结合部。
这种结合可有四种基本形式：
环境引力大、企业实力大——明星SBA
环境引力大、企业实力小——难点SBA
环境引力小、企业实力大——奶牛SBA
环境引力小、企业实力小——瘦狗SBA
确定战略经营领域结构的具体原则
企业的生存与发展平衡的原则
企业的投入与收入平衡原则
SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则
任何一个战略经营领域都从属于某个行业，行业五种竞争力量的基本格局规定了企业在该行业中的成功关键因素。
例如，消费品行业与工业品行业相比，流通渠道和消费者对企业造成的竞争压力就更大，流通渠道畅通、消费者信赖就是企业必须把握的成功关键因素。
又例如，在高新技术产业中，由于技术发展速度快，人才与资金的供应压力，直接、潜在、替代竞争者的压力就格外明显。
因此，企业控制技术关键人才，筹措资金，将技术迅速商品化的能力则成为成功的关键因素
然而，每个SBA又是行业的一个细分部分，有其特殊的竞争力量格局，各成功关键因素的地位不同，因此企业必须拥有的特殊优势也不同。
企业投资于某SBA，必须在该SBA最重要的（占第一位、第二位）的成功关键因素上有把握。
假定企业在某一成功关键因素上实力薄弱，又很难迅速建立战略优势地位，那么盲目进入就必然失败。
因此，企业确定SBA结构，一方面要逐个判断SBA的成功关键因素与竞争优势状态；另一方面要综合考虑企业的力量与条件及SBA的关系，使企业从整体上能发挥战略优势，弥补关键差距，不至于精力分散，顾此失彼。
企业内部集合性与外部适应性的统一原则
战略主体
战略主体是指SBA的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、政策制定者即企业自身。
战略关系
战略关系是指SBA内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系
预测法，展望法
预见未来的方法有两种：
第一种适合稳定的量变环境，称为预测。
其基本方法是以历史数据为依据进行线性推测，如简单分析法
加权平均法等。
第二种适合动荡的质变环境，称为展望。
其基本方法是对未来的突变作出若干种假设，针对每种假设设计几种情境，即突变产生的影响和后果。
我们应针对具体的情境，设计对策方案。
后一种方法用于作出超前的防范性预测。
环境引力与企业实力的对比分析法
认识是决策的前提。
企业只有深入、中肯的认识它所从事和准备从事的各战略经营领域的规律，掌握分析SBA的思路与方法，才可能为战略决策提供充分的根据，正确的确定和调整企业的SBA结构
任何一个战略经营领域都是环境引力与企业实力的结合部，研究SBA时必须将两方面的研究结合起来，孤立地、片面地研究任何一方都不能得到深入、中肯的结果。
企业是战略主体，而环境是企业适应对象。
离开了对环境的分析，企业就无所参照，无所适从，对自己的优势与劣势就缺乏清醒认识，战略方向就不明确。
同样，企业若缺乏对自身规律的深刻认识，在复杂的环境面前，也难免无从下手，盲目行动。
SBA是具体战略是在对环境和企业做深入对比分析的基础上产生的。
例如，SBA的态势分为三类：
（1）发展型态势是环境机会与企业优势结合的结果。
（2）紧缩型态势是环境威胁与企业劣势结合的结果。
（3）稳定型态势是环境风险度与企业适应度基本相适应的结果。
而确定SBA的战略方针、重点、优势与向量等均要紧紧围绕其成功关键因素来进行
SBA的运行规则和战略主体、战略关系、战略关键关系
1SBA的运行规则分析
运行规则分客观规律和主观规定两类
运行规则是多层多元的
2战略主体分析
企业研究SBA的战略主体，需抓住以下要点：
（1）各类战略主体的总量和结构。
（2）主要战略主体的实力、策略和活动方式。
这项研究有助于深化企业对SBA运行规则和实际运动状态的了解。
（3）要善于辨别SBA运行规则的特点
3战略关系分析
战略关系可以从两个角度来研究：
（1）直接关系，即企业与各战略主体之间的关系。
认识这些关系的性质及企业在其中的位势对于企业制定战略有直接指导意义。
（2）间接关系，即其他战略主体之间的关系。
这些关系的性质及其变化趋势对SBA竞争环境的基本格局和走势有很大影响，是企业制定战略不可忽视的背景依据。
4战略关键分析
关键者，是指最要紧者。
战略关键是指那些影响企业生存与发展的、最要紧的规则、主体和关系。
也可以说，战略关键是诸多规则、主体和关系中的主要矛盾。
战略关键的客观存在
战略关键的主观选择
拓宽视野与分析相结合
为了减少偶然性和盲目性，企业有必要将大胆畅想与系统分析结合起来，以提高可供选择的SBA方案和选择的准确性。
1大胆畅想。
即放开
升级会员 