标杆企业的运营管控目标管理办法.docx

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标杆企业的运营管控目标管理办法

标杆企业的运营管控、目标管理办法

一、标杆企业怎么做综合运营

1、从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。

2、随着“只要做、就能赚钱”的地产黄金时代的过去，很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充和完善运营管理职能——应对项目管理过程中出现的一系列问题。

3、运营管理管什么？

根据企业的管理需求有三个阶段：

计划管理型

管理型运营体系

专业型运营体系

Ø计划管理

Ø计划管理

Ø运营绩效管理

Ø关键决策管理

Ø流程管理

Ø阶段成果管理

Ø关键决策管理

Ø信息与知识管理

Ø计划管理

Ø运营绩效管理

Ø关键决策管理

Ø流程管理

Ø阶段成果管理

Ø关键决策管理

Ø信息与知识管理

Ø投资决策管理

Ø目标成本管理

Ø资金预算管理

目前我司的运营主要还是偏向于计划管理、运营绩效管理、关键决策管理型，其余职能尤其是专业职能分散在集团各职能中心，在一体化推进上还存在很大的欠缺。

4、标杆企业怎么做综合运营和计划管理

（一）恒大的“334”计划管理

“拿地到开盘6个月，7年50倍的增长速度，千亿军团中发展最快的企业”，恒大通过“刚目标、强督查及严考核”作为强执行力的三板斧，概括起来就是“334”计划管理模式。

一、刚目标：

3级目标层层分解，适度超前，压力到人

恒大的高速成长主要依赖恒大快周转策略的贯彻落实，而快周转最本质的是抢前期时间，抢开盘节点，实现资金快进快出。

为此，恒大通常会按照适度从紧的方式（一般要求实现6个月开盘）确定开盘节点，为抢时间赶进度，恒大在明确大的节点后，会将目标逐层分解，压力到人，着力形成各司其职、各负其责、一级抓一级、层层抓落实的工作局面，具体而言，是通过三级目标管理实现的：

集团关键节点—地区年度计划-部门月度计划。

1.项目关键节点：

以开盘节点倒排项目大节点，并在开盘后调整刷新

2.集团各中心/地区公司年度计划：

两级管理，确定各中心各地区年度关键目标

3.部门月度计划：

在大节点的框架下自由，实现过程动态管理

在具体执行过程中，为落实项目和年度经营目标要求，恒大主要通过部门月度计划来实现过程的动态管理。

总之，通过上述三级目标管理方式，首先在事项维度，既实现了目标管理的适度超前，又实现了项目目标到公司目标再到部门和个人目标的逐层分解和落实，压力落实到个人，推动项目目标的达成;其次在时间维度，也实现了框架下的自由，在大节点约束下，通过部门月度计划来灵活应对与匹配过程的动态变化，使得项目计划更可行更柔性。

二、强督查：

做好三个点，计划推进有统筹、有机制、有手段

1.有统筹：

两级计划监督部门统筹管理

在计划目标明确出来以后，为狠抓落实，恒大在集团和地区公司两级分别设立了强势的计划监督部门，来统筹计划的推进、过程的协调、监督与考核工作，集团管理中心负责集团各中心、地区公司年度及月度计划的制定、分解及考核，地区公司综合计划部则根据集团下达的地区公司大计划，分解落实到地区公司各部门，并且进行过程的监督和考核，通过两级组织来强力推进计划的落实。

2.有机制：

2级会议逐级定时排除过程风险与障碍

为了顺利推进各项目工作按照预定目标执行，恒大特别强调通过集团工程建设协调会和城市公司工程协调会两级会议的方式来检查工作完成情况，针对难点和风险点及时预警，及时决策，并且通过会议迅速落实资源来排查解决。

3.有手段：

“赛马机制”与“3不放过”

除了过程中通过两级会议针对过程风险、难点进行管控及落实资源解决外，恒大还实行“内部赛马”机制，通过内部通报排名手段来促进各地区公司间的良性竞争。

因此，恒大规定，每年年中、年底，由管理中心组织集团相关部门对地区公司的工程管理情况，主要从质量管理、进度管理、销售环境管理、成本控制管理、安全文明施工、材料管理及团队建设等七方面进行评比、排名并公布。

对于连续两次以上排名位居倒数30%之列的公司，给予分管工程领导降职、降薪处分。

另外，恒大强调计划目标的严肃性，过程的监控考核也是基于目标来分析评判的，为保障计划执行力度，杜绝过程中的推诿扯皮，恒大鲜明提出“三不放过”原则：

没有查清原因不放过，没有落实责任人和责任单位不放过，没有处理不放过。

通过这样的方式在全集团范围内有效树立了狠抓落实的企业文化，集团任何决策半个小时内就可以到达集团项目一线人员执行。

三、严考核：

把住4道关，让考核有威力无盲点

1.抓重点攻难点，防止工作避重就轻，杜绝漏网之鱼和打酱油

传统很多企业也会进行月度计划考核，但是各部门在提报月度计划时，往往会存在要么重要工作漏项缺项，要么一些无关紧要的工作项也纳入进来，导致虽然部门计划达成率很高，但往往项目重要节点没有完成，那恒大在各部门月度计划考核中是如何规避这些问题的呢?

恒大明确要求工作计划中不得出现缺项、漏项，不得出现完成难度过低、时间节点严重滞后、非主要（重要）工作内容的计划。

为此，恒大明确了必须纳入考核和禁止纳入考核的两大类工作项：

（1）必须纳入考核的工作项

恒大明确必须纳入考核的工作项有三大类：

一是工作计划，指各部门自行填报的符合公司要求和集团公司节点计划要求的正常工作计划，为此，恒大特别梳理了项目开发从拿地到交楼8大阶段落到开发、设计、工程、营销等各职能部门的244个工作项，明确要求这些工作项如果处于考核周期内则必须纳入部门月度计划。

如土地取得的各类有关工作节点、重要图纸的设计及方案报审、开发报建取得的各种证照和批复、工程建设方面设计及施工单位定标、相关重要合同的签订、重要工程节点的开工、完工、销售、交楼方面重要的工作安排等。

二是互提计划：

指各部门根据集团节点及公司规定等要求提出的，在责任部门完成后方能进行本部门工作的需求计划。

三是中层会及其他会议决议：

指由公司领导主持的会议上需求部门提出的、会上确定时间节点的且与各项目开发建设密切相关的会议决议，均须纳入每月计划考核中，另外还有一个特殊情况，就是部门月计划已经审批通过，新增的一些会议决议事项也需要再纳入考核中，按正常工作计划考核。

上述三类计划如果按时完成，则实际得分都为计划分值的100%，未按时完成的实际得分为计划分值的60%，未完成不得分，由综合计划部考核。

如果上述三大计划出现缺项、漏项工作，则该工作项由综合计划部按照新增计划进行考核。

另外，恒大还根据工作的重要程度与难度的不同设定了不同的计划权重分值，一般为1-3之间的整数，特殊工作可由公司主要领导进行加分，但加分不超过部门当月所有计划分值总和的20%。

计划分值先由各部门自行申报，未申报的，均默认为“1”;凡集团月计划分解到各部门的计划工作及列入公司重要节点工作计划，分值原则上为3。

通过这样的方式，就实现了在部门月度计划中抓重点抓难点，同时有效的驱动了部门工作与项目工作的承接、部门之间的协同以及会议决议的落实。

（2）禁止纳入考核的工作项

同时，为防止各部门避重就轻，上报一些无足轻重的工作计划来影响达成率，干扰重点工作，确保考核客观，恒大要求各部门上报的工作计划中不能包含难度过低、非主要（重要）工作内容的计划，恒大称之为混分计划。

原则上混分计划不得上报，但混分计划一旦上报不允许取消，仍然由综合计划部考核完成情况但不得分，计划分值依然纳入计划总分值进行完成率计算。

2.推动部门间协作，关联部门考核成绩纳入绩效分数

为防止部门计划考核后各部门自扫门前雪的情况，进一步提高各部门协作，发挥计划考核的激励和约束作用，恒大要求部门考核分为本职工作完成率考核和关联部门工作完成率考核，最终绩效完成率=80%×本部门当月实际计划完成率+20%×关联部门或公司当月平均实际计划完成率。

举个例子，开发部80%的绩效完成率参照本职工作考核，20%的绩效完成率与对应工程部、总工室、招投标部的本职平均实际计划完成率挂钩，其他部门依此类推。

3.根据不同部门特性分类考核，通过修正系数防止鞭打快牛

不同部门之间的工作难易程度和可控程度都不同，往往一线业务部门如工程部计划工作项难度要高一些，工作量也更大，而支持部门如人力资源或者财务则要相对容易一些，所以为保障各部门考核的合理性，防止鞭打快牛，恒大根据部门特性的差异制定了不同的部门计划完成率目标值。

比如开发部计划完成率的基准指标为70%;招投标部、总工室计划完成率基准指标为75%;其他各职能部门或业务部门计划完成率基准指标为95%。

从而各部门最终考核完成率是根据上述各部门绩效完成率与计划完成率指标目标值的比值确定的，且以此作为各部门当月奖金系数的评定依据。

具体计算公式如下：

考核完成率=绩效完成率/计划完成率指标×100%。

4.一条线盯到底，持续跟踪让计划有始有终

为推动重要工作项的完成，恒大明确了工作项的考核追踪机制。

若同一计划未按时完成、需求部门多次在会议上提出的，进行重复考核。

比如，某条计划被提出，设定计划分值为3分，但在下一次会上因未按要求时间完成被再次提出，则该计划首先按未完成考核，扣罚计划分值，并再次按新制定的时间重新纳入考核，依次类推，直至完成为止。

综上所述，恒大首先在计划目标制定环节，通过目标的3级分解，一级盯一级，实现了压力到个人的传递;在计划的执行环节，管好3个点，通过两级计划管理部门实现整体统筹监督与推进，通过会议实现过程的协调与风险控制，通过赛马机制促进内部良性竞争，有效的保障了计划的执行效果;在计划的最终考核环节，把好4道关，通过重难点工作项、对部门协同的引导，并且根据不同部门特性制定不同考核系数防止鞭打快牛，最终通过一条线盯到底的方式持续跟踪，让计划有始有终，从而整体保障了计划强执行力，有效的支撑了恒大速度传奇，这种“334”计划管理模式值得行业学习与借鉴。

（二）、万科“1363管控体系”

2004年到2007年，万科高速增长，收入年年翻番，2007年达到了523.6亿元，之后却连续三年在500亿元附近徘徊。

万科总结的经验是过分依赖数据，过于依赖西式管理工具有关。

比如常用的杜邦分解公式，它是从财务角度评价企业绩效的一种经典方法，可以有效地评价公司赢利能力和股东权益回报水平。

但随着企业越来越大，各部门越来越想体现自身的价值，报上来的数据也越来越多，这些信息真实与否？

不良信息隐瞒不报怎么办？

管理是为经营服务的，不是为指标服务的。

这样会不会导致管理工作浮于表面，是不是就变成了为指标而管理，为管理而管理。

2008年，万科把指标化的管理工具大都废掉了，因为它们导致的负作用已经显现了：

机构臃肿，管理费用增高，人员增多，事情增多，管理绩效下降，结果是偏离市场和用户。

（这块，万科不下指标是最早的，但大部分房地产企业还没有实施，重点是后面的1363管控体系）

为改变这些问题，万科原创了“1363管控体系”：

用变化消灭计划，用沟通消灭数据。

“1”，是指每月一次的月度例会，这是总部与区域、一线公司负责人都要参加的联席会议，大家汇总市场情况，总结上月各公司的业务质量，寻找问题，总结一些教训，表现好的介绍经验，公司再提一些要求，做一些修正；

“3”，指月度例会还要解决未来3个月的经营安排问题，根据上月发生的市场变化，对未来3个月的经营安排工作进行调整。

有了月度工作例会滚动实施的这个“1”和“3”，公司运营基本上就不会出现大错了，因为这种机制可以覆盖同期的变化，让万科可以发现问题并实施应对；

“6”，指6个季度的滚动经营计划，作为季度工作会议中的例行安排，意味着每季都要修订一次跨度达6个季度的滚动经营计划，这样一来，就保证了每个季度都不会落空，都处于可控状态；

最后一个“3”，是未来3年的事业计划书，这个每年要检讨一次。

它是现在和未来的连接点，要覆盖未来。

总体来说，“1363”兼顾了不同时效的需要，确保万科随时根据市场变化随时修正计划中的偏差。

二、标杆企业的目标、指标管理办法

（一）考核指标的设置研究

房地产项目主要评价指标概述

财务纬度指标

收益类：

净利润/结转收入/结转成本

效率类：

销售净利润率/投资收益率IRR/成本利润率

资产类：

NPV

资金类：

经营性现金流/资金平衡时间

客户纬度指标

项目品牌：

知名度/认知度/美誉度

客户满意度：

规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修等的客户满意度

运营纬度指标

进度：

关键节点的达成

质量：

设计图纸、工程质量等

安全：

是否发生重大安全事故

专业管理：

销售目标的达成、成本目标的达成

能力纬度指标

人员的培养，人员能力的提高

知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升

标杆企业对这些指标的设置、加权系数的研究：

1、万科（成熟期）

考核方式：

1、总公司统一考核为主；2、以平衡记分卡（BSC）为主；3、基于战略调整指标：

年度对区域公司考核框架中，营运资本周转率权重占20%，土地储备周转期权重5%，客户忠诚度标准分15%，客户推荐购买意向得分占10%，项目运营占15%，工程管理质量占8%，物业管理质量占7%，人力投入产出占10%，关键人员价值流失率5%，优才成长指数占5%。

对城市公司的考核框架中，有五项基准指标，分别是：

净利润、集团资源回报率、销售收入、客户满意度、员工满意度，得分较高的或者排名靠前的可作为加分项，结合区域公司专业部门的评价、业务计划完成情况后作为打分。

特点是：

1.指标维度及权重比较均衡

2.客户维度占较大比重

3、体现“周转/效率、客户忠诚、人才培养”的战略导向

2、龙湖（快速扩张期）

龙湖的绩效考核体系，突出以下几点：

1）明确的战略意义：

龙湖的绩效管理服务于组织战略，绩效管理策略以组织战略为基础，其运用的目的在于组织战略意图的传递、员工能力和潜力的提升；

2、简单的考核手段：

龙湖绩效管理重在“管理”而非“考核”。

龙湖通过严谨的工作流程促进实现绩效的目的，并认为过度量化目标可能会导致偏离管理初衷，如：

如果给投资发展部员工设定“每年拿地100万平米”的量化指标，很可能导致激励员工不顾成本拿地的结果。

3、高效的绩效文化：

龙湖绩效管理发生效力的关键在于其高效的绩效文化、内部有着正确的绩效价值观和氛围。

除了绩效评估之外，龙湖每年都为所有员工进行个人潜力评估，用绿灯、黄绿灯、黄灯、红黄灯、红灯等帮助员工更好地认识自己的优势和短板，将工作与发展平衡起来。

龙湖对区域公司的考核指标有以下几个方面：

1、结算净利润占15%；2、销售净利润率占10%；3、销售回款占10%；4、项目融资占5%；5、预算资金偏差率、月度资金计划偏差率分别占5%；客户忠诚度占20%；相对于本地最大竞争对手规模的增速占20%；员工的敬业度占10%。

特点：

1、战略导向，“做大、做强、持续领先”

2、基于客观指标考核，强调财务指标

3、内部运营维度也强调对战略的支撑，较少关注内部管理

3、华润（快速扩张期）

对区域公司的绩效考核中KPI占到了85%，关键管理主题15%

KPI指标中，净利润占10%、签约面积占42%，动态税后利润率占5%，动态ROIC（投资回报率）占15%，客户综合满意度占3%，增值服务推广比例占10%，开发效率（拿地到开盘）占15%。

特点

1、体现集团战略导向：

高效、复制、快速去化等

2、关注商业模式和管理关注点（如增值服务）

3、强调财务指标

华润的指标考核还有一个原则，就是体现公平，每个指标设置了三个值，1、标杆值；2、基本值；3、最低值。

达到基本值或完成预算为100分，高于内部优秀值为150分，低于内部较差值为50分。

如预算做高了，但没完成，只要高于内部平均值，也不吃亏；若预算做低了，即使完成也只能得100分，占不了便宜。

（二）标杆企业如何确立指标

华夏幸福基业的TOPK体系

华夏幸福基业的TOPK体系实际是“战略执行＋计划管理＋绩效考核”三位一体的管理体系，关键是单个项目目标符合战略目标、项目实施符合项目既定目标、以考核为手段控制项目实施节奏。

亮点借鉴：

1、以战略目标为出发点制定项目计划，避免项目投资与战略脱节，保证战略的执行，并以绩效考核为手段促进目标达成。

2、“二上二下”的沟通过程，保证各利润中心目标与集团整体战略目标一致，降低下级单位对指标的抵触，避免集团“强制摊派”。

3、通过项目成功标尺和关键节点控制，保证每个新开发项目的目标都在集团战略的指导之下，都是集团战略目标实现的支撑。

一、TOPK体系的含义

“TOPK体系”可分为三部分：

1、TO：

基于战略规划确定目标（团队目标、经营模拟、策略、预算）；

2、P：

基于目标制定项目计划（项目目标、经营方案、项目计划、资源计划、任务）；

3、K：

基于目标和计划确定业绩考核指标（KPI、KQA/KMA）。

二、TOPK体系在战略执行过程中的位置

支撑华夏幸福基业多业态、全价值链发展的TOPK体系对公司的运营起着十分重要的作用。

TOPK体系处于战略规划执行阶段，是战略从规划到实现的过程。

TOPK体系以战略实现为目的、以项目实施为支撑、以计划管理为实施方法、以绩效考核为评价、以KQA/KMA（季度/月度关键任务考核）为过程控制手段，形成PDCA循环。

三、TOPK体系的实施步骤

1.TO表的编制

传统上目标由上级制定，然后落实到下级，是一种单向过程。

由于缺乏沟通，目标制定中可能存在不合理性，且目标在自上而下的分解过程中可能丧失一致性，如此种种，直接导致执行力不足。

为使目标能制定得科学、分解得合理，执行得有效，必须注重上下级的沟通。

华夏幸福基业集团与各事业部/大区之间形成“二下二上”的沟通流程，确定、分解目标，编制TO表。

一下：

集团将确定的集团年度预算目标分解并下达至各事业部/大区；

一上：

各事业部/大区基于已实施项目的盘点和新增项目的预测编制并汇总本事业部/大区TO表（回款额、支出额及净现金流），上报集团审核；

二下：

集团审核各事业部/大区TO表，关注TO表指标与集团目标的一致性以及项目进度、费用支出和销售回款预测的合理性，出具并下达审核意见；

二上：

各事业部/大区根据集团审核意见调整并再次上报，完成并确认TO表。

2、P：

保证TO表目标达成的过程控制

1）为保证项目目标与集团战略规划目标的一致性，集团通过立项管理程序进行过程控制，由项目投资委员会和各专业评审小组对各环节进行评审。

2）对各类项目开发进度的把控，集团通过控制项目关键节点来实现，针对开发类、基建类、产业园区等不同类型的项目分别控制不同关键节点。

3）该阶段主要工作成果包括资源匹配计划表、项目成功标尺、项目进度计划（关键节点计划）以及职能部门工作计划等。

3、K：

绩效考核指标的确定（KPI、KQA/KMA）

在运营过程中，必须通过组织绩效考核监控战略实施过程，保障公司战略目标的达成。

通过TO表、KPI指标库形成各利润中心年度KPI考核指标及权重，通过项目进度计划、部门日常工作事项提取KQA/KMA考核指标（计划任务考核）。

考核中，执行定量与定性相结合的考核机制。

定量考核：

KQA/KMA考核结果由集团计划运营中心根据考核实际结果计算得出；KPI考核结果由集团计划运营中心负责数据收集，并根据业绩合同约定的评分标准计算得出。

定性考核：

由董事长进行评价，评价维度包括战略、运营、组织发展、工作质量等。

四、TOPK实施的关键点

1、确保项目指标切合实际且与集团整体目标一致

集团下达目标后，各利润中心基于项目进行测算，并通过现有资源匹配来检验目标的可实施性。

对于无法实现的目标，各利润中心提出资源匹配方案和计划上报集团，集团从全局角度进行资源协调或目标调整，保证集团和各利润中心对最终目标的一致认可，避免分歧。

2、通过项目成功标尺保证项目目标的实现

每个项目的目标各不相同，这就需要通过项目成功标尺对项目目标加以引导和明确，避免盲目进行项目开发，使每个项目目标都在集团战略的指导之下，都是集团战略目标实现的支撑。

3、通过项目关键节点控制现金流量和TO表的实现

TO表关注的是回款额、支出额及净现金流，而回款和支出与项目开发进度紧密相关，通过项目开发关键节点的控制，就在总体上把控住了资金的支出与流入，也就确保了TO表目标的实现。

碧桂园

总公司对区域公司、区域公司对项目公司采取薪资包干、月底考核、年底考核的形式。

一是年初下达考核指标。

区域、项目公司逐级分解。

并围绕考核指标分别确定区域、项目的薪资包干（含薪资+指标奖金）。

二是部门经理按照60%月度、40%年底；经理层按照50%月度、50%年底；普通员工按照70%月度、30%年底。

特殊薪资低于5000元人员按照80%月度、20%年底。

三是总公司按照1212原则对区域公司按不同板块指标每月、两月进行考核打分。

同样区域公司也按照1212原则对项目公司考核打分。

所有打分表与薪资包干年前确定。

四是不再以其他形式予以奖金。

除了个人自愿的“同心共享”将。

即跟投入股。

五是薪资包干后，人力部门主要激励为人均效能奖。

三、我司存在的问题及改进建议

（一）运营管理方面

1、做强产业集团的运营，联合专业咨询机构进行开发，从职能上打通专业之间的壁垒，构建大运营体系。

2、学习恒大334计划管理体系，重点是计划的全过程管控及计划落地的执行力保障。

3、学习万科1363体系，构建更完善的月度、季度运营报告、例会机制，结合市场短期、中期、远期的变化趋势，不断调整和完善策略，强调的是变。

（二）指标管理方面

1、指标考核项设置与集团战略导向相挂钩，在关注财务指标的同时，结合公司想要什么，对指标进行重点设置，比如华润将签约面积设置的比重提高到了42%，突出的是高效、复制、快速去化，万科将营运资本、土地储备的周转提高到了25%，突出的是高周转，龙湖对于利润设置了25%的权重突出的是做大、做强。

2、指标的分解强调沟通，结合华夏幸福基业的“二上二下”原则，进一步规范指标确定环节的规范性，避免强制摊派，尤其是在总指标确定后，强制摊派给项目完不成的指标，最终导致执行力下降（指标反正完不成、也无所谓的心态）。

3、指标考核项应简化，突出关键，并侧重于客观指标、定量指标。

避免定性指标考核中的人为平衡因素及不公平之处。

4、公平原则，对于单项指标没有完成，但属于内部横向优秀的，应该拿到高分，但完成了指标，得分也不能超过一个限制，避免因指标定高、定低带来的不公平的问题。

5、针对团队整体进行激励，激发团队的力量，而非个人。

6、明确例外加减分项的名称及分值，避免考核中的认为调节，同时明确例外项的总额应在一个限定的幅度范围内。