jit准时生产方式_jit采购概述.ppt

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即时制采购,一、JIT采购概述,JIT采购的含义,采购部门的职责,5,中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整，实现了在制品零库存的极限。

早在1982年用看板送货的零部件就已达到总数的43%，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度。

一汽与周边15个协作厂，就两千种原材料签定了直送工位的协议，改变了厂内层层设库储备的老办法，从而取消了15个中间仓库。

例如刹车碲片，过去由石棉厂，每月分4次送往供应处总仓库，再由总仓库分发到分仓库，再从分仓库分发到生产现场，现改为直送生产现场，减少了重复劳动，当年就节约了流动资金15万元。

橡胶厂供应的轮胎过去集中发货，最多时一次发货20火车皮，使轮胎库存竟高达两万套。

现在实行多批分发，使轮胎储备从过去的15天降到现在的两天，共节约流动资金高达190万元。

轴承座生产线的7道工序，现只由1个人操作，把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看板，每当后一道生产线取走一个零件时，信号灯显示为绿色，工人即按步骤地进行生产。

该生产线7道工序除了工序上加工的工件外，只有一个待加工工件，工序件的在制品基本为零。

物流实践,1、减少供货商的数量，最理想的情况是，对某种原材料或外购件只从一个供货商处采购，这种做法称之为单源供应。

单源供应的好处是，企业与供货商之间增加了依赖性，有利于建立长期互利合作的伙伴关系。

在日本，有98%的JIT企业都实行单源供应。

2、小批量到货。

由于JIT采购旨在消除原材料或外购件的库存，进货必然是小批量的。

进货批量小将使送货频率增加，从而引起运输物流费用的上升。

必须相应改善供应物流系统。

二、即时制采购的特点,3、合理选择供货商。

由于JIT实行单源供应，选择合格的供货商是能否成功实施JIT的关键。

4、保证采购质量。

实施JIT采购时，原材料与外购件的库存极少，以至接近于零，因此必须保证所采购物资的质量。

5、可靠的送货和特定的包装要求。

6、与供应商信息高度共享,案例：

美国福特汽车公司的JIT之路,20世纪80年代以来，美国、西欧及其他国家开始学习和应用日本首创的JIT管理方法。

福特公司也于1987年开始实施JIT，它的特点有以下几个方面：

（1）厂内系统。

福特公司的生产线进料储存量设计为保持全天所需的原材料外加半天的保险存货，除需要作安全库存的关键物品外，其余物料消除非生产线进料库存。

大部分原料直接传递到生产线进料地点，取消了额外的物资管理，同时使用可退换容器来改进搬运效率。

（2）包装系统。

福特公司所用包装是专门设计的，采用可折叠式以便于回收和减少可消耗包装的成本，提高包装的保护性。

另外，标签及文字记录的位置标准化，使得搬运快捷、准确。

与此同时，福特公司还优化了模型设计，方便运输工具及铲车作业，提高搬运效率，尤其是提高了生产线进料处的搬运效率。

（3）运输系统。

物流工作需要可靠的运输供应商。

汽车和铁路运输定时到达福特工厂，采用时间窗口进行递送，使用转动式拖车卸货，而不采用倾倒和转换式卸货，这样可消除拖车连成一串的情况，使接货的人力安排更有效，同时，为了减少卸货车辆的等待时间，福特公司采用了循环收取的办法，以便一辆车能从若干个供应商那里收取物料。

（4）供应商管理。

供应商均以年度合同方式向福特公司供货。

他们掌握福特公司每日生产需求的连续报表，以便做到供货计划与每天物资需求系统连接。

每天晚上，通讯系统将次日物资需求信息传递给运输公司。

供应商必须随时将物资准备好以便装车。

三、即时制采购带来的问题及其解决办法,

（一）小批量采购带来的问题及其解决办法

（二）采用单源供应带来的风险（三）库存管理压力,小批量采购带来的问题,运输次数,运输成本,一是使供应商在地理位置上靠近制造商；二是供应商在制造商附近建立临时仓库，实质上，这只是将负担转嫁给了供应商，而未从根本上解决问题；三是由一个专门的承包运输商或第三方物流企业负责送货，按照事先达成的协议，搜集分布在不同地方的供应商的小批量物料，即时按量送到制造商的生产线上；四是让一个供应商负责供应多种原材料和外购件。

小批量采购带来问题的解决办法,循环取货,2采用单源供应带来的风险,比如供应商有可能因意外原因中断交货。

另外，单源供应使企业不能得到竞争性的采购价格，产生对供应商的依赖性过大等现象。

因此，必须与供应商建立长期互利合作的新型伙伴关系。

在日本，98%的JIT企业采取单源供应。

但实际上，一些企业常采用同一原材料或外购件由两个供应商供货的方法，其中一个供应商为主，另一个供应商为辅。

许多企业也不是很愿意成为单一供应商。

原因很简单：

一方面，供应商是具有独立性较强的商业竞争者，不愿意把自己的成本数据披露给用户；另一方面，供应商不愿意成为用户的一个产品库存点。

四、JIT采购的具体实施条件,成功的钥匙,五、实施准时采购的前期工作,1、缩短与供应商的距离2、与供应商之间结成战略伙伴的关系3、建设完善的基础设施4、供应商参与库存管理5、建立准时采购组织6、供应商向企业提供综合的、稳定的生产计划和作业设计7、对供应商的教育与培训8、信息技术的广泛应用,六、JIT采购实施步骤,

（一）创建准时化采购班组。

（二）制定采购实施计划。

（三）精选少数供应商，建立伙伴关系。

（四）进行试点工作。

（五）搞好供应商的培训，确定共同目标。

（六）向供应商颁发产品免检合格证书。

（七）实现配合准时化生产的交货方式。

（八）继续改进，扩大成果。

（1）创建准时化采购班组。

采购人员有3个责任：

寻找货源、商定价格、发展与供应商的协作关系并不断改进。

因此专业化的高素质采购队伍对实施准时化采购至关重要。

应成立两个班组：

一个是专门处理供应商事务的班组，该班组的任务是认定和评估供应商的信誉、能力，或与供应商谈判签订准时化订货合同，向供应商发放免检签证等，同时要负责供应商的培训与教育。

另外一个班组是专门协调本企业各个部门的JIT采购操作、制定作业流程、指导和培训操作人员，并且进行检验、监督和评估。

（2）制定计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施。

要制定采购策略，改进当前的采购方式，减少供应商的数量、正确评价供应商、向供应商发放签证等内容。

在这个过程中，要与供应商一起商定准时化采购的目标和有关措施，保持经常性的信息沟通。

（3）精选少数供应商，建立伙伴关系。

选择供应商应从这几个方面考虑：

产品质量、供货情况、应变能力、地理位置、企业规模、财务状况、技术能力、价格、与其他供应商的可替代性等。

协调供应商计划：

1.将生产商的MRP计划与供应商的主生产计划及MRP系统直接联系起来2.每周/天基础上为供应商提供计划信息3.供应商的主生产排程和MRP计划随着生产商计划的升级而更新。

（4）进行试点工作。

先从某种产品或某条生产线试点开始，进行零部件或原材料的准时化供应试点。

在试点过程中，取得企业各个部门的支持是很重要的，特别是生产部门的支持。

通过试点，总结经验，为正式实施准时化采购打下基础。

（5）搞好供应商的培训，确定共同目标。

准时化采购是供需双方共同的业务活动，单靠采购部门的努力是不够的，需要供应商的配合。

只有供应商也对准时化采购的策略和运作方法有了认识和理解，才能获得供应商的支持和配合，因此需要对供应商进行教育培训。

通过培训，大家取得一致的目标，相互之间就能够很好地协调，做好采购的准时化工作。

（6）向供应商颁发产品免检合格证书。

准时化采购和传统的采购方式的不同之处在于买方不需要对采购产品进行比较多的检验手续。

要做到这一点，需要供应商做到提供百分之百的合格产品，当其做到这一要求时，即发给免检手续的免检证书。

（7）实现配合准时化生产的交货方式。

准时化采购的最终目标是实现企业的生产准时化，为此，要实现从预测的交货方式向准时化适时交货方式转变。

（8）继续改进，扩大成果。

准时化采购是一个不断完善和改进的过程，需要在实施过程中不断总结经验教训，从降低运输成本、提高交货的准确性和产品的质量、降低供应商库存等各个方面进行改进，不断提高准时化采购的运作绩效。

海尔推行的准时采购,海尔物流的特色是借助物流专业公司力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。

同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。

海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全球用户的资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度。

海尔的BBP采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。

网上订单管理平台使海尔100的采购订单由网上直接下达，同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性与可执行性，使海尔采购周期由原来的10天减少到了3天，同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货,案例一,网上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率，支付准确率和及时率达到100，为海尔节约了近1000万的差旅费，同时降低了供应链管理成本，目前海尔网上支付已达到总支付额的20。

网上招标竞价平台通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化，而且防止了暗箱操作，降低了供应商管理成本，实现了以时间消灭空间。

网上信息交流平台使海尔与供应商在网上就可以进行信息互动交流，实现信息共享，强化合作伙伴关系。

除此之外，海尔的ERP系统还建立了其内部的信息高速公路，实现了将用户信息同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，接近零资金占用。

在采购JIT环节上，海尔实现了信息同步，采购备料同步和距离同步，大大降低了采购环节的费用。

信息同步保障了信息的准确性，实现了准时采购。

采购备料同步，使供应链上原材料的库存周期大大缩减。

目前已有7家国际化供应商在海尔建立的两个国际工业园建厂，爱默生等12家国际化分供方正准备进驻工业园，与供应商、分供方的距离同步有力保障了海尔JIT采购与配送。

BOSE公司实施JIT,在JIT模式下，供应商让它的一名员工在买方公司办公，这名员工称为“特派员”，从而代替过去的计划员、销售员等。

除了上述的“特派员”方式外，在产品协调和质量提高方面，JIT方式也不同于普通的供应商关系。

与BOSE公司建立这种“特派员”关系的一个企业是G&F，G&F公司的“特派员”代表将订单及日常的业务活动带到BOSE公司去，并且对BOSE的设施、人员及信息有深入的接触。

供应商从中得到的好处包括：

与顾客的一体化合作，提高信息沟通水平，更高效的管理过程以及在“营销”方面的节约。

案例二,在BOSE公司，供应商就设在厂内。

供应商设在厂内实际上对采购人员有很大帮助，因为有更多的人员从事这项工作。

供应商代表一般一周在用户的生产经营场所工作40个小时，通常是在采购部门工作。

用户在计划和采购系统中使用这种供应商“驻厂”的方法，供应商代表直接使用用户的MRP系统进行订单处理，向自己的企业下订单。

注意：

用户不允许供应商代表向其他企业下订单。

附录：

看板管理,一、看板含义看板是一张卡片，作为取货、运输和生产的凭证和指令，是一种排程工具。

卡的材料和摆放形式各个企业有所不同。

看板上的信息通常包括：

商品号、商品名称、供应商、需求地点、发出地点、生产或要货的数量等。

二、看板管理：

（一）看板的种类生产看板循环:

从生产的产成品工位到其前面各个工序及原材料库的看板循环。

利用看板指挥其前面各个工序的生产数量和生产时间、索要零部件或工件、原料。

生产看板循环包括：

工序内看板、信号看板、工序间看板。

运输看板循环：

从生产部门的产成品到用户需求点的看板循环。

主要是用户需求点向产成品供应点索要产成品。

工序内看板工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。

这种看板用于装配线以及既使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间（作业更换时间接近于零）的工序，例如机加工工序等。

典型的工序内看板如表所示：

信号看板信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。

信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量减少到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。

另外，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配送。

工序间看板工序间看板是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看板。

典型的工序间看板,运输看板客户在对针对供应商的订货看板上必须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。

运输看板与工序间看板类似，只是“前工序”不是内部的工序而是供应商，通过运输看板的方式，从最后一道工序慢慢往前拉动供应商。

因此，有时候企业会要求供应商也推行JIT生产方式。

（三）看板的使用方法在JIT生产方式中，公司的计划部门集中制定生产的月度计划，同时传达到各个工厂以及协作企业。

而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来实现。

即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。

（四）看板管理规则1.看板必须附在实物上存放,每一个容器上必须带有一个看板。

作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。

并且只要瞧一瞧看板，就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。

看板成了生产管理人员进行“目视管理”的有力工具。

2.没有看板不能生产，也不能运送。

后道工序总是从前道工序那里领取零件，而且只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件，前道工序决不要向后道工序推送零件因为这样迟早会造成后道工序不再需要所提供的零件。

3.前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件。

根据这一规则，看板数量多了，则前道工序的生产量就相应增加；看板数量减少了，则前道工序的生产量也相应减少。

由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用，就能够做到自动防止过量生产，保证了适量运送。

4.不良品不送往后工序。

后工序没有库存，后工序一旦发现次品必须停止生产，找到次品送回前工序。

5.前工序按收到看板的顺序进行生产。

6.看板的使用数目应该尽量减小。

看板的数量，代表零件的最大库存量。

代替看板发出生产请求的其它目视化方法,JIT与看板的关系：

JIT生产方式是一种生产管理理念，而看板只是一种管理工具。

看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能发挥作用。

不对现有的生产管理方式作任何变动就单纯的引进看板方式的话，是起不到作用的。

中国企业20多年难以取得丰田生产模式“真经”是，许多企业不是从精益生产的思想本质去学，而是把看板当作了精益生产的全部。