岗位价值评估操作手册.docx
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岗位价值评估操作手册
岗位价值评估操作手册
目录
一、概述1
1.1岗位价值评估的概念1
1.2岗位价值评估的意义1
1.3岗位价值评估的原则1
1.4岗位价值评估的方法1
二、岗位价值评估因素的选择2
2.1岗位责任因素2
2.2知识技能因素2
2.3岗位负荷因素3
2.4工作环境因素3
三、岗位价值评估前期准备3
3.1岗位价值评估工作组3
3.2岗位价值评估专家组3
3.3岗位清单及岗位价值评估的顺序4
四、岗位价值评估操作过程4
4.1标杆岗位打分4
4.2试打分4
4.3正式打分4
五、岗位价值评估数据处理和应用5
附件一：
岗位价值评估标准6
附件二：
岗位价值评估的具体清单及评价顺序14
附件三：
标杆岗位价值评估结果15
附件四：
岗位价值评估步骤16
一、概述
1.1岗位价值评估的概念
岗位价值评估是指在工作分析和岗位描述的基础上，按照一定的衡量标准，对各岗位的工作任务责任大小、所需资格条件、繁简难易程度及工作环境等方面进行系统评比与估计，从而确定每个岗位在企业中的相对价值大小。
它是企业进行薪酬决策的关键环节。
1.2岗位价值评估的作用及意义
Ø明确区分出岗位等级，作为代替简单的行政级别
Ø确定岗位的相对价值
Ø作为薪酬公平的基础
Ø对任职者和岗位比较
Ø从宏观了解岗位间的相互关系
Ø作为职业发展和继任者计划的参照一句
1.3岗位价值评估的原则
Ø就事原则：
岗位价值评估的对象是公司中所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人。
Ø一致性原则：
为了保证岗位价值评估工作的规范化和评估结果的可比性，提高评估工作的科学性和工作效率，岗位价值评估必须采用统一的评估方法和评估标准，在规定范围内，作为评估工作中共同遵守的准则和依据。
Ø完备性原则：
选定的评价因素，必须是一致的，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，而这些范围彼此间是没有重叠的。
Ø针对性原则：
岗位价值评估必须从公司实际出发。
选择适合公司实际的评估模型、评估方法和评估技术、评估程序。
只有这样，评估结果才会体现出合理性。
Ø独立性原则：
参加岗位价值评估的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相讨论，协商打分，有疑问应与主持人商讨。
Ø保密原则：
岗位价值评估的工作程序及评价结果在岗位价值评估结果正式公布之前处于保密状态。
Ø过程参与原则：
岗位价值评估工作涉及到公司内部所有岗位，评估结果会影响公司的所有员工的薪资水平，适当地让员工参与到岗位价值评估工作中来，更容易让他们对岗位价值评估的结果产生认同感，也有利于增强岗位价值评估结果的合理性。
Ø相对价值原则：
岗位价值评估结果显示的某个岗位的等级分数，是对该岗位相对价值的评估分值，而不是该岗位的最终工资数。
Ø结果公开原则：
岗位价值评估结果应该向员工公开，透明化的岗位价值评估标准和评估程序、评估结果有利于员工对企业的价值取向达成理解和认同，明确自己的努力方向，并可降低薪酬管理中可能出现的随意性大等风险，同时提高员工对薪酬的满意度，减少员工对薪酬的抱怨。
1.4岗位价值评估的方法
岗位评估方法常见的有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和要素评分法。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和要素评分法属于定量评估。
本方案采用要素评分法作为岗位价值评估方法，评分法也称分值法。
该方法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定分值表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得分值，经过对岗位价值评估专家组各自打分值的加权求和，最后得到各个岗位的总分值。
1.5岗位价值评估的依据
岗位评估的唯一依据是岗位说明书，岗位评估人员必须严格按照岗位说明书的描述进行岗位评估，而不允许夹杂任何超出岗位说明书描述的个人因素。
二、岗位价值评估因素的选择
评分法的岗位价值因素包括四大类：
岗位责任因素、知识技能因素、岗位负荷因素、工作环境因素，四项因素确定基于以下假设：
Ø一个岗位所承担的责任和风险越大，对企业整体目标的贡献和影响越大，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也越多。
Ø从事一个岗位的工作所需要的知识和技能越高越深，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也越多。
Ø一个岗位的工作压力越大，工作时间越长，需要任职者付出的努力越多，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也越多。
Ø一个岗位的工作环境越恶劣，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也越多。
以上四项因素总分值设定为1000分。
2.1岗位责任因素
指对岗位承担的责任、组织工作的重要性进行综合评估，分值330，包括子因素如下：
序号
子因素
分值
1
风险控制责任
60
2
计划组织责任
40
3
指导监督责任
40
4
内部协调责任
30
5
外部协调责任
30
6
工作结果责任
40
7
组织人事责任
45
8
利润贡献责任
45
2.2知识技能因素
指对岗位须具备的技能进行综合评估，分值300，包括子因素：
序号
子因素
分值
1
最低学历要求
40
2
知识多样性要求
30
3
专业知识技能
40
4
管理知识技能
40
5
工作经验
40
6
熟练期要求
40
7
工作复杂性
40
8
文字应用要求
30
2.3岗位负荷因素
指对实际开展岗位工作的压力及负荷进行综合评估，分值270，包括子因素：
序号
子因素
分值
1
工作压力大小
60
2
工作劳动强度大小
60
3
创新开拓要求
45
4
工作时间特征
35
5
工作地点稳定性
35
6
工作班制
35
2.4工作环境因素
指岗位工作环境对承担者造成的影响进行综合评估，分值100，包括子因素：
序号
子因素
分值
1
职业病或危险性
50
2
环境舒适性
50
注：
岗位价值评估标准详见附件一《岗位价值评估标准》。
三、岗位价值评估前期准备
3.1岗位价值评估工作组
岗位价值评估的整个工作组共4-6人，由一名主持人、3-5个工作人员。
1.主持人
主持人在主持的过程中负责宣读岗位说明书；在试打分阶段组织专家们讨论每项分数结果是否合理，让专家们统一对岗位价值评估标准的认识；组织专家们在正式打分阶段进行打分。
主持人不参与打分。
本次岗位价值评估工作主持人为。
2.工作人员
工作人员负责协助主持人、专家组工作。
包括原始数据的录入，表单的复印、收发等；数据统计及各岗位评分统计结果等。
本次岗位价值评估的工作人员为。
3.2岗位价值评估专家组
专家组负责根据以上岗位价值评估因素客观地对所有岗位的分值进行评分。
专家组成员的构成应该能够代表各个部门/生产队组及各层级人员的要求。
专家组成员应该对公司的经营运作有非常清楚的理解，了解所评价范围内各岗位的情况，同时能客观公正的看待各个部门/生产队组之间的利益关系。
本次岗位价值评估专家组总人数人，其中负责人。
具体组成：
。
专家组成员应该准时参加岗位价值评估培训以及岗位价值评估试打分、正式打分各个环节，不得缺席或以他人顶替，以保证整个评价过程的一致性。
为了保证评价过程的正常进行，在岗位价值评估试打分、正式打分过程中，所有专家组成员和主持人不得离开现场，不得接听手机等。
3.3岗位清单及岗位价值评估的顺序
本次评价的岗位总计为个。
3.4场地和设施
可以容纳20人左右的会议室作为评分的场地，配置电脑一台、投影仪一台和白板一块；可以容纳10人左右的会议室作为数据处理的操作间，保证每一位数据录入人员和数据分析人员都有一台电脑可以使用。
评价场所最好选在远离公司办公场所的宾馆或活动中心，进行封闭办公，尽量避免泄密或受外界干扰。
正式打分的时间要持续2－3天，这段时间，所有的专家要连续思考一整天，这对专家门的身体是很大的考验，专家们大多数来自企业的各个重要岗位，有很多问题需要处理，如果思路不时打断，显然会影响结果的准确性，所以要保证参与人员的营养和休息，又可以不受外界干扰。
四、岗位价值评估操作过程
4.1标杆岗位打分
标杆岗位一般是公司各个层面有代表性的岗位，一般为职能管理、专业技术、技能操作职系的，重要性较强的、重要性一般、重要性较弱的岗位等。
本次岗位价值评估确定的标杆岗位共个。
分别为：
。
标杆岗位价值评估由咨询组与公司领导共同研究确定各标杆岗位价值评估结果。
4.2试打分
在组织专家组正式进行岗位价值评估前对标杆岗位进行试打分，以岗位价值评估工作组提供的标杆岗位打分结果为依据，统一专家们对岗位价值评估各个因素的认识，在此应确定以下内容：
对标杆岗位试打分的目的在于，基本确定公司分值分布的趋势，以后按部门/生产队组对各个岗位分别进行评价时，要参照标杆岗位的打分，进行相对比较，因此标杆岗位必须打准。
4.3正式打分
1.岗位介绍
主持人根据被评价岗位的顺序宣读岗位说明书。
2.专家组打分
专家组根据岗位说明书对各岗位进行评分。
五、岗位价值评估数据处理和应用
由岗位价值评估工作组人员对评分结果进行录入、处理。
评分处理规则是针对每一个岗位，去掉专家打分中的最高分及最低分以后，加总各专家打分总和，求出各专家打分的平均分。
项目组对岗位价值评估数据进行统计分析，得到岗位价值评估结果，提交给公司高管层讨论确定。
附件一：
岗位价值评估标准
一、岗位价值评估因素权重表
评价因素
等级划分
最高分值
合计数
百分比%
因素分类
序号
子因素
责任
因素
1-1
风险控制责任
11
60
330
33%
1-2
计划组织责任
7
40
1-3
指导监督责任
7
40
1-4
内部协调责任
6
30
1-5
外部协调责任
7
30
1-6
工作结果责任
6
40
1-7
组织人事责任
4
45
1-8
利润贡献责任
13
45
知识技能
因素
2-1
最低学历要求
5
40
300
30%
2-2
知识多样性要求
6
30
2-3
专业知识技能
6
40
2-4
管理知识技能
7
40
2-5
工作经验
5
40
2-6
熟练期要求
5
40
2-7
工作复杂性
6
40
2-8
文字应用要求
8
30
工作负荷
因素
3-1
工作压力大小
5
60
270
27%
3-2
工作劳动强度大小
5
60
3-3
创新开拓要求
5
45
3-4
工作时间特征
3
35
3-5
工作地点稳定性
3
35
3-6
工作班制
5
35
工作环境因素
4-1
职业病或危险性
4
50
100
10%
4-2
环境舒适性
6
50
合计
24个子因素
1000
100%
注：
个人差别因素通过与个人技能高低对应的不同岗位档级等方式体现。
二、岗位价值评估标准
一、责任因素
1.1风险控制责任
定义：
指在不确定的条件下，为保证企业经营管理过程中各类工作或项目（如投资、融资、对外交易、新产品开发、技术改造、生产和管理变革等）顺利进行而做出各种决策时所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。
等级
界限说明
分值
1
几乎没有任何风险。
0
2
工作或项目仅有一些小的风险，一旦发生问题，不会给公司造成什么影响，个人只是参与决策。
6
3
工作或项目仅有一些小的风险，一旦发生问题，不会给公司造成什么影响，个人在项目决策中起决定作用。
12
4
工作或项目有一些风险，一旦发生问题，会给公司带来一些影响，个人只是参与决策。
18
5
工作或项目有一些风险，一旦发生问题，会给公司带来一些影响，个人在项目决策中起决定作用。
24
6
工作或项目有一定的风险，一旦发生问题，给公司造成的影响能明显感觉到，个人在项目中只是参与决策。
30
7
工作或项目有一定的风险，一旦发生问题，给公司造成的影响能明显感觉到，个人在项目决策中起决定作用。
36
8
工作或项目有较大的风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害，个人在项目中只是参与决策。
42
9
工作或项目有较大的风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害，个人在项目决策中起决定作用。
48
10
工作或项目有极大风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使公司经营产生危机，个人在项目中只是参与决策。
52
11
工作或项目有极大风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使公司产生经营危机，个人在项目中起决定作用。
60
1.2计划组织责任
定义：
指对工作中涉及到的人、财、物，工作进程等进行整体上的计划及组织的要求
等级
界限说明
分值
1
不需要对工作进行计划和组织，只需要按照指令执行即可。
0
2
需要对工作中涉及的人财物进行简单的计划，并组织实施。
7
3
需要经常性协助制定部门/生产队组计划，并协助组织实施。
14
4
需要经常性地制定或审定部门/生产队组计划，并组织实施。
20
5
需要经常性协助制定牵涉较多部门/生产队组的工作计划，并协助组织实施。
27
6
需要经常性制定或审定牵涉较多部门/生产队组的工作计划，并进行组织推动。
34
7
需要经常性协助制定公司战略远景层次的工作计划，并协助组织实施。
40
1.3指导监督责任
定义：
指在正常权力范围内所拥有的正式指导、监督职责。
其责任的大小根据所监督指导人员的层级、数量及范围（所有直接、间接下属的数量以及职能管辖的范围）决定。
等级
界限说明
分值
1
不监督指导任何人。
0
2
需监督指导本职能范围内多个部门/生产队组的相关人员。
6
3
需监督指导生产队组7个以内人员。
12
4
需监督指导生产队组7个以上人员。
18
5
需监督指导本职能范围内多个生产队组的相关人员。
26
6
需监督指导本部门/生产队组范围内的所有人员。
35
7
需监督指导本部门/生产队组所有人员及职能范围内多个部门/生产队组的相关人员。
40
1.4内部协调责任（内部指本单位范围内）
定义：
指在正常工作中，需要与本单位内部人员合作以顺利开展工作所进行的协调活动。
其责任的大小以所协调对象的所在层次、人员数量、频繁程度及协调不佳所造成的不良后果大小作为判断基准。
等级
界限说明
分值
1
不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔与本部门/生产队组的一般员工协调。
0
2
仅与本部门/生产队组/生产队组员工进行工作协调，偶尔与其他部门/生产队组进行一些个人协调。
6
3
与本部门/生产队组和其他部门/生产队组员工有工作联系，协调不力会影响双方的工作。
12
4
几乎与本单位多数员工有工作联系，协调不力对工作有一定的影响。
18
5
与部分部门/生产队组负责人有工作协调的必要，协调不力对部门/生产队组工作有一定的影响。
24
6
与各部门/生产队组负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对本单位有重大影响。
30
1.5外部协调责任（外部指本单位范围以外）
定义：
指在正常工作中需维持的密切的外部工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小由其协调效果对公司经营的影响程度作为判断标准。
等级
界限说明
分值
1
不需要与外界保持密切联系。
0
2
需要与外界一般工作人员保持常规性联系，联系协调效果对公司的经营状况没有影响。
5
3
需要与外界一般工作人员保持常规性联系，联系协调效果对公司的经营状况有一定的影响。
10
4
需要与外界一般工作人员保持常规性联系，联系协调效果对公司的经营状况有较大的影响。
15
5
需要与外界一般工作人员保持密切联系，联系协调效果对公司经营状况有一定的影响。
20
6
需要与外部单位负责人保持密切联系，联系协调效果对公司经营状况有较大的影响。
25
7
需要与外部单位负责人保持密切联系，联系协调效果对公司经营状况有重大的影响。
30
1.6工作结果责任
定义：
指对工作结果承担多大的责任。
以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准。
等级
界限说明
分值
1
只对自己的工作结果负责。
0
2
对本职能范围内多个部门/生产队组相关人员的工作结果负责。
8
3
对整个班组的工作结果负责。
16
4
对本职能范围内多个部门/生产队组相关人员的工作结果负责。
24
5
对本部门/生产队组范围内所有人员的工作结果负责。
32
6
对本部门/生产队组所有人员及职能范围内多个部门/生产队组相关人员的工作结果负责。
40
1．7组织人事责任
定义：
指在正常工作中，对人员考核、激励等方面结果所负有的责任。
等级
界限说明
分值
1
不负有组织人事的责任。
0
2
对整个班组内人员有考核和激励的责任。
15
3
对部门/生产队组内多个班组员工有考核和激励的责任。
30
4
对整个部门/生产队组内所有员工有考核和激励的责任。
45
1.8利润贡献责任
定义：
岗位工作需要对公司的技术、生产、销售承担责任，其大小根据岗位工作对公司整体利润的影响程度作为判断依据。
等级
界限说明
分值
1
不参与技术、生产、销售，并且对公司整体利润没什么贡献。
0
2
服务性岗位，并且对公司整体利润具有一般的间接影响。
3
3
服务性岗位，并且对公司整体利润有较大的间接影响。
6
4
辅助技术、生产、销售,并且对公司整体利润有一般的影响。
9
5
辅助技术、生产、销售,并且对公司整体利润有较大的影响。
12
6
直接从事技术、生产、销售，并且对公司整体利润有一般的影响。
16
7
直接从事技术、生产、销售，并且对公司整体利润有较大的影响。
20
8
直接从事技术、生产、销售的管理，并且对公司整体利润有一般的影响，负有一定直接领导责任。
24
9
直接从事技术、生产、销售的管理，并且对公司整体利润有较大的影响，负有一定直接领导责任。
28
10
直接从事技术、生产、销售的管理，并且对公司整体利润有一般的影响，负有较大的直接领导责任。
32
11
直接从事技术、生产、销售的管理，并且对公司整体利润有较大的影响，负有较大的直接领导责任。
36
12
直接从事技术、生产、销售的管理，并且对公司整体利润有一般的影响，负有重大的直接领导责任。
40
13
直接从事技术、生产、销售的管理，并且对公司整体利润有较大的影响，负有重大的直接领导责任。
45
二、知识技能因素
2.1最低学历要求
定义：
指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准按正规教育水平判断。
等级
界限说明
分值
1
无要求。
0
2
初中。
10
3
高中、中专、技校。
20
4
大专。
30
5
本科及以上。
40
2.2知识多样性要求
定义：
指为顺利履行工作职责所具备的专业知识。
判断基准为岗位工作所要求的专业知识多样化程度。
等级
界限说明
分值
1
几乎不需要掌握学科知识。
0
2
仅需掌握一门学科知识中涉及本职工作内容的基本常识。
6
3
掌握一门学科知识，不需要涉及其他学科知识。
12
4
掌握一门学科知识，需要相近专业知识的支持。
18
5
需要两门跨专业学科知识支持。
24
6
需要两门以上跨专业学科知识支持。
30
2.3专业知识技能
定义：
指为顺利履行工作职责所应具备的专业知识或技能要求。
基准为具备专业知识或技能的深度要求及掌握的难易程度。
等级
界限说明
分值
1
完全不需要专业知识技能。
0
2
只需要了解常识性的专业知识技能，该技能很容易被大家掌握。
8
3
需要了解一定专业知识技能，该技能很容易被大家掌握。
16
4
需要熟悉一定专业知识技能，掌握该技能有一定的难度。
24
5
需要掌握较高的专业知识技能，掌握该技能有较大的难度。
32
6
需要精通专业知识技能，掌握该技能难度非常大。
40
2.4管理知识技能
定义：
指为顺利履行工作职责所应具备的管理能力要求。
基准为岗位工作的管理难度和能力要求。
等级
界限说明
分值
1
工作简单，基本不需要管理能力。
0
2
管理难度一般，工作需要基本的管理能力。
7
3
有一定的管理难度，需要一定的管理能力来协调各方面关系。
13
4
管理难度较大，需要一定的管理能力，否则会影响小范围的正常生产与经营。
19
5
管理难度很大，需要较强的管理能力，否则会影响公司局部正常生产与经营。
25
6
管理难度很大，需要较强的管理能力，否则会影响公司整体正常生产与经营。
32
7
管理难度非常大，需要非常强的管理能力，否则影响整个公司正常生产与经营。
40
2.5工作经验
定义：
指进入某岗位前必须具备的相关工作经历的时间长短。
等级
界限说明
分值
1
无需工作经验。
0
2
1年以内（含1年）。
10
3
1-3年以内（含3年）。
20
4
3-5年以内（含5年）。
30
5
5年以上。
40
2.6熟练期要求
定义：
指从进入某岗位从不能完全胜任工作转变为能够完全胜任本岗位工作需要的时间长短，此与工作的难度及技能要求有关。
等级
界限说明
分值
1
3个月以内。
0
2
3-6个月之内。
10
3
6-12个月以内。
20
4
1-2年以内。
30
5
2-5年以内。
40
2.7工作复杂性
定义：
指执行工作内容或职责的复杂程度。
判断基准取决于工作是否需要判断分析进行灵活处理。
等级
界限说明
分值
1
工作任务简单。
0
2
工作有一定复杂性，很少或不需要岗位人员自己判断分析进行灵活处理。
8
3
工作有一定复杂性，偶尔需要灵活处理一些一般性问题。
16
4
工作有一定复杂性，经常需要分析判断、灵活性处理工作中所出现的问题。
（参与和独立判断）
24
5
工作较复杂，主要靠自己分析判断、灵活地按具体情况进行妥善处理。
32
6
工作很复杂，需要在复杂多变的环境中分析判断、灵活地处理重大的偶然性问题。
40
2.8文字应用要求
定义：
指工作所要求熟练运用文字描述的程度。
等级
界限说明
分值
1
不需做任何记录。
0
2
填写简单的工作记录。
4
3
一般信函、简报、便条、备忘录和通知。
8
4
起草合同、法律文件或专业从事文案、写作；一般性汇报文件，非个人的工作总结或部门/生产队组内部相关文件及制度。
12
5
拟定公司文件、规章制度或相关工作分析报告或编写工艺。
16
6
专业外语写作、翻译。
20
7
拟定公司的技术方案及规程等技术文件。
25
8
撰写研究报告。
30
三、工作负荷因素
3.1工作压力大小
定义：
指工作的节奏、时限、工作量、注意转移程度和工作所需的对细节的重视而引起的
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