财务管理财务知识经济增加值知识详细讲解.docx
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财务管理财务知识经济增加值知识详细讲解
{财务管理财务知识}经济增加值知识详细讲解
第一章EVA概述3
第一节EVA定义3
第二节EVA与会计利润的区别3
第三节EVA在管理中的应用和特点4
第二章EVA激励体系5
第一节EVA激励报酬体系概述5
第二节EVA年度奖金计划5
第三章如何提高自己的奖金11
第一节业绩考评方法11
第二节如何提高自己的奖金12
第四章行政管理问题13
第五章EVA激励报酬体系的常见问题与回答14
★本奖金手册供EVA奖金参与人员使用，也可用作他们的培训教材。
本奖金手册不是用于全面阐释EVA、EVA奖金计划的意义、与传统奖金计划的优缺点比较，本文旨在对EVA奖金计划做一个较全面的介绍，包括意义、参数、考评方法等，以便奖金计划参与人能更好地理解EVA奖金报酬体系，便于人事处开展工作。
第一章:
EVA概述
第一节：
EVA的定义
EVA，经济增加值，是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，是公司业绩度量的指标，是企业创造的股东财富的衡量。
EVA的基本计算公式是：
EVA=税后净营业利润-资本成本
其中：
资本成本=资本成本率x公司使用的全部资本
例：
税后净营业利润150
资本1,000
资本成本率x10%
–资本费用100
=EVA50
资本代表着向投资者筹资（债权人的贷款部分和股东的股权投资部分）或利用盈利留存对企业追加投资的总额。
通过向管理者收取资金成本，EVA鼓励管理者高效投入资本和利用资产，使管理者可以有效地对债权人和股东负责。
第二节：
EVA与会计利润的区别
1．EVA对会计科目的调整
EVA对会计科目的调整最多可达上千项，下面仅以会计准备为例：
会计准备包括坏帐准备、存货跌价损失准备、短期投资跌价损失准备、长期投资变现准备、固定资产减值准备、无形资产减值准备。
会计准备的计提是基于会计的保守和谨慎性原则，会计准备计提时将并未发生、今后或然发生的一部分费用提前计入损益，不能真实地反映公司的营业状况，并且由于会计制度的变化和会计方法的灵活性，容易引起会计操纵和对营业状况的不真实反映。
EVA计算中，将会计准备冲回，按实际坏帐发生额、实际存货跌价损失发生额和实际投资贬值损失发生额计入相应的会计期间；并相应进行现金营运所得税的调整；在计算实际占用资本时，使用资产提取会计准备前的数值。
比如公司股份EVA计算中，我们把坏帐损失准备和存货跌价准备、投资减值准备、资产减值准备冲回，按实际损失发生额计入相应会计期间，2001年对利润的影响为增加了135,510,653元；对资本的影响是增加了335,185,017元（不考虑其他调整的情况下）。
我们对公司会计报表的重点调整共有9项，具体调整原理以及方法见财务管理培训资料附件一。
2．EVA对资本的调整
举例来说，在EVA计算里，应收帐款作为对资金的占用是计成本的，而预收帐款则由于不要求回报而不计入占用资本。
这样，EVA在收款上量化地明确了什么是‘好的行为’，什么是‘不好的行为’。
由于EVA和奖金相联系，又能从经济上激励员工考虑收款问题。
3．EVA明确要求了股东权益的回报
从传统的会计科目设置和会计体系的稳健性原则看，会计体系鼓励的是保守的，以确保能够收回债务为目的的经营行为，会计报表是债权人的财务报告。
这种精神与股东的利益是不一致的，股东一般要求企业在战略上更富有进取心，在收益和风险之间寻求积极的平衡，在长短期利益上有综合的考虑，从结果上看，股东要求把他们投入的资本的收益要求直接、突出地体现出来。
如前所述，EVA就是这样一个量度。
第三节：
EVA在管理中的应用和特点
权力
价值管理体系
•EVA向管理者提供全面的企业战略管理工具，包括目标设定，经营计划，执行战略，考核效绩和奖罚激励
•EVA协助高管层进行最有效的资源分配和投资管理
•EVA杠杆分析可以帮助企业将价值创造的工作分解到每一个员工，从而保障企业上下责权利最有效的落实
第二章：
EVA激励体系
第一节：
EVA激励报酬体系概述
EVA（经济增加值）的报酬激励体系的目标是将管理者的奖励与股东财富的创造很好地挂钩，并创造一种“所有者企业文化”以使所有雇员都参与到提高业绩并分享成果的过程中来。
EVA的奖金计划可确保在股东财富的长期的、持久的改善的同时，管理者和员工获得应有的回报。
EVA奖金方案让管理者和员工以所有者的角度思考、行为，并象所有者一样获得报偿，让员工们利益分享，协调一致，为提高业绩、创造财富共同努力。
第二节：
EVA年度奖金计划
EVA年度奖金计划是使股东和员工们的利益一致，并通过有效、持续、低成本的激励模式促进股东价值的增值。
EVA激励模型图示如下:
EVA年度奖金计划有六个重要参数–目标奖金、目标EVA、权重、EVA区间、个人績效因素和EVA奖金库。
我们根据公司的具体业务、人员、股东要求等做了相应的具体分析和调整。
下文对这些参数的意义和选取方法会有解说，但具体详尽的选取方法见奖金手册—人事版。
1）目标奖金
目标奖金是指当管理者和员工达到目标EVA的业绩时可期望得到的奖金，是根据管理者和员工的实际业绩变化的。
在公司，目标奖金是根据经理人和员工的级别不同来划分等级的，该参数由公司自己设定。
固定工资和目标奖金一起构成员工的期望总薪酬，总薪酬水平应反映该员工在其适用的劳动力市场上的为供求关系所支配的市场价格，也反映合理的股东成本，由“竞争性薪酬原则”决定。
公司的目标奖金的设定应即体现行业同类岗位的平均现金激励水平，也体现公司在劳动力市场中对自己的竞争力的定位。
目标奖金是每年一设的，企业员工的市场价值一直处于变化中。
这种变化应当反映在每年对目标奖金的设定中。
2）目标EVA
目标EVA是经理人和员工要获得目标奖金所需达到的业绩。
目标EVA体现了公司股东的期望回报相符，也决定了商业计划实现的困难程度。
公司整体的目标EVA由各部门的目标EVA的按比例贡献构成。
目标EVA包括基准EVA和EVA期望改善两部分。
基准EVA一般取前一年的实际EVA业绩。
基准EVA是每年做一次年度校准。
在年度校准时，既可用全部重设法，即取前一年的实际EVA业绩；也可采取部分重设法，即取上年目标和上年实际EVA的算术平均值。
全部重设法只认可去年实际的合理性，部分重设法兼顾去年目标的合理性。
如果前一年的业绩不佳，全部重设法设定的新一年标准较低，部分重设法设定的基准较高；如果前一年业绩较好，全部重设法设定的新一年标准较高，部分重设法设定的基准较低。
全部重设法设定的基准起伏较大，部分重设法较平稳。
公司可采用部分重设法计算基准EVA。
EVA期望改善一般从公司市值推算，也可以由公司高管层和财务部制订合理的财务预测来进行测算。
通常可以采用‘情景分析’的方法，即假定几种可能出现的盈利情况，各自分配一个出现的概率，从而求得最可能出现的结果。
就公司而言，EVA期望改善可以从多个角度分析推算
1）根据公司的预算数据推算。
2）在成熟的资本市场上，用最近一年的EVA和相应时间的股价推算。
3）取国内外竞争对手或行业平均的历年EVA业绩和资本规模，由此推算EI。
4）取国内外竞争对手最近一年的EVA业绩变化和相应时间的资本规模推算。
确定非完全EVA中心—没有单独的计划，也没有可参比的公司—的EI有较大困难，最后的取值可能仅来自客户管理层的判断。
EVA期望改善是每3年设定一次，3年内不变，避免每年进行谈判游戏。
EVA期望改善值的设定必须基于对后3年的可靠的、较准确的财务预测。
3）目标奖金的权重：
权重是指奖金计划参与人目标奖金中依赖于公司业绩、部门/事业部的业绩和定性评价指标的比例。
权重的设定要根据参加EVA激励计划的人员在企业内部担负的不同责任和业务特点来定，要反映跨部门合作的要求、单兵作战的要求、非财务指标的要求（如质量、安全、职能履行有效性等）。
定性评价指标主要是评分指标，下至零分，上至满分（100），预期的均值是目标评估结果，实际均值可以在任何分数上，对分布也没有要求。
非财务指标的选取应该注意：
非财务指标的数量尽可能少，只覆盖那些EVA指标确实未覆盖，而又必须要求的方面，因为过多的指标会降低考核制度的可沟通性。
同时要避免指标间（或与EVA间）互相冲突的情况，以免损坏EVA考核制度的指导能力。
评价指标的设定要由公司根据公司对不同部门的要求来逐一制订，将结果数值带入EVA奖金计划模型。
4）EVA区间
EVA区间是指要获得2倍EVA奖金所需实际EVA超过目标EVA的部分，反向来看，也是实际奖金为零时，实际EVA业绩低于目标EVA的部分。
EVA区间模拟了股东正收益的机会和负收益的风险，上不封顶，下不封底。
报酬和EVA区间的关系如下：
宣布的奖金为目标奖金的倍数=1+[（实际EVA业绩–目标EVA）÷EVA区间
具体表现为：
零目标EVA奖金，当:
实际EVA业绩=目标EVA-EVA区间
或：
2倍目标EVA奖金，当:
实际EVA业绩=目标EVA+EVA区间
EVA区间是由在特定产品线中取得績效的波动性来决定的，波动越大，区间越大。
EVA区间体现了部门实现目标业绩的风险性。
公司层面的EVA区间有两种计算方法：
1）根据公司历年EVA数据和资本规模计算。
2）根据国内外竞争对手或行业平均的历年EVA业绩和资本规模计算。
确定事业部—缺乏EVA业绩表现和资本占用的历史值，也没有可参比的公司—的EVA区间有较大困难，最后的取值可能：
♦取客户提供的尽可能接近的类似数据（如预算差异）来估算。
♦仅来自客户管理层的判断。
该数据可能被人为的改变来保证计划的可实施性。
不过一般而言，稳定的、可预测的产品线对风险的应抗力较强，我们将设定较小的区间而使其“报酬-奖金线”较陡峭；变动的、循环的产品线的波动性较大，我们将设定较大的区间而使其“报酬-奖金线”相对平缓。
在目标奖金既定的前提下，区间将决定斜率的大小，EVA区间决定了经理人薪酬对于超目标的业绩改善和低于目标的业绩表现的敏感性，区间越大，敏感度越小。
但必须十分注意：
较大的斜率能使管理者在业绩很好的年头获得较高的奖金，但也会在业绩不好的年头急剧地降低奖金。
EVA区间的设定既体现主观愿望，即股东愿意与管理者/员工以多大的比例分享财富；也体现客观标准，主要是EVA业绩的波动性，可参考行业特点、公司各产品线的特点、行业研究数据和公司的经营规划来确定。
EVA区间是每三年一设的。
5）个人绩效因素（IPF）
要说明的是，本次项目EVA奖金计划参与人为公司股份公司董事长、总经理、副总、党委副书记、总工以及股份公司各职能部门部长，另外事业部层面试点选取的是华南事业部总经理。
参与人都是以个人为单位，没有以部门或部门中若干人为单位，不存在奖金池的概念，因此也无须考虑个人绩效因素。
考虑到公司日后拓展EVA奖金方案的使用范围，比如部门副职、或统一考核部门，计算某部门所有人员应得奖金（即部门奖金池），然后由部长进行二次分配。
则部长进行二次分配的主要依据之一便是个人绩效因素。
个人绩效因素（IPF，IndividualPerformanceFactor）的作用是在奖池内总奖金既定的情况下，提供总奖金按个人相对表现分配到奖池内的个人的依据。
IPF可以仅仅依据对非财务指标的评估，也可以参考适用的财务指标。
值得注意的是：
总奖金的分配依据既包括个人績效因素，也包括奖金计划参与人对总奖金的预先分配比例。
举例如下：
假定奖池内有A、B、C3人的奖金，其目标奖金分别是20，30和50元,假定年终依据EVA奖金模型计算得该奖池实际奖金应为150元，则在不考虑IPF评价时，个人分得的奖金应是:
A的奖金：
150（20/（20+30+50））=30
B的奖金：
150（30/（20+30+50））=45
C的奖金：
150（50/（20+30+50））=75
现在加入IPF的因素,假定其年终IPF评价分别是0.8,1.2和1.0,则个人分得的奖金是：
A的奖金：
150（（200.8）/（200.8+301.2+501.0））=23.5
B的奖金：
150（（301.2）/（200.8+301.2+501.0））=53
C的奖金：
150（（501.0）/（200.8+301.2+501.0））=73.5
可以看到,由于引入了IPF,A、B、C的奖金分别产生了差异。
A的差异是-6.5（IPF=0.8），B的差异是+8（IPF=1.2），C的差异是-1.5（IPF=1.0）。
这些差异体现了IPF的调节作用
IPF是相对评价，它没有目标值，实际数值的平均值必须在1左右，在分值分配上遵循正态分布。
对标准差的选择决定了正态分布的形状,也就决定了成绩优劣的集中程度。
标准差直接反映的是员工间表现的差异程度，在员工人数较少时，管理者只能大体求得正态分布的结果。
6）奖金库
所有的年度宣布的奖金都要通过奖金库，如下图所示：
图1：
EVA奖金库图示
奖金库保证了持续的EVA表现可得到持续的薪酬的增长，同时也鼓励了管理者的长期行为。
当年所有的宣布发放奖金（正值或负值）应首先进入个人的奖金帐户，充抵奖金库中可能的以前年度的负奖金余额部分后，先向个人付出本年的现金奖金部分（要低于或等于现金奖金的支出上限，对公司而言是目标奖金的1倍），若仍有剩余，再向个人付出奖金库余额的1/3，剩下的余额部分带入下一年。
业绩较差的年度，负奖金亦计入奖金库，带入下一年。
举例如下，设目标奖金为￥80，奖金支出上限为1.5x目标奖金，奖金库余额的支出比例是1/3。
则：
图2：
奖金库的例子
正如上图所示，当奖金库的新余额超过了1.5倍的目标奖金时，员工可以得到目标奖金加上奖金库余额的1/3，奖金库余额的2/3留在以后年度员工实现持续的改善时付出。
如果EVA表现不好而造成的负奖金将冲抵以前年度的奖金库的正余额，若无可冲抵，则负奖金将留在奖金库中，在以后年度冲抵进入的奖金，冲抵完后在付出余下的奖金。
EVA奖金库鼓励经理人长期的行为改善，保证了只有长期可持续的改善才会得到报偿，并且提供了的类似股东的没有上限和下限的报酬机制。
第三章：
如何提高自己的奖金？
第一节：
业绩考评方法
EVA的评价体系可以帮助企业辨识价值创造的情况，强化价值创造的责任机制，赋予各部门/事业部在经营管理时更大的灵活性（关注部门的总价值创造结果而非多个单项指标），同时促进部门/事业部之间的协作以求达到整体最优。
对于事业部，基于有效性和可实施性的考虑，EVA的评价体系一般包括三个方面：
股份公司EVA业绩、本事业部EVA业绩、定性评价指标考核情况。
以华南事业部为例,其业绩评价为
股份公司EVA业绩
华南事业部EVA业绩
定性评价指标
√
√
√
华南事业部是独立公司，是利润中心。
而且华南事业部总经理的经营决策行为直接影响到华南事业部的EVA表现，因此对其的考核以本事业部EVA表现为主。
当然同时要兼顾到公司整体利益。
华南事业部与公司其他事业部或公司可能存在资源竞争的问题，如投资的分配等，故而将对其的评价与公司股份公司相连以促使不同事业部/部门之间的协作，达到总体最优。
定性评价指标主要是股份公司对各事业部经营总体情况的打分。
对于总部职能部门的考评，考评思路是类似的。
财务、人事、战略管理等部门主要行使公司各方面的管理职能，它们的职能的重要性是不言而喻的。
但是与事业部、生产厂、销售公司不同的是,这些部门虽然对公司总体的价值创造有很大影响，但其成果往往不体现于其自身的经济结果—它所占用的资产、直接发生的收入、直接发生的成本和费用，等等,相反它的价值主要是通过为其他部门提供支持来实现的。
基于这样的原因,对于职能部门我们的评价体系为：
1）公司整体的EVA业绩—价值的主要体现。
2）设定职能的履行结果
♦从评价指标结果上来看，特定职能履行的有效性如何（这部分打分可参考公司目前对职能部门实施的360度考核体系）。
♦（有些部门）的职能履行可以明显的影响一些量化经济杠杆—职能部门通过影响这些经济杠杆来影响总体的价值创造。
以人力资源部为例：
人力资源部的评价体系为
公司股份公司EVA
定性评价指标
量化指标
基于360度考核得分、管理层选拔培养
人才流失率
第二节：
如何提高自己的奖金
有4种方法：
1）提高公司股份公司EVA业绩2）提高本事业部EVA业绩3）提高具体量化指标考核业绩4）提高评价指标考核业绩
奖金对EVA业绩的敏感性取决于不同奖金参与人的参数的设定。
以咨询小组模型所假定的参数为基础，以华南事业部总经理的奖金对业绩的敏感性为：
因素
敏感性
公司整体EVA业绩
0.32%
本事业部EVA业绩
0.17%
定性评价评价指标
0.34%
☆前两个敏感性分析为EVA业绩每增加1%，实际可供分配的奖金增加幅度；评价指标的敏感性分析为评价指标每高过标准1分，实际可供分配的奖金增加额度；
第四章：
行政管理问题
i.岗位转换:
参加者如果从一个EVA中心转到另外一个EVA中心，他/她的奖金库余额同时转移。
奖金的计算应根据转移的时间在此岗位上的不同人员之间进行分配。
ii.退休:
按公司有关规定退休者可以领取奖金库里的余额，并按既定比例获取退休当年的奖金。
奖金的发放可以是一次性的，也可以根据公司的情况分次发放。
iii.停薪留职：
对停薪留职的员工发放其当年的相应应得的奖金。
停薪留职期间不享受任何奖金。
当年奖金的发放可以是一次性的，也可以根据公司的情况分次发放。
iv.解雇：
被解雇的员工将可以得到当年应得的奖金及奖金库里的正余额。
v.自愿离职或其它:
除了被公司解雇的员工，自愿离职和其它情况下离职的员工都将视为放弃任何未获得的奖金，及奖金库内的正余额。
vi.死亡：
本公司员工在本公司工作期间死亡者，其家属或其它受益人可以领取奖金库内的正余额，并获得按既定标准此员工当年应得的奖金。
vii.无保证条款:
任何EVA奖金制度的参加者将不享受公司做出的答应其获得奖金或得到奖金的任何保证。
参与者必须明确：
其是否获得奖金和获得多少奖金都将仰仗于本公司、其所在的部门和其自身工作的努力程度。
viii.例外条款:
参与EVA奖金计划不妨碍公司行使其管理权力。
公司有权因为员工违反公司的规章制度、违背公司基本原则而扣发其任何性质的奖金。
ix.奖金库负余额:
对于员工奖金库的负余额，将被公司如实记录，并保留和累积到下一年度，冲抵此员工今后的正奖金。
当员工离职时，此负余额不作为公司要求员工偿付或补足的合法依据；员工也不程度偿付或补足此负余额的法律义务。
第五章：
EVA激励报酬体系的常见问题与回答
1.为什么建立EVA为基础的奖励制度？
EVA（经济增加值）是与股东价值密切相关的业绩衡量标准，通过建立以EVA为基础的奖励制度，可以使经理人和股东的利益一致，共同为创造企业价值而努力。
2.目标EVA如何确定？
目标EVA的确定是要给股东带来竞争性的回报。
也就是说，目标奖金的付出是基于经理人和员工为股东带来了有竞争力的回报和相应的投资机会。
3.如果实际业绩未能达到目标EVA水平，奖金如何设定？
如果实际EVA业绩未能达到目标EVA，经理人的奖金将低于目标奖金。
但与传统激励机制不同的是，即使经理人未完成目标EVA，还是可以得到一部分的目标奖金，除非实际EVA业绩表现差到使奖金为零或为负。
经理人和员工的实际收入水平是由固定工资和变动奖金两部分构成，奖金的风险性是与固定的收益直接挂钩的，也就是说，你为股东创造的收益越多，你获得的报酬越多。
4.EVA剔除了资本成本，那么，是否只有在正的EVA的条件下才能获取奖金呢？
不是的。
EVA激励报酬体系的潜在原则是经理人和员工与股东和投资者一起分享任何增加的价值创造部分。
在这个前提下，EVA奖金方案鼓励经理人和员工以所有者的角度思考、行为，并象所有者一样获得报偿。
股东价值的增加体现在EVA的增长上，而不是体现在EVA的绝对值的正或负上。
每一元人民币的增长都促进了股东价值的增加，也促进了经理人和员工报酬的增加。
EVA激励报酬体系的目标是是我们如何才能做得更好，我们如何通过业绩改善和提高来增加价值。
5.当实际EVA小于目标EVA时，奖金如何计算？
当实际EVA小于目标EVA时，经理人仍能获得对应于其实现的EVA部分的奖金，除非实际EVA业绩表现差到使奖金为零或为负。
值得注意的是，当实际的奖金小于目标EVA奖金时，经理人和员工的总体报酬水平实际低于市场的竞争力薪酬水平。
6.奖金何时为零？
当EVA业绩小于目标EVA减去EVA区间的值时，EVA奖金的参加者的奖金为零。
7.为何要设置员工奖金库？
设置奖金库的两个主要目的是：
∙使公司的员工和管理人员能从公司的长期发展利益出发来考虑问题，而非仅顾眼前；同时说明公司只对哪些有利于公司长期持续稳定发展的行为和决策进行奖励。
∙在公司的经营的周期中能够使员工和管理者的奖金变化比较平缓，而不是起伏不定
8.基准重设时考虑前一年的实际业绩,前一年业绩较好会抬高新一年的基准，这是否会使部门负责人不愿意尽全力表现?
首先，目标奖金是一个年度变量，全力表现的经理人倾向于能在年度调整中获得更高的新一年的目标奖金（乃至基本工资），不管新一年的业绩水平如何，较高的目标奖金总是倾向于获得较多的奖金。
其次，就算不考虑目标奖金的因素，愿意全力表现的管理人员也未见一定会吃亏。
如下例：
设：
奖金直线的斜率为20%，第一年目标业绩为20，期望改善为5，目标奖金为10，假定两年后业绩总能达到同一水平40，考虑
‘勇敢’的增长方法：
第一年达到35，第二年达到40
‘保守’的增长方法：
第一年达到30，第二年达到40
第一年的目标业绩
第一年的实际业绩
第一年的奖金
第二年的目标业绩
第二年的实际业绩
第二年的奖金
总奖金
勇敢的增长方法
20
35
13
32.5
40
11.5
24.5
保守的增长方法
20
30
12
30
40
12
24
可见，尽管前者新一年的目标较高，奖金也就较低，但两年的奖金总额仍高于后者，原因是后者在前一年放弃了业绩5，即放弃了奖金1，在第二年目标却只低了2.5，相当于赚回了奖金0.5，两年共计净损失了奖金0.5。
9.销售公司/部门等要面对市场风险，业绩不好很多是市场原因，奖金降低是否不公？
奖金模型中的‘区间’概念反映的就是业绩的固有波动性，销售等不可控风险较高的部门区间就大，奖金对业绩的敏感度低，已经中和了外部风险。
业绩的波动是双向的，有时高，有时低，只在负向波动时要求额外考虑反而有背公平。
10.有些部门或者原先的基础不好，或者承担了较多的折旧，或者在前一年进行了战略投资，或者产品线不成熟，EVA业绩自然不好，奖金制度是否对这些部门的负责人不公？
奖金参与人在达到各自的目标业绩时获得目标奖金，而不是达到某个共同的业绩绝对值时获得目标奖金。
问题中所指的情况会导致这些部门的目标业绩较低或为负值，因此各负责人要达到目标业绩所需的努力是相当的，不会影响他们获得奖金。
造成奖金差异的，是他们超过各自的目标多少而不是EVA业绩绝对值的多少—这点对各部门的负责人都是公平的。
11.区间与奖金直线的斜率有什么关系？
奖金直线的斜率=目标奖金/区间
在目标奖金既定时，区间就决定了奖金直线的斜率，也就决定了奖金对业绩的敏感度。
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