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如何提高制度执行力
如何提高制度执行力
智联招聘 日期：
2005-07-13
由于业务的扩大，需要通过增加人手和工作分工来提供效率和作业质量的支撑，为了使各项工作有序、高效和高质量地展开，组织开始着手制定各种流程规定、管理制度。
制度的建立是为了组织能以更强的能力完成更大的业务量，但在企业实务中，却常常出现，制度很完整，装订得很美观，但放在抽屉里或仅仅挂在墙上给人欣赏，工作人员依然按照各自的习惯开展工作；制度完美有序，工作混乱无序。
ISO9000是最典型的例子，中国目前通过ISO9000的中型以上企业可能已经超过了总量的80%，小企业也有大量的已过或正在通过，但这些企业里有多少能执行到80%呢？
在进行质量文件编写过程中，企业把内部60%左右的流程、规定都重新审核了多遍，并据此制定了针对性的系统方案，为迎接外审，企业也不遗余力地展开培训和贯标，花了大量的精力，就为了那一纸证书？
而当绝大部分企业已获得ISO9000证书时，证书本身也就像营业执照一样，仅仅是一张基本的文件，不再是品质的象征和竞争力的象征了。
竞争力体现在ISO9000的执行情况，体现在企业流程、制度的合理性，和执行力。
从某种意义上说，管理就是细节和执行力，细节体现质量，执行力体现效率。
制度为什么不能得到很好地执行呢？
在《从基层员工需求看执行力改善实务》一文中，笔者曾经探讨过基层员工的需求成因，其他成因可以列举如下：
1、制度不合理（包括不公平、不流畅、太复杂、太难、漏洞多等）
2、固有文化与新制度差异很大（如宽松的习惯和过于严格的新制度，引起大范围抵触）
3、未培训就执行后的反复（被执行者说不知道，收回执行或减轻执行都会对后期工作埋下阴影）
4、缺少监督执行人（没人愿意做恶人，执行时一再迁就，制度逐渐弱化）
5、领导不执行（领导的例外原则和企业政治交易，抵消或抹杀制度）
首先必须具备小事处理能力，才能谈到以上几个方面问题的解决。
比如工卡的佩戴，除了操作工在工作时间外，进出厂、其他员工的上班时间，必须挂工卡，未挂者一律罚款10元/次，专人执行，检查人应该发现而未发现或未处理的，处检查人双倍罚金，首先讲明佩带工卡的意义和作用，然后强力推进，每周公布，形成执行习惯，也就会形成行为习惯；
再比如办公环境的维护，某企业曾制定一个规定，离座超过15分钟的，必须将椅子靠在桌子指定划线位置，否则，每次处罚10元，连续执行3个月，处罚了10多人次后，习惯产生了，连新人进来几天也受氛围影响，很快养成习惯。
一、制度不合理
制度不合理引起的抵触，进而产生的过于频繁的修改-执行-修改，使企业的制度逐渐失去权威性，员工的无所适从产生的困惑，会导致企业文化形成应付和无所谓的态度，一个好的制度应该在制定者离开组织后3到5年，还能健康地运行，后期的改变也只是在原有基础上少量地调整，这需要对企业业务流程现状的深刻理解和对企业发展的前瞻性把握。
二、文化与新制度差异冲突大
流程是合理的，制度也是科学的，但不能适应企业或行业现状，行业有自身的业务组织和运营特点，行业的运营特点决定了企业对资源组织的方法和对资源管理的手段，如软件开发业与流水线生产制造也业就差别很大。
而企业固有的行事风格、价值观等对新制度的制定和执行，也起着范围介定的作用，新制度太过超越原有文化，会产生灾难性的后果——员工离职、企业权利斗争、消极怠工等，延伸到客户，空降兵将被逼宫、老板威信会降低等一系列连锁反应。
三、准备不足的执行反复
即使制度考虑了原有文化，但新制度执行前的宣贯依然重要，新制度的宣贯必须由企业的实际影响力人员带头，不然后遗症影响深远。
在处理类似事件时，可以在宣贯文件中附带一笔，如：
由部门主管负责将文件内容传达到每个人（会议签名），如未通知到，员工违反规定，并认为未接到通知，主管又不能拿出明确证据证明该员工已获知的，由主管承担责任。
严格避免执行制度后，收回处罚令或减轻处罚，会引起后期不断的讨价还价。
四、缺少执行人
监督执行人缺位，是很多企业制度执行不到位的主要原因，制度监督执行人的挑选和任用支持，是企业制度能否贯彻的关键。
监督执行人特征：
顽强的意志，原则性强，很强的沟通协调能力，超越一般的正直人品，无亲属在企业，熟悉企业所有业务环节。
执行人必须被公开授予权力，并公开制约其行为的措施（如有意遗漏的双倍处罚），执行人必须获得企业最高长官的支持。
五、领导不执行
即使企业设置了制度监督执行人，但与其平级或上级领导人违反制度后，如何处理，特别是当该领导人为元老或实力派时，除了要考验监督执行人的协调手段外，企业政治在此种情况下会毫不掩饰地体现出来，该有效地利用企业政治还是规避企业政治，其实最后将考验企业最高长官的管理能力倾向。
强化制度执行力保障转型落实
一个企业要想取得成功，三分在战略七分在执行。
中国电信转型的战略目标及实施举措已经确定，当务之急就是如何执行的问题。
保障执行落地的重要手段之一，就是建立一套有效的执行制度体系，或者说，建立完善的管理执行制度体系并予以精确地贯彻执行，是提高战略目标执行效率和效益的根本所在。
客观来讲，中国电信自重组上市以来，逐步建立并完善了公司化法人治理结构及科学管理体系，也不断出台了许多行之有效的管理制度和办法，但执行落地过程中，各级企业仍或多或少存在着制度执行力的缺失，存在着执行效果方面的某些偏差。
主要表现在以下几个方面：
第一，执行意识不强。
在制度执行力方面，各级电信企业存在着“虚与浮”、“散与软”现象，令行不止的情况时有发生。
从综合管理方面看，以“文山会海”虚与浮的问题为例，各级企业虽然年年喊紧缩，但仍然会议不断、繁文频发。
许多制度要求提高管理效率，但很多专业性会议、一般性工作安排却不太善于利用我们自己的会易通、新视通等网络系统，实行点对点的布置安排、端到端的沟通交流，而非要频繁地集中开会当面布置。
可见，企业的效率和效益意识不强，制度执行力的硬度与刚性不够。
要提高制度执行意识，不妨从会议制度改革开始“破题”，可以借鉴日本太阳工业公司的会议成本分析制度，以降低会议成本、提高会议效率。
从内部运营看，制度执行力的“散和软”问题也不罕见。
以前后端联动协调为例，虽然业务流程重组（BPR）已经明晰了前后端服务支撑流程，签订了内部SLA水平服务协议，但执行起来却常常出现相互推诿的情况：
后端怪前端A类加急工单多，前端怨后端响应市场不及时，等等。
水平服务协议执行力被分散，执行意识被弱化，执行效果趋向软化。
第二，执行制度不规范。
管理、业务制度滞后于业务、技术的发展，且缺乏规范的执行流程与管控措施。
以商务领航等转型业务为例，这些综合信息化的集成项目涉及企业前端业务、后端技术、管控支撑各个部门，延伸到内部价值链各个环节，并且关系到社会信息、设备供应、系统集成等合作商，亟须建立一条管理制度链与作业流程链来规范实施。
然而，商务领航类业务的制度链与流程链至今还没有形成，更谈不上规范执行。
而传统的业务产品如固话、互联网、小灵通等业务也没有建立规范的制度流程链，存在着营销政策交叉多、套餐组合协议不严密、变化调整快等问题，政策连续性不强，执行制度刚性不足。
内部制度执行不规范可能带来市场营销执行力的缺失，也容易使用户对电信产品信誉产生认识偏差，导致社会对电信服务形象不良的“晕轮效应”。
第三，执行沟通不畅。
电信企业导入BPR实施组织架构重组后，内部管理链条基本实现扁平化，业务流程管理效率也有一定提高。
但新流程执行起来并不通畅，业务流程统一平台尚未真正形成，客响中心的“窗口”权威还没有完全树立，前后端之间仍缺乏良好的沟通渠道，彼此信任度不高致使整体合力减弱。
从信息化建设来看，内部信息孤岛多，管理信息化系统平台建设滞后；管理制度流程仍存在条块分割的现象，执行过程缺乏有效的信息沟通，导致信息反馈不畅。
此外，管理层与员工之间缺乏多层面的有效沟通，言路不畅通等等。
不仅造成企业资源浪费，执行效果也大打折扣。
第四，执行督查不够。
电信企业这几年重组、上市、转型，改革力度大、变化快，基层工作头绪多，针对执行实施过程的具体督促、检查和考核频率却不够，工作布置多过程检查少，检查前松后紧、督促前紧后松的现象时有发生；有的对既定目标重点工作缺乏有效监督和持续跟踪考核；有的工作抓落实停留在照本宣科，督察缺乏力度，以致工作执行力难以到位。
第五，执行素质不齐。
各端、各部门之间，员工之间对制度执行的认知与态度有偏差，执行水平、能力有高低，执行素质参差不齐。
有的部门能以大局为重，执行任务雷厉风行；有的部门本位主义思想多一点，执行起来瞻前顾后；有些员工对制度执行缺乏敏感，对计划任务的认识不统一，流程作业行为也不尽规范，制度执行难以收到预期效果；有的员工主观能动性不够，反复请示汇报影响了执行的进度和质量；等等。
通过上述分析，提高制度执行力可以从以下四个方面入手：
首先，着力优化内部运营制度执行流程。
内部运营流程通畅与否是提升执行力的基础。
优化内部运营构面制度体系，可导入现代管理的平衡记分卡（BSC）管理方法。
BSC方法构建了完整的企业执行体系，由财务、内部运营、客户、学习成长四个构面组成。
据悉，世界财富500强企业中已有80%运用了这个方法。
将BSC这一科学方法有机运用到电信企业目标管理考核体系中，能获得良好的执行效果。
用BSC方法分析，电信企业内部运营构面的执行流程不畅，是当前最薄弱的管理短板之一，因此优化企业内部运营制度流程成为当务之急。
目前，各级企业要在战略转型目标的牵引下，不断优化以客户为中心的企业运营架构，规范业务流程制度体系。
原则上管理制度体系要服务、融合于业务体系，如融合传统业务固话（小灵通）业务体系、融合商务领航等转型业务体系等等。
在每个制度体系里，明晰各部门、各岗位的责权与执行时限、质量与数量等指标，形成完整的指标制度链及流程体系链。
工作流程链要精确细化无边际，管理制度链则必须简单明了，便于操作执行。
要善于把复杂的流程简单化，用流程制度化来推动执行者的工作。
让执行者通过流程链就知道自己该做什么以及怎么做，从而提高内部运营执行效率。
其次，全面提升企业员工整体执行技能。
员工技能是提高制度执行力的前提，构建员工学习成长构面也是BSC的主要内涵之一，它着重强化人的创新力与行动力。
首先要抓好企业管理层建设，培养职业化经理，提升管理层执行意识与技能。
中层以上管理人员既是执行者，又是企业各级领导者，在执行过程中起着上传下达的作用。
要提高中层以上人员的执行力，关键要做到任人唯贤、量才适用，营造能上能下、能进能出的竞争环境。
同时要加强职业化经理培训，提高职业化执行意识，搭建职业化经理阶梯队伍，夯实企业持续执行力的组织基础。
其次，抓好普通员工队伍执行力建设，培养职业化员工，提高员工队伍的执行意识与技能。
职业化员工最基本的技能，就是把本职工作做好。
各级企业要以人为本，加强职业道德教育和岗位技能培训，进一步优化员工队伍结构，营造和谐的企业文化氛围，让各类人才发展有机会、干事有舞台，最大限度地激发员工的创新热情和工作能动性，确保各项工作目标执行落地，促进企业转型稳健有序推进。
再次，不断完善企业奖惩机制与监督机制。
管理大师西蒙指出，人的行为模式分为两种，一种是“刺激-反应”型习惯模式，一种是“犹豫-抉择”型逻辑模式。
他认为，人们的大部分行为是由习惯模式支配的，是被条件限制的适应性行动，也就是说，人们需要机制、制度约束的“刺激”，才能形成良好的行为习惯。
因此企业各项活动都要实现制度化管理，使各项工作有章可循、行为有据可依，从而规范员工的行为方式，使之遵循既定的规则操作执行。
奖惩机制建设要以完善岗位竞争、薪酬改革、绩效考核、培训提高、职业发展五项机制为内核，重点以绩效考核为轴心，有机融合各项机制，理顺其内在关系，继而转换成制度，清晰地描述各项工作奖惩考核标准，形成企业奖惩机制管理闭环系统。
监督机制建设要做到民主监督与行政监察结合，形成执行力保障体系。
首先要强化集体合同执行结果监督，强化职代会的民主监督与大力推行司务公开，同时要强化企业依法经营搞好法制监督，使企业目标制度的执行合法有序。
行政监督检查方面，不但要对工作执行结果进行检查，对执行过程也要进行监督，这样才能及时发现偏差并予以纠正。
总之，在目标清晰权责明确的情况下，要不断加强对各级管理人员的监督和考核，把员工待遇与其执行过程、执行效果挂钩，实行人员绩效考核动态管理，形成监督保障企业目标执行效果的长效机制。
最后，注重强化责任感与有效沟通。
企业要加强员工价值观责任心的教育培训，使企业价值责任与员工价值责任趋同、企业价值与客户价值共升，凝聚成企业成长的合力。
通过学习型组织制度的建立与企业执行文化的牵引，引导员工自觉树立责任意识，担负起企业和员工荣辱与共的使命，不折不扣执行企业各项制度办法，将各项工作落到实处。
有效沟通是提高制度执行力的法宝，各级职代会、职工座谈会、总经理接待日、博客交流等都是有效的沟通渠道。
例如湖南电信办公信息网最近开通了员工论坛网页和员工电子信箱，员工可以通过网络畅所欲言。
通过交流，实现了各级管理者与广大员工的直接沟通，达到言路畅通、集思广益的效果，同时增强了员工之间的信任和合作，从而不断扩张企业制度整体执行合力，使集团战略目标执行落地更加畅通无阻。
（欧阳伟人民邮电报）
编者按：
曹操在自己坐骑践踏麦田时，想到了“割发代首”的“变通妙计”，既保全了自己的脑袋，最终也达到了“杀鸡给猴看”的目的。
先说说两个“三国”小故事。
建安三年夏四月，曹操出征张绣途中，下了一道命令，各位将士经过麦田时，不得践踏庄稼，否则一率斩首。
一日曹操正在骑马行军途中，忽然一只班鸠受惊从田中飞出，曹操坐骑因此受惊蹿入麦田，踏坏一大片麦子。
曹操立即叫来行军主簿，要求军法处置，主簿十分为难，曹操却说：
我自己下达的禁令，现在自己违反了，如果不处罚，怎能服众呢？
当即抽出随身所佩之剑要自刎，左右随从急忙解救，这时谋士郭嘉急引《春秋》“法不加于尊”为其开脱。
此时曹操便顺水推舟，说一句“既《春秋》有‘法不加于尊’之义，吾姑免死”，但还是拿起剑割下自己一束头发，掷在地上对部下说：
“割发权代首”，叫手下将头发传示三军，将士们看后，更加敬畏自己统帅，没有出现不遵守命令的现象。
这就是曹操“割发代首”的故事。
第二个故事更加广为人知。
就是“诸葛亮挥泪斩马谡”的典故。
诸葛亮命马谡镇守街亭，马谡妄自尊大，刚愎自用，街亭失守。
为了严肃军纪，诸葛亮下令将马谡斩首示众。
马谡被斩后，诸葛亮大哭不已，宛惜痛失智囊好友，并上表后主自贬三级。
细细思量，两个小故事对现代管理者也有不少启示。
启示一：
好制度“贵”在执行
管理制度本身是由人来制定和执行的，管理制度制定应尽量做到科学全面；在制度执行面前人人平等，一视同仁，谁都必须遵守；特别是企业中高层管理员工必须模范执行。
不然的话，管理制度将成为“一纸空文”，成为粉饰自己的“花瓶”。
可以说，曹操“割发代首”和“诸葛亮挥泪斩马谡”的故事都是军中制度执行的楷模。
想像一下，如果曹操的“禁令”仅停留在口头上，而当曹操自己违反时，却出尔反尔，朝令夕改，又如何叫下属做到令行禁止呢？
诸葛亮把马谡的“军令状”停留在纸上，当马谡违反军令时，却饶人不死，网开一面，其后又如何统帅三军，攻城克敌呢？
启示二：
制度变通也有“度”
由于受事物发展主观和客观条件的限制，凭借以往经验和知识积累基础上制定出的制度，必然有一个完善过程，加之事物是不断发展变化的，在管理实施过程中，会出现很多新情况、新问题。
如何克服制度本身存在的缺陷，不断适应管理环境发展变化，这就要求管理者能随机应变，但又在不违背科学管理基本原则的情况下，“变通”某些具体管理实施措施。
这些基本原则主要包括目标定位、价值取向和管理方法操作基本原则。
但领导者在实施管理“变通”过程中，必须掌握好一个“度”，在不违背管理制度的一些基本原则前提下，尽情展示自己管理艺术才能。
曹操在自己坐骑践踏麦田时，想到了“割发代首”的“变通妙计”，这样既保全了自己的脑袋，又迎合了《春秋》“法不加于尊”的“微言大义”，最终也达到了“杀鸡给猴看”的目的。
启示三：
“严法”也有“柔情”面
在制度制定和执行过程中，领导者是否就一定要以“铁面”、“狰狞”的形象出现呢？
回答当然也是否定的。
制度是约束人的行为的，制度本身必须体现“人性化”。
要使人们在接受制度管理时，能够乐于接受，心甘情愿，管理者必须掌握好“执法”的技巧。
当一项制度严重不符合实际情况时，管理者就应考虑修改其具体条款内容；对违反制度的人进行处罚时，必先晓之以礼，动之以情，使每个被处罚者内心受到震动。
在执行处罚时，一个“挥泪”把诸葛亮斩马谡时复杂心理描绘得淋漓尽致，使得诸葛亮与马谡“义同兄弟”之情，惋惜“智谋之臣”之心，“深恨已之不明”之意，全部得到真情流露，自然释放。
马谡被斩后，诸葛亮大哭不已，亲自临祭；将马谡家小加以抚恤，按月给与禄米。
《三国演义》中，诸葛亮寓情于法形象被作者描述得活灵活现，跃然纸上。
在执行时代再好的制度不执行等于零
再好的制度也须在执行的基础上才有意义，否则就是一堆废话。
事实证明，制度制定以后关键是执行，再好的制度，没有人去执行或执行力不到位也是没有用的。
管理上切忌只喊口号不做事。
有的公司制度制定得比较完善，并把制度编制成册，或经常把制度性的标语贴在外面，可是在执行过程中往往就变了样，不知道这样做是给公司内部人员工时时提醒以求入人心，还是摆个样子给外人看看而已，因此，制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。
在这样的前提下，员工会以制度为准绳保质、保量地完成工作指标，以强化各级管理人员的执行力。
安德鲁·罗文奉总统的命令将信送给加西亚，安德鲁·罗文顺利完成了这个使命，如果安德鲁·罗文不能完成任务，这个任务的价值就等于零。
因此，制度的制订同样如此，如果不去执行，同样分文不值。
制度本身要不折不扣地被执行，是公司正常运作的前提。
制度是用来规范约束公司员工行为的工具，只有有效的制度才能保证公司的正常运行。
三国时期，诸葛亮挥泪斩马谡，杀人的权力在他手上，当然，他可以选择不斩。
但是马谡还是被斩了，因为计诸葛亮认识到：
马谡被斩虽然让蜀国失去一员干将，但是军法一旦被视同儿戏，所造成的后果将更恶劣。
公司的制度如同诸葛亮的军法，必须被不折不扣地执行，公司的制度一旦不被重视，很可能会一步步走向失控的边缘。
执行力也日渐衰微。
可以认为，公司制度能否被不折不扣地执行是公司执行力强弱的表现，反过来，公司的执行力越强公司的制度就越能被贯彻。
解决这种问题可以从正反两个方面入手：
一是选择其首恶，找一个能够引起他人警觉的人，杀鸡吓猴；二是树立正面的典型，通过范例告诉大家公司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等等，以期改变执行者的意识。
例如：
纽约有家大型国有公司因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。
厂里的人都在翘首盼望日本人带来什么先进的管理方法。
出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。
制度没变，人没变，机器设备没变。
日方就一个要求：
把先前的制定的制度坚定不移地执行下去。
结果怎么样？
不到一年，公司就扭亏为盈了。
毋庸置疑，制度的制订必须科、合理，然后在去大力执行。
通常，管理者出台管理制度一定要严谨，要经过认真地论证。
一个不严禁的制度朝令夕改，会让员工无所适从，最后导致真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。
深圳华为公司总裁任正非有个非常有名的的理论：
在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。
这个思想用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了：
5年之内不允许你们进行幼稚创新，即使认为它不合理，也不允许你们动。
5年以后，把系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动，至于进行结构性改动，那是10年之后的事，正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。
一般地，关于制度执行的情况有两种，一种是执行，另一种就是不执行。
毋庸置疑，制度本身有针对性和可行性，简单明了利于执行。
一些公司通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度来达到改善公司执行力的目的，但往往是事与愿违，公司每下一个制度就是给执行者头上戴一个金箍咒，也进一步增加了执行者内心的逆反心理，最后导致员工敷衍了事，使公司的规定流于形式，说不定连有些本来很好的规定也受到了牵连。
所以，公司在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是不了帮助员工更好地工作，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。
制定制度时一定要实用，有针对性。
制度的制订必须依据公司的具体情况，不能照搬照抄，这样会影响执行效果的。
经常看到有些公司把所谓先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服。
什么是最好的？
适合自己的才是最好的。
针对性和可行性是制定制度时必须考虑的两个原则。
·所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。
如果制度对员工来说是一种负担，那必然受到员工某种程度的抵制，最后影响到公司的执行力。
·科学、合理的制度不仅能够推动执行的力度，而且能够完善公司的管理体系。
有这样一个故事：
科学家将四只猴子关在一个笼子里，并在笼子上面的小洞里放下一串香蕉，一只猴子立刻冲上去，就在它快拿到香蕉的时候，预设机关喷出的热水把这只猴子给烫伤了，其他三只猴子也被烫了一次。
结果可想而知，每只猴子去取香蕉，四只猴子都要被烫一次。
后来，实验者用一只新猴子取代了上一只“老”猴子，当新猴子想去拿香蕉时，其他三只猴子就会把它暴打一顿。
当所有的猴子都换成新的以后，尽管没有猴子被烫过，但每当有猴子去取香蕉时，其他三只猴子就会把它暴打一顿。
任何公司的可持续发展都需要一个良好的机制，同时任何公司制度也都有一定的强制性，因为制度要维护的是整个公司的利益，整个集体的利益。
一旦制度被长期地执行，它就会变成公司的有机组成部分，也就变成了公司文化的一部分。
中国经济时报：
为啥制度执行难？
一个国家，法律为大；一个企业，制度为先。
法律面前没有特殊公民；制度面前也没有特殊员工。
制度就是企业的“法”。
企业要搞好内部管理，就必须做到“有制度可依，有制度必依，执行制度必严，违反制度必究”。
国有企业改革２０多年来，新旧体制变换，它们既忙于“脱胎换骨”，从企业制转为公司制；又要应对市场挑战，做大做强。
在市场激烈竞争的情况下，企业普遍比较重视市场开拓和经济效益，而对制度建设重视不够，出现了制度执行难的问题。
制度执行，难在哪里？
一曰难在无制度可依。
“无制度”不是绝对地没有制度，而是没有适合企业新体制的制度。
有的企业虽然已经改了制，换了装，但制度还是老面孔；换汤未换药，此药不对症也。
表面上看这些制度、办法、措施足有几大本，但到用时方知适合的少。
具体操作中只好马马虎虎，得过且过，“睁一只眼闭一只眼”。
二曰难在有制度不依。
企业如果与时俱进，按照新体制的要求健全了管理制度，就该不会有执行难的问题了吧？
当然，有制度总比没有强，有制度起码会考验一下想违背它的人的胆量。
但有制度不等于人们就会自动地依制度办事。
一些企业资金管理混乱，其总经理个人置财务管理制度于罔闻，擅自调动资金盲目进入期货、股票、外汇炒卖等高风险领域；或是将专项资金不入大账，而立小账，供少数人或既得利益者“专管专用”，等等。
由此可见，制度虽大，却大不过人的胆量；制度虽有，不执行也等于无。
三曰难在执行制度不严。
为啥制度不如人的胆量大呢？
关键在于执行制度不严，即制度执行缺乏监督
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