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第七章服装生产计划
本章知识点：
·服装物料定义及分类
·服装物料需求计划要遵循的原则
·服装物料存量控制的方法和基本原则
·服装物料的零库存管理模式
·原材料的采购模式
·原材料采购原则
·供应商管理
·原材料仓储管理
·服装生产过程中的生产准备
·服装生产计划的种类
·服装生产管理原则
·服装生产外包的含义
·服装生产外包决策的影响因素
·服装跟单的类型
·服装跟单员的职责
·服装跟单的流程
服装企业为保证生产能正常运作充足,及时的物料供应是必不可少的条件之一。
因此,服装企业必须进行有效的、经济的物料计划,即对企业所需的各种生产物料进行有计划的供应、采购及仓储保管等,并力求在此过程中以最小的消耗和最低的成本获得最大的经济效益.
物料计划的好坏直接联系着生产系统运作的顺畅与否，直接影响生产计划的达成，以及产品的绩效、生产成本的控制、企业基金的周转、场所空间的利用等,因此,物料计划在服装企业的生产管理系统中是非常重要的一项内容。
由于服装行业具有季节性、时效性等特点。
为了能够及时有效地利用终端客户市场反馈的信息，向分销系统配送符合市场要求的产品，必须与供应系统的相关企业结成伙伴关系.基于供应链合作伙伴关系，提出了服装生产原材料零库存管理模式。
在现代化的管理模式中，供应链管理的思想已逐步取代了传统的订货库存管理思想。
服装业由于其独特的市场特征，更加需要强调供应链管理。
与服装产品市场需求相关的主要风险因素有：
季节性、转瞬即逝的时尚、短暂的产品生命周期和新产品的导入。
“零库存”是个被经常提起的名词，它的背后似乎集中了所有企业管理的优点：
高效率、低成本和完美的流程。
但零库存并非如想象或传说的那样完美.
“服装是布的雕塑"材料是构成服装的三大要素之一。
服装市场的瞬息万
变，使得材料在塑造服装风格形象与产品差别化方面的重要性日趋突出.服装市场的激烈竞争导致一些以色彩、款式为卖点的服装容易被模仿，这使得材料逐渐成为开发服装新品的核心要素：
另一方面，不少国内服装品牌采用国外先进、新颖的面料，材料的新鲜独特与否几乎决定了品牌的盈利性。
因此，我们正处于“材料的时代”。
选择适当的供应商是采购成功的关键因素。
供应商供应材料的顺畅可以使生产不会因为待料而停工，进料品质的稳定能保障生产成品品质的稳定，交货数量及交期的准确与否直接影响企业生产数量及出货期的准确,所以供应商的选择直接影响到企业的生产与销售，对企业的影响非常大。
因此，选择优秀的供应商是非常重要的。
第一节服装物料计划
一、服装物料的定义及分类
（一）服装物料的定义
服装的物料是生产单位维持生产活动持续不断进行所需物品的总称.比如，要想做一件西服，就必须先去选择构成这件服装的原材料、配件及工具等等.
（二）服装物料所包含的内容
由于各企业的生产模式和方式不同，以至于各种行业的划分方法也有所不同。
服装类企业的物料大致可归纳成以下五类：
如图7-1
1、原料或材料：
指经生产加工构成产品实体的主要材料如布料、里料、胆料等。
2、间接材料或用品：
如纸、划粉等。
3、半制成品：
如领、袖等.
4、配件：
如拉链、线、纽扣、缝纫线等。
5、成品：
如衬衫、裤等。
6、工具:
指辅助服装产品的完成,但不构成产品实体的各种刀具、模具等。
如剪刀、尺子等。
7、燃料：
用于工艺、生产、运输等产生热能、动能的可燃性物质。
8、动力：
用于生产和管理等方面的电力、蒸汽、压缩空气等。
图7—1服装物料的分类
（三）物料的分类及作用
物料分类根据一定的标准（基本性质、用途）将物料进行有系统的排列，
让性质、用途相近的归并成类。
通常，在物料中少数物料的价值占总成本的大部分，而多数物料的价值则占总成本的小部分.
物料分类时应遵循以下原则：
1、一致性：
分类的基准必须一致
2、互斥性：
一种物料不能在同一分类标准下同属两类物料
3、完全性：
所有物料均分类列管，不能遗漏
4、亲密性：
类似或有关联的物料应尽量分在一起，减少物料种类，便于管
理
物料的分类是十分重要的.它不仅能为物料编号提供基础、大大提高物料管理的效率;又能便于管理信息,迅速正确地传递和联络、简化物料种类，提高仓储管理的功能。
二、服装物料的需求计划
为了维持服装企业的正常生产需要源源不断的物料供给，一般大多数工厂总会保持一定量的生产物资的库存以保证生产能够及时地进行，同时通过有计划地采购相关的物料来补充生产的需要。
这个过程我们可以通过编制物料需求计划来完成。
（一）物料的用料计划和预算
预定在一个固定生产周期中所需物料的种类与数量。
由制造部主管决定用料计划并与采购部门协调制定预算。
这一部分对服装的生产十分重要，它是服装生产过程中的后备军.如果没有做好计划和预算，计划大于所需，就会导致库存积压、资金积压，造成物料的极大浪费和生产成本的提高；如果计划小于所需,会造成生产线的停滞，停工和呆料，影响交货期.
（二）物料计划分类
根据企业的大小、生产规模、生产类别和部门分类的不同，物料的计划也应有所不同。
1、从功能类讲：
高度专业化的企业会相对其他企业所需的物料有所不同,其所需物料可能会相对单一。
计划的数量和预算可相对大一些。
2、从地域类讲：
由于企业规模的不同，企业在不同地区设立分厂时,每个分厂的地域性不同也决定了这个工厂的主要生产类别和数量.
3、从产品类别讲:
对于多元化的经营企业来说,由于产品类别的繁多，需求也会增大，但要把握好主次。
比如，对于需求量大的基本类别可以加大计划量，对于一些高端产品则应相对减少计划量.
（三）物料计划所要遵循的原则
1、合适的时间：
在需要使用物料时,能够及时地供应物料，不发生停工呆料，也不过早送货，挤占货仓和积压资金.
2、合适的质量：
供应商送来的物料和企业内货仓发出去生产的物料，其品质必须符合要求.如果进来的物料品质不符合标准，产品就难以达到客户的标准,从而影响企业的声誉。
3、合适的数量：
物料计划的数量应控制适当，不应发生不够料及呆料现象。
应有一个经济的计划量.
4、适当的价格：
物料的价格应保持一个适当的水平。
若预算或采购价格过低，可能会降低物料的品质，损害交易条件；若预算或采购价格过高，成本难以负担，企业的利润减少,竞争力减弱，容易失去市场.
5、合适的地域：
供应商的厂址和企业的距离越近越好。
如果距离太远,运输成本加大,会影响价格，沟通协调不便，容易延误交货期。
（四）物料计划的范围
服装生产企业的物料计划通常包括以下四个环节：
1、预测物料需求,编制用料计划
在编制物料需求计划时，通过对物料类型的分析我们可以发现,在众多的物料中,有些物料是生产一批产品所专用的、特定的.而有些物料是很多种产品可以通用的，企业需要长期储备一定量的该类物料以满足生产。
因此，在我们编制物料需求计划时不能一概而论,而应该分别处理.
专用性物料的需求计划
所谓专用性（或批次生产性）的物料，对企业而言，就是必须有订单才会去购买的物料，属具体某一产品的专用物料。
这类物料一般是依据订单的不同而分别制订物料需求计划的，通常不保有存量。
如图7—2
图7—2专用性物料的需求计划
常备性物料的需求计划
常备性物料对企业来说就是长期要用或能通用、从而需要常备的物料，这类物料通常可运用存量控制进行计划性采购，即根据控制企业库存量来调整物料需求计划。
如图7-3
图7—3常备性物料的需求计划
2、进行存量（储备量）控制，拟定最佳订购量
根据物料所消耗的速度，和物料所应用的范围等方面，物料存量控制是一个不可忽视的重要环节。
既要对存量进行长期的计划，也不能忽略短期内对于针对各种情况的计划，以达到最合适和最经济的订购量.
3、寻找货源和采购所需物料
最好选取离企业距离较近的货源，因为这样可以方便双方进行交流，有问题及时地沟通，同时也降低了生产的成本。
根据预算部门所给出的订购量,以最低的总成本获得所需的物料。
4、物料的控制与仓储管理
物料的控制与企业所生产的产品类别、是否多元化是有一定联系的，把握好每类物料的预期使用量是必要的。
反之，则会造成资金积压、货物囤积的局面，重之，则会导致生产链不能正常运转。
三、服装物料的存量控制
服装企业需要持续不断的物料以维持企业的正常运转。
我们了解库存也在一方面意味着资金的积压,为了能满足生产又不至于造成积压，物料库存量既不能太少，也不能太多，因此库存量多少的选择即物料存量控制对于企业的成本节约是至关重要的。
（一）存货分类
由于在不同的生产程序及过程中需要或产生不同的存货，如原料、配件、半成品及成品等，将存货分类，便于管理.
在分类时,应该根据数量和价值比值两方面来考虑.比如，把物料分为三类，分别是A、B、C类.
1、A类数量占总数的10％-25%，但价值占总值的比例较高，约占70%。
2、B类数量较多,约占总数的20%-25％左右,但价值约占总值的25%。
3、C类数量较多，约占总数的70%，但价值约占总值的5％.
将存货分为三类后,最重要的步骤是加紧对A类材料的控制，由于A类材料
的价值最高而数量最少，若控制得当，可以大大减少存货的支出;对B类材料可以施以中等程度的控制；最后，对C类材料的控制可以比较放松。
其他非数量分类方法也可以作为分类标准。
对于容易被新产品所取代的物料，应小心控制。
无论用哪一种方式来分类,目的都在于简化存货控制及集中力量加紧控制某些重要的物料，以降低成本.
（二）存量控制的目的和范围
1、存货控制的目的
存货控制本身不能创造利润，但用减少管理费用和劳务费用的方法，可达到开源节流的目的，仍然可以产生效益。
存货控制的目的是：
达到最经济的订购量
在最合适的时间订购物料
把存货量控制在适当的范围
总而言之，存货控制的目的是配合生产，以最少的费用维持对生产或客户的服务.
2、存货控制范围
可以分为以下几项：
原料:
经过进一步的处理，才能变成最终产品或构成最终产品的一部分的物料
零配件：
产品的一部分
在制品：
正处在制造、加工过程中的产品或零部件
成品:
进入市场出售的产品
包装材料：
包装成品的一切材料
设备器具:
加工产品的装备和器具，不会构成产品的一部分
（三）存货控制系统
理想的存货控制系统应包括生产计划、生产排期和控制，还需与其他计划及控制活动相结合,如现金计划、资产预算、与销售预测等。
如图7—4
图7—4存货控制系统
存货控制系统包括三方面：
1、长期计划、编定预算有利于存货投资
2、中期政策与计划作为短期排期的基础
3、短期排期计划安排生产日期
（四）存货控制方法
现今的存货控制方法种类繁多，厂商普遍使用的有:
分类控制、定量控制、定期控制、双份控制、综合控制等。
1、分类控制
将物料分为几大类,依类设定控制原则，在数量上实施各类货品的控制.
2、定量控制
也称订购点法或Q制度。
其特性如下：
每次订购数量,由存货控制的基本原则来决定
订货周期按需求决定
确定安全存量，应付前置时间内不正常的需求
经常检查当前的存货是否减至订购点，以便订购
定量控制的经济订购量=平均每天使用量×一个生产周期的天数
3、定期控制
订货的周期固定不变
订货的数量为存货数量减去现存量，订货数量是不确定的
定期执行盘点作业，确定现存量
定期控制的订购量=最高存量-已订未交量-现存量
4、双份控制
是将特定物料分为A、B两份,平常使用A份，B份作储存；待A份用完后才准动B份，同时订购A份的数量，在前置时间内则以B份来维持需求。
5、综合控制
采用定期控制的方法，在定期检查存货时,往往会发生存货已减至应订货存量之下的情况，及时立即订购物料,待新物料到库已无法应付需求。
为了弥补这一缺陷，管理人员可将双份控制与定期控制配合使用。
如果定期检查日期未到而双份控制中的第一份存货已经用完，则立即订购。
如果定期检查的日期已过，而双份控制中的第一份尚未用完,则仍需进行订购。
（五）存货控制的基本原则
一般来说，存货控制工作主要有以下三方面：
确定最高的存货量，确定最低的存货量，确定再订货存量。
下面分别对其进行讨论。
1、确定最高的存货量
确定最高存货量时，有关的人员需要考虑以下三个因素:
物料的消耗速度
物料变坏或过时的可能性
当前可用的存储空间
这三个因素是相关的。
如果物料消耗的快，库存的数量就要多。
不过,该因素也要考虑到物料的特性。
如果易于变坏的物料，存量就应该减少，避免更多的物料变坏.此外,工厂可用的存储空间也是要考虑的,工厂应预备足够的空间来容纳所需的存货量.在很多情况下，前人的经验对确定最高存货量有很好的参考价值，也可以参考以下公式：
最高存货量=（购备时间+订购周期）×耗用率+安全存量
2、确定最低的存货量
确定最低存货量时，有关的人员需要考虑以下两点：
物料的消耗速度
物料的交货时间（即从落订单至收到物料所需的时间）
如果物料消耗的快,最低的存货量也要相应提高,但也受物料交货时间的影响。
如果落订单后供应商的物料很快到位，物料消耗快的影响则不大,最低的存货量额不用调的很高，以免占用过多的资金和空间.计算最低存货量的公式为：
最低存货量=单位时间需求量×交货所需的时间
例如：
如果物料的单位时间需求量为每星期200件，需5个星期交货，那么
最低的存货量应该是：
200件/星期×5星期=1000件
3、确定再订货存量
再订货存量要比最高订货量低、比最低订货量高。
即介于两者之间.在确定
再订货量时，要考虑以下因素:
物料的消耗速度
物料的最低存货量
物料的交货时间
如果物料消耗的快，那么再订货量通常也调得较高，但也受物料的最低存货量和交货时间的影响。
在交货时间不长，最低存货量又小的情况下，即使物料消耗得很快,也不需将该存货量调得很高。
四、服装呆废料的处理
（一）处理呆废料的意义
呆料是指库存周转率较低的物料.即存量多而使用少，甚至不用的物料，但这些物料仍有利用价值。
而废料是指已经失去效能,不可利用的物料.
随着科技的飞速发展，有些物料进货是一种比较新颖的产品，但经过几个月或更长时间,可能就会变成废料。
所以,在当今这种形势下，比过去更容易产生呆废料而且不可避免。
如不尽快处理，则损失更加严重。
如占用仓库面积，增加储存费用，资金积压，增加利息负担,妨碍资金周转等。
相反，如能在事先采取有效措施，不仅能防止呆废料的发生，使损失降到最小,而且还能及时利用物料,创造新的价值。
（二）呆废料产生的原因
呆废料的产生，除和科技因素有关外，还有以下各项因素：
1、呆料产生的原因
少数不良品的存在
时间过长引起物料的变质
生产计划的错误导致物料种类的变更
产品设计的变更导致物料种类的变更
订单更改,导致物料的用量削减
机械设备报废，造成备用品剩余
2、废料产生的原因
机械设备报废后，拆解形成废料
裁剪后剩余的碎屑、零布等，经济价值极低者
长期不用,陈旧不堪，无利用价值。
（三）呆废料的处理方法
调拨：
企业内各车间或机关内单位间,互相调拨使用
拆零利用:
提供给修理或修补者
转赠：
转赠教育或其他机构，以供研究
出售：
企业或机构内不再使用的呆废料可对外标售，包括废料回收
销毁:
毫无价值或有害人类的物料，将其销毁或掩埋
五、物料计划的重要性
服装企业为保证生产能正常运作充足，及时的物料供应是必不可少的条件之一。
因此,服装企业必须进行有效的、经济的物料计划，即对企业所需的各种生产物料进行有计划的供应、采购及仓储保管等,并力求在此过程中以最小的消耗和最低的成本获得最大的经济效益.
物料计划的好坏直接联系着生产系统运作的顺畅与否，直接影响生产计划的达成，以及产品的绩效、生产成本的控制、企业基金的周转、场所空间的利用等,因此，物料计划在服装企业的生产管理系统中是非常重要的一项内容。
通常来讲,科学经济的物料计划可以为企业带来很多的益处：
1、节约生产成本
2、能够使采购过程中提供较为准确的数量
3、在计划完需求量的情况下，能够迅速经济的完成采购工作
4、降低因物料短缺而造成的停工和物料过剩造成的呆料所带来的损失
5、为以后的计划和物料成本的计算创造更基准的基础资料
六、服装物料的零库存管理模式
由于服装行业具有季节性、时效性等特点。
为了能够及时有效地利用终端客户市场反馈的信息，向分销系统配送符合市场要求的产品，必须与供应系统的相关企业结成伙伴关系。
基于供应链合作伙伴关系，提出了服装生产原材料零库存管理模式.
在现代化的管理模式中，供应链管理的思想已逐步取代了传统的订货库存管理思想。
服装业由于其独特的市场特征，更加需要强调供应链管理。
与服装产品市场需求相关的主要风险因素有:
季节性、转瞬即逝的时尚、短暂的产品生命周期和新产品的导入。
（一）服装供应链及其特征
供应链是指包括供应商、制造商、销售商在内的涉及物流、资金流、信息流的企业网络系统.服装市场需求有明显的随时间变化的特征。
往往在销售旺季来临之前，原材料短缺，所有配送资源都超负荷运转，对配送准时性的要求高。
而季节性只是服装制造商面对的挑战之一，流行的转瞬即逝更是加大了服装制造商响应市场需求的难度。
每年、每季度推出的数千种服装产品只有少数能够成功，极少数能在市场上存活两个季度以上.因此建立生产用原材料的零库存管理模式可以为客户带来更多的贡献和更低的成本.
（二）零库存定义
零库存是指物料（包括原材料、半成品和成品等）在采购、生产、销售、配送等经营环节中,不以仓库存储的形势存在,而均是处于周转的状态。
零库存可以避免仓库存货的一系列问题。
如仓库建设或租用、仓库管理、人工、搬运等费用，以及占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。
这种模式对提高市场反应速度有着特别的意义.如表7-1
表7-1零库存订货模式
原材料编号
名称
级别
到货限定时间/h
单价
定单批量/件
单耗
附加值（单价的）/%
成本/（元·件ˉ1）
总费用
1
苎麻面料
1
12
25元/米
400
2米
5
52。
5
21000
2
里衬
2
18
10元/米
400
0。
5米
2
5。
1
2040
3
纽扣
3
72
0。
5元/粒
400
3粒
0
1.5
600
4
标签
3
72
1元/个
400
1个
0
1
400
（三）零库存管理的实现形式
1、委托保管方式
即接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存.爱托方收取一定数量的代管费用.这种零库存形式优势在于：
受委托方利用其专业的优势,可以实现较高水平和较低费用的库存管理，用户不再设库，同时减去了仓库及库存管理的大量事务,集中力量于生产经营。
但是，这种零库存方式主要是靠库存转移实现的，并不能使库存总量降低。
2、协作分包方式
即美国的"SUB-—CON"方式和日本的”下请"方式.主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零;同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零.
在许多发达国家,制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。
主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导,分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。
例如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按主企业的生产速率,按指定时间送货到主企业,从而是使主企业不再设一级库存，达到推销人或商店销售，可通过配额、随供等形式,以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售,使分包者实现零库存。
3、轮动方式
轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。
这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。
4、准时供应系统
在生产工位之部或在供应与生产之间完全做到轮动，这不仅是一件难度很大的系统工程，而且，需要很大的投资，同时，有一些产业也不适合采用轮动方式.因而,广泛采用比轮动方式有更多灵活性、较易实现的准时方式.准时方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调,从而实现零库存。
如果说轮动方式主要靠”硬件"的话,那么准时供应系统则在很大程度上依靠”软件”.
5、看板方式
看板方式是准时方式中一种简单有效的方式，也称"传票卡制度”或"卡片"制度，是日本丰田公司首先采用的。
在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由下一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应,从而协调关系，做到准时同步.采用看板方式，有可能使供应库存实现零库存.
6、水龙头方式
水龙头方式，是一种象拧开自来水管的水龙头就可以取水面无需自己保有库存的零库存形式。
这是日本索尼公司首先采用的。
这种方式经过一定时间的演进，已发展成即时供应制度，用户可以随时提出购入要求，采取需要多少就购入多少的方式，供货者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任，从而使用户实现零库存.适于这种供应形式实现零库存的物资。
主要是工具及标准件。
7、无库存储备
国家战略储备的物资，往往是重要物资，战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用，所以几乎所在国家都要有各种名义的战略储备.由于战备储备的重要,一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防止其损失,延长其保存年限。
因而，实现零库存几乎是不可想象的事。
无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存。
有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。
8、按订单生产方式
企业的一切生产活动都是按订单来进行采购、制造、配送的，仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库，而是物资流通过程中的一个枢纽。
9、配送方式
这是综合运用上述若干方式采取配送制度保证供应从而使用户实现零库存.
（四）零库存的利与弊
1、零库存的优点：
如果企业在多个环节采用零库存管理模式，好处是显而易见的，因为库存越少就意味着资金周转速度越快，企业规避各种风险能力越强，企业就能够创造更丰厚的利润。
而且还能避免供货延迟、库存积压、过多额外的订货费用.
2、零库存的缺陷：
我们知道库存在一方面也意味着资金的的积压，尽管现今有很多关于JIT生产模式、零库存等先进的生产管理模式，但基于我国目前服装产业的现状，原材料供应商还难以达到这种水平,因此仍需要通过库存来维持生产。
为了能满足生产又不至于造成积压，物料库存量既不能太少，也不能太多,因此库存量多少的选择即物料存量控制对于企业成本的节约是至关重要的。
事实上,零库存就是在比较稳定的时间和比较稳定的地方，向比较稳定的对象提供比较稳定的产品.零库存的成功实施是建立在稳定和理想的客观环境基础之上的。
因此，在实际操作中，零库存也暴露出这样一个隐患：
当周围与之相关的因素突然发生变化时，零库存便会在短期内突然增长的市场需求面前显得不堪一击。
（五）零库存问题存在的风险和应注意的问题
“零库存”是个被经常提起的名词，它的背后似乎集中了所有企业管理的优点：
高效率、低成本和完美的流程。
但零库存并非如想象或传说的那样完美。
1、投入大
零库存会降低成本,但是这部分降低的成本并不会凭空消失，而
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