企业文化资料.docx
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企业文化资料
企业文化分析案例提纲
1、企业理念是什么
2、围绕企业核心理念，看看是否落实到实处
3、落实到实处的有哪些实例可以说明
4、没有落实到实处，还在天上飘着的空理念有哪些
5、为什么有的理念可以落实，有的没有落实，问题出现在哪里
6、为什么会出现这个问题
7、发现问题后，该如何解决，为下一次的企业文化案例提供线索和素材。
企业文化:
核心理念、企业形象、文化精髓、企业用语
1、企业核心理念（责任心、危机感、执行力）————企业愿景————企业使命
2、企业形象：
logo标识
3、企业文化精髓
4、企业用语言（执行力：
结果第一，过程第二；行动第一、想法第二；）执行力只讲结果，不讲如果，主动亮剑，让世界为我们让路。
中国有句商业古训：
大丈夫仁中取利，真君子义中求财，恒源物资十年发展历程，可以说在践行这句话。
从筚路蓝缕创业开始十年时间，从一个只有十几人的煤炭销售部，到。
。
。
我们一直坚信质量是企业生存的基础，诚信是企业的根本，为客户创造价值的同时，也积极回报社会，做一个有风度、有气度负责人的企业，使我们永远的追求。
第一个影响战略的因素应该是远景规划。
使命，核心价值观和远景是远景规划的三个组成部分。
也是一个企业存在时最核心的部分。
在战略规划的过程中，使命和远景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。
企业文化研究模型
中人网-企业文化来源：
《职业》作者：
高杨日期：
2005-05-30评论：
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关键字：
企业文化
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企业文化概念的提出和研究缘自20世纪七八十年代日本企业的崛起，以及日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成的威胁和挑战。
人们注意到日美企业管理模式以及文化的不同对企业管理和经营业绩的影响，进而发现了社会文化与组织管理融合的产物——企业文化。
企业文化概念的提出和研究缘自20世纪七八十年代日本企业的崛起，以及日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成的威胁和挑战。
人们注意到日美企业管理模式以及文化的不同对企业管理和经营业绩的影响，进而发现了社会文化与组织管理融合的产物——企业文化。
目前被广泛认可的企业文化的概念，是指“在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式”。
企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。
企业文化是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的管理理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。
企业文化传递的信息与组织发展战略和经营管理理念密不可分，并且直接影响到企业当中人的行为。
基于此，了解你的企业的文化，以及文化如何影响你的企业的经营业绩变得十分重要。
国外已经有了一些相对成熟的对于企业文化的测量与定量分析研究，比较著名的有美国密西根大学工商管理学院的企业文化模型、民族工作文化的四个特征，以及由此扩展的对组织文化的研究量表、组织文化测量和优化量表。
中消研认为美国学者Denison的“Denison企业文化模型”有其独到之处。
它是在对一千多家企业、四万多名员工长达15年研究的基础上建立起来的。
它用60个项目集中考察企业文化的四个维度：
应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与。
应变能力与愿景及目标两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变和调整。
一致性与员工参与两个维度反映了组织关注内部的程度，它要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满足组织目标的实现。
应变能力与员工参与两个维度又反映了组织的灵活性，即以市场、客户为导向的创新能力。
愿景及目标与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属感。
应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与四个维度与企业经营业绩密切相关，包括利润率、产品质量、销售增长率、创新能力、员工满意度等。
该模型对企业文化的四个维度又分别从三个方面进行测量。
维度一：
员工参与——提升个人能力、增强认同感以及责任感
1．授权——个体有管理自己工作的权力、主动性以及相应的能力。
授权是建立员工对企业的主人翁意识和责任感的基础。
2．团队合作——提倡合作以达成组织共同的目标，并使员工认同。
3．个人能力的提升——组织为提升员工个体能力进行长期的持续的投入，目的在于保持企业的竞争力以及满足市场的需要。
维度二：
一致性——对有生命力的企业文化的基础——核心价值观的认同
1．核心价值观——组织成员对一组价值观以及期望、目标的认同程度。
2．一致性——在关键事件上组织成员能够达成一致，这取决于组织成员深层价值观的一致性，以及当不同意见发生时，妥协和取得一致意见的频率。
3．合作和配合——不同职能部门能够为了组织共同的目标很好地合作，不会由于部门之间的界限影响工作的完成。
维度三：
应变能力——将组织外部环境的需求转变为行动的能力
1．创新——组织能够敏感地了解商业环境，快速地对变化做出反应，并且可以预见未来的变化。
2．关注客户需求——组织了解客户的需要，做出相应的对策。
关注客户体现了组织行为以满足客户需要为导向的程度。
3．学习的组织——组织将从商业环境中得到的信息变为激励创新、获得新知识和发展新的竞争能力的机会。
维度四：
愿景及目标——组织发展的长远而有意义的方向
1．愿景——组织有一个获得很高认同的未来组织的状态，它涵盖了核心价值观，是企业发展的灵魂，并为企业发展指明了方向。
2．战略发展目标和方向——组织在本行业确立什么样的地位的发展目标。
明确的战略定位清晰地表明了组织的目标，并且使每个员工明了努力的方向。
3．具体目标——清晰、可操作的具体目标从组织愿景中发展而来，并指导员工的具体工作。
该模型不仅有其研究和学术价值，同时由于它从具体的商业运营环境中发展而来，直接与组织经营业绩相联系，易于应用，并且由于该模型已经建立了500多家企业的常模，因此它有相对较好的可靠性。
企业文化与经营业绩的关系无庸质疑。
当代中国企业越来越认识到企业文化对企业经营业绩的重要性。
海尔集团、联想集团等著名企业都投入很大精力建设其独特的企业文化。
但企业文化建设并不是简单意味着组织一两次文化活动、职业技能比赛，或者CIS策划。
企业文化包含的内容中消研认为在Denison的“Denison企业文化模型”中进行了综合、全面的概括，为中国的企业文化研究者们提供了对中国当代企业文化进行实证研究的一个有效的实用的方法。
转型是近来年企业发展面临的重要课题，所谓企业转型是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变，是企业重塑竞争优势、提升社会价值，达到新的企业形态的过程。
从广义上理解，企业转型是一个比较泛的称谓，象我们常说的转型、转制、转轨、转行、战略转换等，都被用来描述企业的变革行为，它们都可以归类为企业转型。
而狭义上的理解，企业做出转型的战略决定，根源在于其深刻的动因。
企业往往是由于自身在所处行业的竞争能力降低和竞争优势的衰退，促使企业通过组织等的变革，提升企业在产业内的能力；或者由于所处行业的衰退，企业发展前景黯淡，迫使企业不得不主动或者被动地采取产业转移的战略，寻求新的经济增长点，使企业获得新的生机。
这种行业间的转移，可能是企业保留原有行业的业务，实行多元化的策略，也可能是完全退出原有行业，全部进入新的行业。
中冶天工集团企业转型的驱动因素既有通过组织变革、人力资源管理、企业文化、企业生产运作模式等的转变提升自身的能力，进而提高企业在行业内的相对竞争能力的内生性企业转型,更有由于市场的变化所处行业已经属于国家严格控制的行业，为了获得企业的持续增长能力，谋求新的发展空间，拓展新的市场份额，或进入新的行业领域的外生性企业转型。
在企业转型期，什么可以在根本层面上推动企业的战略转型？
当然，公司区域战略布局、企业主业结构调整、营销战略转型以及业务流程再造、精细化管理等技术层面的措施毫无疑问是必须的。
然而，推动企业战略转型的深层精神资源却是企业文化。
企业文化应该成为不断促进企业转型的内在动力。
企业的持续不断发展动力来源于企业不断的转型，企业的转型过程也是企业文化形成的过程，优秀的文化软实力是推动企业转型发展的重要动力。
本文拟从文化推动力的角度结合中冶天工集团的实际探讨企业转型期所需的文化推动作用。
一、企业转型的背景及其重要性和迫切性。
中冶天工集团作为中冶集团控股的综合性大型施工总承包特级企业，公司涉足工程总承包、房地产开发、装备制造和资源开发四大领域。
近年来，公司按照现代企业制度的要求，不断改革创新，加快推进企业精细化管理，使企业连续8年一年一个新台阶，主营业务收入平均增长15%；2007年公司主营业务收入一举突破百亿元大关，跻身中冶集团第一阵营企业行列；2010年上半年公司市场营销、营业收入和实现利润均位列中冶集团前三甲，2010年公司挂牌成立中冶天工集团公司，标志着企业开始进入了集团化运营，预示着企业发展进入了一个崭新的历史时期。
尽管中冶天工集团几年来不断突破上限，取得了长足的发展，企业发生了根本性的变化，然而面对成绩，公司没有陶醉和懈怠，而是审时度势，客观、正确地分析和认识企业面临的形势和自身的实际，清醒地认识到企业的经营模式是依存度过高的工程承包，且集中在国家严格控制的钢铁行业上，产业结构不合理，施工领域狭窄，经营模式单一，抗御市场风险的能力薄弱，企业转型的压力和挑战迫在眉睫，必须参与全领域的市场竞争，拓展生存发展空间，在产品结构上提高市场适应性，满足企业进一步发展的需要；在经营模式上，在当好承包商的同时积极向开发商身份转换，因此，企业必须增强了紧迫感和危机感，适时制定和实施企业转型的战略决策，以适应市场的变化，开辟新的经济增长点，保持企业的稳定、持续和科学发展。
然而，由于思想观念和各种习惯势力的原因，任何变革和创新也会受到各种思想认识的影响和习惯思维定式的阻碍。
企业转型是企业发展的永恒主题，也是企业发展过程的变革行为，同样会有各种各样的思想影响转型的进程，这时，企业文化就要担当起引导推动的任务，解决企业转型过程中遇到的问题，发挥企业文化的作用。
二、影响企业转型的习惯思维定式和思想认识问题。
公司改制前基本完成了区域战略布局的转型，使企业发展具有了良好的区位优势，再加上不断加强企业精细化管理，提高企业核心竞争力，使企业近几年的美誉度和实力不断提高，使一些人产生了“小富即安”、“满足现状”的思想，过去那种求生存式的发展观念和工作状态依然存在，影响着当前企业转型的进程，经过调查了解，归纳这些思想和思维方式主要有以下表现：
1、对企业转型的重要性、紧迫性认识不够。
这是影响转型的主要问题，也是其它问题的根源所在。
分析问题的原因，一是对公司战略意图理解和认识不够，不能知变善变，满足于过去取得的成绩，习惯于过去求生存式的发展理念和工作状态，缺乏对市场变化的判断力；二是责任意识不强，对宏观经济形势和行业发展趋势认识不深，缺乏企业战略前瞻性，有短期行为思想；三是个别领导干部忙于工作业务，疏于学习提高。
2、缺乏开拓创新精神，思想懒堕，囿于过去的习惯思维定式。
具体表现在沿袭过去的习惯思维定式，仍然是干过什么找什么，能干什么找什么，熟悉什么干什么的工作方式，缺乏创新精神，因而转型工作整体推动不理想，成效不明显。
3、缺乏公司整体战略思想，目光短浅，只为眼前个人或小团体的既得利益。
随着企业近几年来的不断发展，一些单位或个人也得到了充分的发展，他们有自己熟悉的市场和人脉关系，甚至有经营多年的“利益共同体”，这一部分人害怕失去自己的既得利益，从感情上就有畏难情绪和短期行为，不愿意开辟自己不熟悉或没有涉足过的新的市场，但又不好公开抵制，表现在行动上就是做做样子，不下大力气，不去动脑子，缺乏克服困难的勇气，采取等、靠、扛、吃老本的消极办法。
4、为转型而转型，图形式做样子，没有深层次全方位，不能高起点高标准。
有些人没有认识到转型是企业发展的根本要求，更不是单纯的找些其它行业的活，而是为了企业更高层次发展的全面全方位的系统工程，因此，只为转型去做些应景文章，只派一些人去找市场，且没有认真地去研究分析如何从机制上全方位适应转型的需要，从根本上转到适应市场变化的快速稳定发展轨道上来。
三、如何发挥文化的推动力作用。
针对以上一些实际思想问题和企业存在的现象，如何发挥企业文化的作用，解决企业转型过程中的实际问题，有效地推动企业转型，便是企业文化应该研究解决的实际课题。
经过实践调研，我们认为应从以下几方面入手：
1、文化转型助推企业转型。
转型需要企业具备自身内在精神，这种内在的精神就是企业的变革精神。
变革精神是企业转型的灵魂，企业转型是变革精神的骨骼血肉。
具有变革精神的企业才可能进行成功的转型。
变革精神在企业转型中，意味着企业能够包容从传统的、习惯的经营模式转变过来的陌生的却是先进的经营模式。
而成功的转型关键在于将公司新的价值观整合在经营活动中，这就需要在组织内部积聚转型的能量，然后逐渐扩散到各个方面。
但企业往往会有一种惯性或阻力阻碍这种转型能量。
而切断阻力或者打破惯性都需要强大的转型能量来推动。
这种企业的变革精神和转型能量的培养和聚集就要靠企业文化完成。
然而，我们有些单位的企业文化不能与时俱进、创新提高，仍然停留在过去自以为还行而实际已不能适应企业变革发展需要的水平上，个别单位甚至长期缺乏系统科学的调研手段、提炼提升技术和内化外宣控制，企业文化缺乏经过整合的推进系统，导致企业文化不能转化为企业的管理行为，企业文化的理念与内容已经不能适应企业转型的需要。
因此，企业转型，文化首先要转型。
应把对市场环境的适应程度作为验证企业文化优劣的标志。
企业文化转型，首先是思维转型。
优秀的企业文化不是一个永远不变的理念、一句响亮的口号、几个显眼的标题，而是统领行动的灵魂和持之以恒的实践精神。
这种实践精神不仅指导的是企业在优势条件下取得辉煌的经营成果，更重要的是企业的战略眼光和危机意识。
做企业不能围绕一个战略目标艰苦奋斗，最佳的行为应该是不断尝试变革和创新，遵守优胜劣汰的自然法则，随时调整战略方向。
企业文化建设也应是与时俱进，不断创新发展的文化，而不是僵化的教条的文化模式。
其次是管理转型。
真正优秀的企业文化不只需要一个高瞻远瞩、魅力四射、事必躬亲的领导者，更重要的是需要管理层专心致志地为企业构筑一个良好的管理机制，最大化地发挥人力资源的效用，营造良好的人才环境，完善现代管理制度，选好人才、培育好人才、用好人才、留住人才。
这样才能真正支持企业做强、做大、做久。
文化转型要重点创造这样的环境氛围，为企业转型提供推动和支持作用。
再次是企业价值观转型。
企业价值观是企业发展的灵魂，而不是粉饰文字装点门面的摆设，提炼出来就放在那里完事大吉，而是要根据市场的变化和企业的发展不断深化，将其内涵真正内化于员工心中，转化为企业的管理行为，并不断丰富其内容。
企业转型期，做企业文化不仅仅只是以追求利润最大化为首要目标，产值利润只是目标之一，而不是全部和唯一。
应着眼长远，站在企业科学发展、可持续发展的高度，真正为股东、客户、员工、甚至社会创造价值而奋斗，去不断突破自己的上限。
2、营造转型文化氛围，聚集转型力。
态度决定一切，观念影响行为。
转型是公司战略的重要选择，需要各个层次员工支持，转型观念深入人心，转型才可能成功。
转型是对业务的重新定义，只有在员工的操作、思维和行为方式上发生了根本性的变化，转型才算完成。
企业经过宣贯和组织学习讨论，短期内员工对于转型的重要性与必要性可能会有初步的认识，但真正树立与企业转型相适应的全新理念，尚需要一个过程。
这正是需要企业文化充分发挥作用，为企业全力营造转型的文化氛围，在组织内部积聚转型的能量，然后逐渐扩散到各个方面。
企业往往会有一种惯性或阻力阻碍这种转型能量，而切断阻力或者打破惯性都需要这种强大的转型力来推动，这种转型力的聚集就要靠文化的实力来实现。
3、创新学习型组织推动企业转型。
学习是企业生命的源泉，学习是创新应变的根本，学习是竞争取胜的法宝，学习是企业转型的阶梯。
企业转型时期，创新提高学习型企业组织的能力，对于推动企业转型尤为重要。
分析企业转型过程中出现的问题，尤其是思想认识上的问题、发展观念转变的问题，究其根源都是学习提高的问题。
此外，企业转型要涉足新的行业领域，在管理模式、营销方式、技术人才、专业知识等诸多方面都有很大的变化，需要我们各层次的人员去学习掌握，学习提高的任务很重。
企业文化工作将已经建立的但常被忽视的学习型组织真正运行起来，利用各种手段和载体，搭建和提供学习平台，组织专题讲座和培训，营造良好的学习环境，为企业转型创造良好的基础条件，不断创新提高学习的质量和水平，以此推动企业转型的进程，是非常重要和有效的根本措施。
也是企业文化在企业转型时期应做的有实效的工作。
4、落地生根是文化推动的关键。
中冶天工集团作为一个集团公司，有四个区域分公司和十几个专业分公司管理的大量的工程项目部分布在全国各地和国外，再好的企业文化如果不能落实到基层项目上生根开花，只停留在机关部门层面闭门造车，做空中楼阁式表面文章是没有任何用处的。
因此，落地生根是文化推动的关键，企业转型时期正是企业文化落地生根的用武之地，文化建设也要抓住机遇，及时转型，潜心研究，深入调研，结合项目实际，以转型为契机，针对项目特点，抓住难点，突出重点，真正把企业核心理念变为员工自觉、自动、自发的行动，为实现企业转型的目标发挥文化推动作用。
四、解决问题的具体做法。
1、提高认识，转变观念，充分发挥文化的软实力作用。
中冶天工早在几年前就提出企业转型的问题，其重要性和心要性在全公司基本形成了共识，但前几年转型工作整体推动不理想，成效不明显，还只是停留在认识层面上，真正行动少。
究其原因，是习惯思维方式作怪，没有跳出过去传统的思维定式，视野不开阔，思路不开放，严重影响去开拓新的市场，开辟新的领域。
针对这一问题，公司要求提高各级领导干部的思想认识，彻底转变发展观念，明确提出要全面从过去的生存式发展向有目的、有目标的提升式发展转变，彻底根除“小富即安”、“满足现状”，不能知变善变的思想，为企业转型排除各种阻力，奠定思想动力。
企业文化中心按照公司的要求，有计划有步骤地安排部署工作，大力宣传企业转型的重要意义，营造良好的转型文化氛围。
利用经济活动分析会议、职工代表会等进行专题讨论，提高认识，达成共识。
《中冶天工》报开辟专栏，要求各单位领导撰写专题文章，探讨企业转型的认识和打算，并刊登有关企业转型的专业文章，营造文化舆论氛围，推动企业的转型工作，取得明显成效。
2009年，公司对北方最大的分公司渤海分公司进行重新战略定位，明确其由过去的冶金建设向市政、民建工程总承包管理型公司转型，全面开拓天津市政、民建市场，一年来，先后承担了塘沽区西部新城新塘组团一期还迁房住宅工程、四川成都创业街工程、天津风电产业园基础设施建设项目、天津北辰大张庄示范镇回迁房项目、张北县乾安房地产开发有限公司汇商国际工程等项目，合同签约26.6亿元,已经完成施工产值9.3亿元。
新塘组团一期还迁房住宅工程A区工程被天津市建设工程质量安全监督管理总队指定为天津市建设工程质量安全文明施工第三次暨示范小城镇观摩工地，B区工程获得2010年天津市社会保障用房工程质量专项抽查第一的好成绩。
目前，该工程已顺利通过天津市“结构海河杯”验收。
转型工作取得显著成效。
2、为企业转型营造环境，创造条件，提供支持。
企业转型面临的新领域、新市场，对各级管理人员和技术人员提出了更高的要求，企业文化工作要根据企业转型后的实际，有针对性地利用各种载体和手段创造企业转型的文化氛围，提供服务和支持，为推动企业转型发挥应有的作用。
文化中心组织演讲团到各项目部巡回演讲，宣传演讲企业近年来的发展成果，展望企业战略远景，宣传企业转型战略的重大意义，将公司转型的战略意图落实到基层项目上，在项目上落地生根。
充分利用报纸、电视台等新闻媒体和影视、广告等宣传手段全力为企业转型提供支持和服务，在新领域的工程项目部进行大张其鼓地现场宣传，组织新闻报道，制造声势，扩大影响。
在公司转型的板块项目上重点策划宣传板面和企业画册，为企业转型营造氛围。
3、围绕企业转型，营造学习型企业氛围，充实知识结构，提供人才技术支持。
渤海分公司从长期经营的冶金建筑主业向相对陌生的市政、民建市场转型面临许多困难。
例如，营销市政、民建项目的业绩匮乏，从事市政、民建项目的专业持证人员不足，涉足新的转型领域我们管理经验不足，经营管理方式需要改进等等。
面对不断出现的转型难题，分公司从建立学习型企业入手，将新领域新专业的新知识作为突破口，加大各级管理者和广大员工的转型充电力度。
分公司按照转型工作要求，成立了项目管理、市场营销、经营造价、成本核算、施工技术、文化培训六个转型工作专业组，全面掀起以转型为中心的培训、取证热潮，为实施转型积蓄必要的能量，创造了良好的环境氛围和学习条件。
根据市政、民建管理工作的要求，分公司对全部管理、技术人员重新进行专业分类和业务定位，按照建造师、注册造价师以及各类管理人员的上岗要求，明确取证、培训的任务目标和时间，力争在最短的时间内使现有的大部分管理人员、技术人员具备市政、民建领域的从业资格和能力。
分公司通过对一级、二级建造师及获取市政工程管理上岗证书进行考前培训，使一批年轻的管理人员、技术人员脱颖而出，考取了一级、二级建造师，拿到了相应的专业资格证书。
目前，分公司员工参加各种培训率达到80%，持证上岗率在60%以上。
在资格取证的同时，施工、造价、技术专业工作小组按照业务制定并开始实施培训计划，理清在市政、房建领域必须具备的管理和技术知识、能力，通过集中培训、观摩学习等方式尽快掌握在新领域的管理和技术知识，实现能力的平移和提升。
此外，配合公司人力资源部结合公司转型目标，重点实施人才战略，营造良好的人才成长环境，为企业转型配置需要的专业人员，今年有目标地招聘了市政工程所需的隧道专业研究生及其它各类专业毕业生，并努力创造培养人才，使用人才，留住人才的各种条件，为企业转型发展提供人力资源支持。
4、以企业转型为契机，创新品牌文化建设，以品牌求发展，以品牌促转型。
品牌文化建设始终企业文化建设的重点，在企业转型期，要创新品牌文化建设，提升品牌文化建设水平，以优秀的品牌文化促进企业转型，在新的市场领域创造更加优秀的品牌文化。
中冶天工根据公司转型目标和任务，确定创优目标和任务，实施全方位品牌战略，创建安全文明标化工地，全面推行质量、环境、职业健康安全管理体系，企业形象视觉识别系统标准，统一和规范施工现场，项目部办公等形象，建立宣传企业理念、企业转型的宣传窗口和平台，向社会展示企业的风采和业绩，扩大知名度，加强品牌文化建设，推动企业加速转型，取得了良好效果。
在天津西部新城还迁房工程项目部明确提出了工程年度质量创优目标为“结构海河杯”、安全文明工地目标为“天津市文明工地”。
项目部严格按照公司的整体要求进行实施，明确责任人员和创优工作体系，确认由工程项目监管部牵头、项目部实施、相关部门全程支持的创优体系。
并将项目创优纳入项目考核，与项目人员的绩效挂钩，有效地保证了项目创优工作的推进和落实。
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