我国民营企业人力资源管理的的问题及其对策分析.docx
《我国民营企业人力资源管理的的问题及其对策分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《我国民营企业人力资源管理的的问题及其对策分析.docx（14页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
我国民营企业人力资源管理的的问题及其对策分析
目 录
摘要………………………………………………………………………………1
引言 ………………………………………………………………………………1
一、民营企业人力资源管理相关概念………………………………………1
（一）民营企业概念与特点………………………………………………2
（二）人力资源管理的定义及其内容……………………………………2
二、民营企业人力资源管理存在的问题…………………………………2
（一）缺乏对现代人力资源管理理论的正确认识…………………3
（二）缺乏人力资源战略规划…………………………………………4
（三）用人机制不合理………………………………………………………4
（四）人力资本投资严重不足……………………………………………5
（五）激励约束机制不健全、手段单一………………………………5
（六）对人才重视不够，员工流失快…………………………………5
（七）人力资源部门设置不到位…………………………………………6
（八）缺乏科学、规范的人力资源管理体系…………………………6
三、民营企业走出人力资源管理困境并完善工作的对策………………6
（一）转变观念，树立以人为本的管理理念…………………………6
（二）建立现代企业制度，提高民营企业人力资源管理水平……7
（三）构建科学的人力资源管理体系，完善人力资源管理职能7
（四）制定企业人力资源规划，优化人力资源配置…………………8
（五）建立科学的人才招聘机制，把好企业人力资源素质第一关8
（六）完善绩效考核办法，建立科学的人才评价体系………………9
（七）建立公平合理的激励约束机制……………………………………9
（八）建立优秀的企业文化……………………………………………10
四、结论…………………………………………………………………………10
参考文献…………………………………………………………………10
我国民营企业人力资源管理的的问题及其对策分析
【摘要】民营企业是拉动中国经济增长的重要力量，是中国经济的重要组成部分，是国民经济发展的一支生力军。
民营企业已经成为国民经济的重要组成部分。
但是我国民营企业普遍缺乏核心竞争力的弱点。
在激烈的市场竞争中，民营企业要想获胜就必须构建核心能力，而人力资源是构建核心能力基本要素之一，因此，民营企业必须加强人力资源管理。
本文首先对民营企业的相关概念内容及特点进行表述，提出民营企业要获得可持续发展就必须建立企业核心竞争力，要建立核心竞争力就要提高人力资源管理水平。
随后本文分析了民营企业人力资源管理现状，找出目前民营企业人力资源管理存在的问题，指出人力资源管理是民营企业发展的瓶颈；最后针对我国民营企业存在的问题提出若干完善和加强民营企业人力资源管理建议和对策。
【关键词】民营企业人力资源管理企业核心竞争力
民营企业在国民经济中具有举足轻重的作用，是经济发展的关键增长点。
尽管国有和国有控股的大型企业是国家安全的保障，是国民经济和行业发展的支柱,但是民营企业，包括广大中小企业仍是创造市场活力、拉动经济增长的基本力量。
在我国98%为民营企业，除此之外，民营经济还是出口创汇的有生力量，20年来，我国约50%以上的出口交货值是由民营企业里的中小企业创造的。
自改革开放以来，我国民营企业得到了长足的发展，但是，随着我国市场经济的日趋完善和全球化经济的形成，民营企业的发展遇到一些问题，而其中最为关键的是人才问题，这一问题严重阻碍了企业的发展，因而，如何加强和完善民营企业人力资源管理成为我国民营企业迫切需要解决的问题。
一、民营企业人力资源管理相关概念
（一） 民营企业概念与特点
所有的非公有制企业均被统称为民营企业。
这是现在对民营企业最普遍的定义。
对民营企业的界定国内著名经济学家厉以宁提出了自己的观点，民营经济是一个相对模糊的概念，各种不同所有制的企业都包括在内。
根据目前国内的具体情况，民营企业至少包括以下六类企业：
1个体工商户；2个人、家庭或家族所有的企业；3个人、家庭或家族所有制的企业通过改制而形成的股份制企业；4通过国有资产重组而形成的，既有国家投资，又有个人、家庭或家族投资的企业；5合伙制企业；6由公众集资而建立的企业。
基于一些学者的分析，我认为民营企业是指个体、私营企业，自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业。
包括个体、私营企业，乡镇企业，三资企业，国有民营、公有私营企业等组成。
特点：
当今社会民营企业有着前所未有的社会地位。
从我国民营企业成长发展过程来看，呈现出如下特点：
1民营企业资本来源于非政府机构和个人；2民营企业融资比较困难；3民营企业多未形成规范的管理体系；4多数民营企业还处于初创期，规模为中小型居多；5民营企业多集中在第三产业以及新兴的、高科技产业中；6民营企业思想观念上较国营企业更接近于市场经济。
（二）人力资源管理的定义及其内容
定义：
人力资源管理就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。
内容：
人力资源管理是一个整体系统，由各个人力资源管理环节子系统构成。
企业的人力资源管理，首先要制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划。
在人力资源管理计划的指导下，接下来的工作是从事工作分析，制定工作描述和工作说明书。
根据工作分析，企业要招聘员工并且配置员工。
在配置员工，利用人力资源的过程中，企业必须注意规划员工的职业生涯发展，并且把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径。
在企业与员工互相匹配发展过程中，要不断地相互沟通，解决冲突，消除两者共同发展的障碍，保证过程的顺利进行。
当企业的人力资源管理工作进行到一定的阶段，就必须对多层次员工的工作绩效进行评估考核，纠正他们工作中的失误，肯定他们工作中的成绩，并就员工下一阶段的工作达成上下级的共识，以便员工形成下一轮的工作计划。
在绩效评估以后，要对员工进行激励。
包括薪酬方面的激励、福利方面的激励和精神等其他方面的精髓。
对绩效评估中表现出来的优秀员工，尤其要加大激励的力度。
对表现出来的具有这种那种缺陷的员工，对于企业今后发展需要的员工，企业要进行培训，帮助员工提高知识水平，增进技能水平，使他们在今后的企业经营活动中能适应企业发展的人力资源的需要。
最后，根据人力资源系统的整个动作情况，企业要修正或者重新制订自身的人力资源发展战略和人力资源计划，为企业下一阶段的人力资源管理活动再次奠定基础。
二、民营企业人力资源管理存在的问题
（一）缺乏对现代人力资源管理理论的正确认识
现代人力资源管理思想认为，人是企业活力之源、竞争之本。
人应该成为企业决策的出发点和归宿。
因此，现代人力资源管理强调与员工交流，重视公司文化和凝聚力，培养员工对公司的责任和认同感。
人力资源管理职能从一种单纯的以事为中心转变为以人为中心，谋求企业与人的共同发展。
而目前我国的许多民营企业的价值观念与现代企业管理还存在相当的差距，其对人力资源管理的理解还停留在传统的人事管理上；在管理制度和管理行为上只体现企业主单方利益，没有顾及人才的利益；在管理方法上只是对员工和生产进行严格控制，着眼于提高生产效率，没有人性化的激励措施。
在“以人为本”的口号下，虽然部分民营企业开始实施现代人力资源管理方法和措施，但由于对人力资源管理理论及方法理解的片面性，甚至错误认识，导致表面“以人为本”，但实际中，却是一些粗浅的，诸如“岗位描述”、“岗位培训”等东西，生搬硬套，结果似是而非。
（二）缺乏人力资源战略规划
人力资源规划是根据组织目标，科学预测、分析，确定组织在未来环境变化中，人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持、开发的政策和措施，确保其在需要的时间和岗位上，获得各类所需人才，并使组织和个体得到长期利益。
但是多数民营企业在人才开发方面普遍缺乏前瞻性和计划性，出现诸多短视行为，往往等到企业用人时才去找人，缺乏人才储备观念和人才利用统一规划，致使因为人才缺乏企业发展后劲严重不足。
造成这种状况的主要原因就是企业未针对企业的发展战略制定与之互相联系和配套的人力资源规划，企业缺乏完整的人才结构，人才的发展跟不上企业的发展。
（三）用人机制不合理
首先，民营企业的用人理念存在偏差。
我国民营企业大多是从个体经济发展而来，对利益有着不懈的追求，这使得有些民营企业在用人理念上存在急功近利的思想，过分看重人才所带来的回报，尤其是近期效益。
这些民营企业只着眼于眼前利益，不注重人才的储备，根本不想与人才共同实现长远的盈利目标。
其次，存在人才高消费现象。
很多民营企业不乏拥有高学历人才，他们主观地认为高学历等于高效益，但他们却忽略了：
即使企业拥有了高档的人才，如果企业不能为他们提供发挥其能力所需的岗位，其价值也是无法实现的。
人才高消费的在工作中主要表现在两方面：
一是不分岗位和职位，对聘用人员的学历要求较高。
如职高、中专水平就可胜任的工作非要聘用大学生；二是用高薪聘用的人才与其创造的价值不符。
高学历者必然希望高工资，但高学历又未必能创造高价值，所以势必造成人力资源的浪费和人力成本的无谓增加。
第三，人才引进缺乏科学性。
多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时仅凭经验办事，重学历不重能力，重应聘者言谈，不重应聘者实绩，甚至以貌取人。
此外，民营企业还存在任人唯亲的现象。
这部分企业仍沿用家族制管理方式，他们唯亲不唯才，始终把家族之外的人员当作打工者。
由于员工得不到信任，感觉不到安全，自然“身在曹营心在汉”。
可见，民营企业的用人机制还存在许多问题，缺乏合理性和科学性。
（四）人力资本投资严重不足
民营企业普遍只注重人力资源的“可用性”和“配置性”,忽视人力资源的“发展性”和“资本性”。
他们只是将人力资源视为组织运作过程中的投入要素,注重该投入要素对组织的产出和贡献价值,因而常常在“少投入、多产出”的经济学公式中打转,甚至有些民营企业还存在着单方面的“权利”和“恩赐”观念。
他们只知固定资产的折旧以及设备的更新改造,殊不知人力资产亦具有追加投资、更新改造的需要。
因而忽视人才的发展性,忽视对职工的早期教育、在职培训和中后期的再教育投资。
人才资源不但是企业重要的生产要素而且还是最稀缺的要素,企业不仅应注重人才要素投入的效率,同时还应注重这一特殊资产的保值增值效应。
虽然一些企业也认识到培训是人力资源开发的重要手段,投入了一定数目的人力、物力、财力开展培训。
但往往由于缺乏培训需求分析、缺乏培训体系的规划、培训形式单一、培训方法不当、培训政策不到位等诸多原因,导致员工参训积极性不高、素质和技能提高作用不明显、整体效果不理想的状况。
究其原因在于:
1负责培训的人员缺乏专业能力和经验,因而培训计划不合理;2培训经费不足,过分节约费用而降低档次和要求;3缺乏社会化、专业化的企业培训师资力量和有针对性的教材;4培训没有与员工的考核与个人发展相联系。
5培训制度不健全,缺乏系统性和科学性。
培训质量和效果不到位,不但企业的培训资金没有取得预期效益,更会影响企业进一步开展培训的愿望,降低培训积极性。
（5）激励约束机制不健全、手段单一
民营企业由于自身的先天条件不足，既不像国有企业，能享受国家的政策保护，也不如外资企业的制度完善，所以激励难以到位，方法陈旧，手段比较单一。
大多数民营企业在调动员工积极性的方式上过分依赖货币激励，如晋升工资、发奖金、分红、给红包等办法。
而忽视非货币的激励方法，如工作激励、目标激励、晋升激励和自我实现激励等，忽视了良好的企业组织环境的培育。
使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。
这种单一的货币激励，也许在开始时民营企业能以其独特的魅力吸引到高素质的人才，但是随着员工需求层次发生变化之后，经济需求不再是第一需求时，仍采用这种方法也就再不能留住人才了。
（六）对人才重视不够、员工流失快
民营企业大多奉行“拿来主义”，临时缺什么人才，就马上去招聘，缺乏人才储备观念。
他们的人才战略和人才观，致使民企员工跳槽现象十分严重，有的甚至影响到企业正常的生产经营。
人才的流失，带走的不仅是技术、市场及其他资源，更可怕的是留下了不安全感和不稳定感，严重影响人才队伍的士气及整个组织的气氛。
企业由此陷入了招聘——流失——招聘的不良循环中，这一方面加大了企业人力资本损耗，使人力成本上升；另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现，也损害了企业形象。
（七）人力资源部门设置不到位
企业是否有先进的人力资源管理，首先看其是否有完善的人力资源部门，人力资源部门是否有充分的权利和影响力。
但是目前我国多数民营企业的人力资源部门都还设置不到位，职能不完善，突出表现在以下几点：
1人力资源管理机构职能不到位。
2人力资源管理人员配备不到位。
很多民营企业认为人力资源部门属于成本中心，不能为企业创造价值，所以就极力压缩部门编制。
3人力资源管理方式不到位。
民营企业管理方式粗放，对人力资源考核、评价、激励等重要环节没有形成一套科学合理的指标体系，领导主观臆断占了很大比例。
（八）缺乏科学规范的人力资源管理体系
就目前民营企业的现状来看，许多企业还没有从开发人的能力的角度，制定出符合企业未来发展需要的系统的人力资源管理制度，人力资源管理工作缺乏制度性和规范性，基本上还是一种业务管理，如补充人员、举办短期岗位培训班、解决劳资纠纷等。
缺乏科学的员工绩效考评体系和完善的激励约束机制，不考虑员工的职业生涯发展，更没有把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径。
另外，人力资源的管理手段单一，在一些企业中人事部门只有人员进出登记表，人员工资统计表等简单的记录工具，难以对员工在企业中的全过程跟踪记录。
三、民营企业完善和加强人力资源管理工作的对策
（一）转变观念
树立以人为本的管理理念树立以人为本的管理理念树立以人为本的管理理念树立以人为本的管理理念要真正树立“以人为本”的管理观念，首先应解放思想，转变观念。
从强调对物的管理转向对人的管理，把人的管理从简单的人事管理上升到人力资源管理的高度上来，认识到人力资源管理不完全是人事部门的事，而是各级管理人员的职责，尤其是企业高层管理人员的职责。
其次，重视人才，开发人才。
必须注意：
1尊重知识，尊重人才。
企业决策者应对人才的需求有深层次的认识和了解，把人当成精神平等的个体来尊重，公司应注重员工情感和人际关系的需求，创造良好的工作环境，使他们能够发挥自己的聪明才智。
2广纳贤才，知人善任。
企业必须具备全面开放的心态，克服人才归单位、归部门所有的狭隘观念，树立竞争开放的人才观。
既重视已有成就的人才，也关注具有潜能的人才；既积极吸引外部人才，也重视挖掘内部人才的潜力。
3重视员工能力培养和素质的提高，有利于充分挖掘企业人力资源，调动员工的积极性和创造性。
（二）建立现代企业制度，提高民营企业人力资源管理水平
全面、完善、可行的管理制度，不仅体现了企业的宗旨和价值观，还能提高企业管理水平。
当前民营企业急需解决的管理问题有：
一是改造家族制管理，调整企业组织结构和人力资源结构，科学分工、明确职责。
对此可以采取如下措施：
1、加强民企老板自身教育。
相当一部分民企老板尚称不上是一个合格的企业家。
一个合格的企业家首先应把自己看成是企业人力资源的一部分，并且是最重要的人力资源。
开发自身能力是摆在民企老板面前的首要问题，最关键的一点就是老板应学会学习，从根本上掌握现代管理理论。
可以通过以下途径：
（1）抽出一段时间到学校进修，以便系统地学习现代管理理论；
（2）聘请管理顾问，随时请教；（3）每年定期参加一些经济管理研讨会，拓宽视野，开阔思路，跟上时代步伐。
这些方法本身的意义在于对老板自身进行人力资本再投资，提高自身人力资本含量。
2、针对企业状况，对管理体制进行改造，重新调整组织结构。
一些走在前列的民营企业所采取的家族成员内部股份化改革的方法是值得推广和借鉴的。
家族成员内部股份化的办法有利于明确内部产权及权责划分，亦可做到使不适宜企业内部工作的家族成员在保留利益分配不受损失的前提下，脱离开企业的日常管理工作，将决策权和管理权集中在能力较强的家族成员身上，减少内耗。
二是引入职业经理人制度，实现民营企业所有权与经营权分离。
民营企业的内外部因素决定了民企实行职业经理人制度是一种客观必然，但是又不得不冒道德风险，因此，引入职业经理人的同时，应建立职业经理人考核体系。
在企业内部可以设立一个评估测试部，将现代化测评技术与传统考核技术相结合，对目标经理人的素质、能力、品德进行评价和鉴别。
引入时，要注意不同的企业需要不同层次类型的经理人，一定要按企业定位来选择合适的职业经理人。
（三）构建科学的人力资源管理体系，完善人力资源管理职能
企业要获取并维持长久的竞争优势，就必须从战略的高度来开展人力资源管理工作，建立起战略人力资源管理体系。
战略人力资源管理一方面要求根据企业战略目标的要求，确定一定时期内企业人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤及总预算安排；另一方面要求企业制定一套完善的人力资源管理职能体系。
（四）制定企业人力资源规划，优化人力资源配置。
企业经营战略目标的实现需要相应的人力资源计划来支持，即有计划地通过吸引、招聘、选拔或培养等方法，适时地为企业提供各类人才，以满足企业短期和长期经营发展的需要。
人力资源计划以企业的经营战略为指导，依据企业资源状况制定，包括人员供需平衡规划、人员补充计划、培训开发规划、人员分配、晋升、退休、解雇规划等等。
企业应以长远发展为基点，从全局的角度、动态地制定并严格执行人力资源规划。
按照“盘活存量，引进急需”的方针，通过科学的操作流程、选拔、用好、留住现有的优秀人才，将不合格的员工及时淘汰出去，同时，多渠道吸纳企业发展所需的各类人才。
通过人力资源计划，可以清楚地看到自己的现有人力资源配置，以及潜在的人力资源，能有效地挖掘企业潜力提高企业人力资源使用的效率，实现人力资源的优化配置。
（五）建立科学的人才招聘机制，把好企业人力资源素质第一关
人才不但是最重要也是最稀缺的宝贵资源，而且又是唯一能带来经营利润的非物质性资源。
只要能把好人才第一关——招聘，就能起到提纲挈领的经营主动权，进而创出无穷的价值。
科学的人才招聘机制在招聘方法上除了采用传统的面试法外，还应配合采用笔试法、情景模拟法、心理测验法等现代测评方法来考察应聘者的分析创造能力、组织能力、人际交往能力等隐性能力。
为了引进各方面的优秀人才，应采取多种方法，拓宽招聘渠道，可以通过以下渠道招聘：
1内部竞聘。
内部竞聘对于民营企业的永续发展来说，不但是稳定器，更是一部加速器。
它有利于充分挖掘企业内部人力资源的潜能，调动员工积极性，稳定企业人才队伍。
2面向社会公开招聘。
这不但可以满足企业对人才的积蓄，而且有利于企业吸取各种层次、各种背景的人才，在企业中形成多种文化交融的局面，增强企业活力。
3通过猎头寻聘高级人才。
通过寻聘来的人才，能较快适应企业环境，进入岗位角色，给企业创造较好的利益。
4借用外力，实行虚拟配置。
由于市场竞争日趋激烈，为适应快速变化的市场，企业需要不断的研究新技术，开发新产品、新工艺，这就需要各种不同专业的人员。
然而，一个企业的条件是有限的，仅靠自身很难取得竞争优势。
因此，企业可以打破传统的行政界限，即用外部的人力资源，即人力资源虚拟配置，以此来促进企业在激烈的竞争中生存和发展。
另外，为了防止招聘人员徇私舞弊，提高招聘的有效性，可将招聘到的员工的素质作为对招聘人员和招聘部门绩效考核的指标。
通过考核将责任落实到个人，并将这一考核直接与招聘人员及相关责任人利益挂钩。
在招聘过程中，直接告诉应聘者投诉办法，如果应聘者认为自己足够优秀，然而却未能选上，应聘者可与招聘者的上级或管理人员联系，一经投诉，立即对应聘者进行复核，如有不公正对待，立即进行纠正。
并将这种投诉的数量作为对招聘人员的一项业绩考核指标。
这样就避免了招聘者徇私舞弊和主观主义的现象，提高招聘效率。
（六）完善绩效考核办法，建立科学的人才评价体系
考核是奖罚的依据，考核是否公正、准确将直接影响奖罚的公正性，因此，考核应以关键业绩为主，对不同类型岗位制定不同的关键指标体系，尽可能量化。
一些民营企业用“模糊概念法”评价和考核员工，用“保密法”奖励员工，是违反现代科学管理理念的。
我们应学习将企业“硬考核”和“软考核”相结合的方法，建立科学完善的人才考核评价机制。
所谓“硬考核”是指将考核因素量化的考核方式；“软考核”则是指将考核因素定性的考核方式。
软、硬考核相结合就是将定性与定量相结合，从质与量两方面全方位的进行考核的方式。
首先，设定切实可行的工作目标。
工作目标对企业内部个人具有激励作用，企业设定切实可行的组织目标，既可以在行动过程中产生动机，引导和调节员工的行为方式，也可以为行为结果的评价提供依据。
其次，建立一个多层次、多角度、多方法的整合系统进行人力资源的评价。
可以从直接主管、同事、下属、客户及被评价者个人的角度进行，评价内容包括工作数量、工作质量、工作效率等多方面。
在具体实施过程中，首先要界定工作本身的要求，建立起切实可行的绩效评价规则并进行动态反馈，不断修正目标。
为了使各种工作岗位之间的绩效考评具有可比性，可以运用岗位绩效指数法来反映组织外部环境中各种技术条件的变化、宏观政策的调整、以及组织体制、人事制度的变更等不确定和不可控因素对工作绩效的影响，使考评的结果更加客观、公正，并与相应的激励措施结合，推动组织或个人努力创造更高的业绩，从而成功地实施企业战略目标。
（七）建立公平合理的激励约束机制
过度的激励会助长员工的自满情绪，削弱他们的工作积极性，也会加大企业的工资成本；激励不足则会降低员工的工作满意度，使员工的流失率升高，不可见成本加大，也不利于企业吸引和留住人才。
所以，确立有效激励的手段应是多样化的，主要有以下几个方面：
1薪酬激励。
2目标激励。
3工作激励。
此外，还可以设计多样化的福利或者个性化的奖励来激励员工。
多样化的福利指通过制定多种多样的福利项目供员工选择，从而最大限度地保证福利项目的激励效果。
常见的福利项目有：
带薪假期、住房补助、进修资助、医疗及退休保障计划等。
个性化的奖励指企业根据员工的喜好在适当的时间给与员工个性化的奖励，如一束鲜花、一盒蛋糕、一张邮票、一张演唱会票或是足球赛的票等等，往往会收到意想不到的激励效果。
（八）建立优秀的企业文化
企业文化是企业在生产经营活动过程中形成的物质文化和精神文化的总称。
对企业全体员工具有灵魂作用、凝聚作用、约束作用。
美国人力资源学者E.麦克纳和N.比奇指出：
“人力资源真正关注点是组织文化，以及对它的变革和管理。
文化与组织战略，结构紧密相连，还对员工的招聘、选拔、评估、培训及奖励等均有影响。
”人力资源开发管理，不但要为个体的发展寻找一条科学途径，也要使组织产生优异的效益，在个体与组织之间企业文化能担任起平衡点的任务。
因此，民营企业必须建立自己的企业文化。
首先，企业家必须高瞻远瞩，企业文化的形成，离不开领导者的总结、归纳和加工，离不开领导者的才智以及对组织文化的高度重视，许多组织文化的内容甚至都是直接来自领导者的思想和主张。
其次，应处理好共性与个性问题，在融合民族文化、传统文化等共性的同时必须体现企业的特殊性。
第三，企业文化要处理好所有者与外来员工的关系，要形成全体员工认可的文化，树立企业整体观，摒弃主人心态、打工者心态。
首先，民营企业可以为员工设计职业生涯规划，树立“共赢”的价值观。
对于所有者而言，只有树立“双赢”的价值观念，才能摒弃不适应时代、不适应经营、不适应
升级会员 