项目管理项目经理小刘的困惑.docx

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项目管理项目经理小刘的困惑

（项目管理）项目经理小刘的困惑

机车技术不断升级，主流机车从传统的内燃型机车逐步过渡到电力机车。

在国家铁道部每年的采购清单中，电力机车的比重大幅度提升，而内燃型机车的需求市场萎缩严重，滨海机车虽然也投入了一定的资金研发电力机车，但由于研发周期较长，公司整体利润直线下滑。

2004年起，由于国产电力机车在系统集成、转向架、网络控制等关键技术研发方面发展仍不成熟，铁道部迅速转变国内机车发展路线，放弃自主化策略并确定了推进铁路技术装备现代化的“引进先进技术、联合设计生产、打造中国品牌”总体方针。

这一方针加速了国内机车企业与国际领先企业的技术合作进程，国内机车企业为了在技术标准上达到铁道部的采购要求，纷纷与英国里卡多公司、美国通用公司和德国西门子公司等国际著名制造企业展开技术合作，通过联合生产和关键部件国产化等方式提高自身技术能力，增强市场竞争力。

滨海机车车辆有限公司也抓住这一契机，投入大量资金用于扩充公司高技术设计、研发人员队伍，并引入国际先进的生产制造设备持续提升生产能力。

2005年9月中旬，滨海机车开始与日本TOSHIBA公司进行合作洽谈，成功引进了TOSHIBA公司7200千瓦大功率电力机车技术，并获得了第一笔铁道部电力机车采购订单。

滨海机车先通过签订采购合同进口日本TOSHIBA公司4台合作机型机车，获取机车的整体架构技术，再通过技术转让合同获得TOSHIBA公司的设计制造资料、技术培训及技术服务，同时TOSHIBA公司对项目首台首件产品提供相应的考核交付服务。

公司上下士气大振，大家仿佛都看到了公司的美好未来。

2.新“官”上任

滨海机车车辆有限公司是一家具有典型的职能型组织结构模式的生产制造型企业（如图1中所示）。

公司设有1名总经理，总体负责生产业务的相关活动；同时设有8名副总经理，按照职能不同具体分管公司的技术开发、生产、销售、采购等运营活动，对总经理负责；为保证副总经理的工作效果，公司在副总经理级别下还选拔了8名副总工程师，分别协助副总经理完成职能化管理工作；副总工程师下设有生产部、技术开发部、工艺部、市场部、质保部等15个具体执行管理工作的职能部门，公司研发、生产、销售所需人力、物力以及资金等资源由职能部门负责组织和协调；职能部门还依据其相关职能权力来管理和监控公司各生产型子单位机车生产各环节的运营活动。

图1滨海机车车辆有限公司职能式组织结构图

2005年10月，为全力支持日本机车技术引进项目，顺应企业未来的发展战略，经过公司高层领导讨论研究，授命规划发展部副部长吴晓明在部内组建合同保证室，专门负责规划和实施大型技术引进项目。

在进行合同保证室人员配置的过程中，吴晓明最先想到的就是小刘。

那时的小刘还是滨海机车车辆有限公司动力车间的一名机车动力系统专员。

大学毕业后到厂里一直从事技术工作。

在国产机车自主化研制的过程中，小刘一直从事机车动力系统的设计工作；同时小刘还利用一切机会学习国外的先进机车动力技术。

在研究设计的过程中，小刘常常提出建设性的意见并逐步成为研发中心的骨干成员，还曾经多次独立带领专项攻关小组解决公司的关键技术问题，凭着出色的学习能力和全面的组织能力受到公司研发中心领导的重视。

吴晓明是在2004年9月公司开办的第一期“青年干部培训班”结识了作为青年后备干部参加培训的小刘，小刘对机车生产管理、国际机车技术引进以及公司技术发展的一些看法给吴晓明留下了深刻的印象。

因此，在吴晓明组建合同保证室时，小刘最先被选为合同保证室中的一员。

与此同时，公司还决定引入项目管理模式，成立公司第一个重大技术引进项目组——TOSHIBA项目组。

依据公司领导指示，项目组是在企业原有直线职能式组织结构的基础上组建的，由主管销售的张副总经理牵头、主管技术开发的马副总工程师进行主要管理，二人组成了项目的领导层；同时，分管合同保证室的吴副部长辅助管理项目工作，协助张副总总经理和马副总工程师协调项目工作。

吴副部长一直认为小刘是一个专业技术能力强、认真谨慎、踏实努力，但又不循规蹈矩，敢于并善于提出问题、有魄力的年轻人，尤其是在青年干部培训班上也学习过项目管理的相关理论。

于是经吴副部长推荐，公司任命小刘为该项目的项目经理。

此外，为便于项目管理工作的开展，减少资源协调过程中的信息接口数量，公司还将现有生产部、技术开发部、市场部等职能部门按照其联系的紧密程度划分为针对该项目的特定工作组，如将生产部、工艺部、技术开发部三个职能部门划为生产技术组，由工艺部部长担任生产技术组组长。

TOSHIBA项目的组织规划结果在公司副总工程师以上级别干部参加的厂务会上公布，并以文件的方式正式发到了各职能部门和分厂主管手中。

当小刘得知自己成为了公司第一个重大技术引进项目的项目经理时，激动和兴奋之情溢于言表。

小刘心想，这个项目是公司领导层高度重视的项目，关乎公司未来的发展，公司上下都将大力配合；吴副部长和公司领导如此器重自己，自己一定要将这个项目做好，凭借这个项目大展拳脚，干一番事业，以后自己的发展会更好。

于是小刘闷在办公室整整三天，按照合同标准提出了一份完整的项目执行计划，吴副部长对小刘的表现大加赞赏，“小刘，你就这样好好的干，这个项目成功了，你的发展会更好的。

”小刘也很激动，并向吴副部长保证，“我一定全力完成任务，还希望吴部长和公司领导在项目执行过程中多多的指导和帮助。

”

就这样小刘带着满腔的热情，投入到项目中。

开始的三周，由于公司领导关注较多，项目执行很顺利。

但之后，项目工作开始受到多方面影响，小刘也是屡屡碰壁，项目推行困难重重。

3.举步维艰

小刘发现，公司经理办公会后下发到各部门的文件中仅提及了对项目负责人和项目经理的任命，却没有说明自己究竟应该负责什么工作，只是模糊的提到，各职能部门要积极配合项目经理开展项目管理活动。

在协调各个工作组开展项目工作过程中，每当需要调用工作组内相应职能部门的设备或人力资源完成特定工作时，只要没有明确的公司领导授权，小刘既不能直接从职能部门内调配资源，也不能向该职能部门所在工作组提出申请；而必须先向张副总经理或马副总工程师汇报，获得批示文件后，将批示文件交给工作组组长，再由组长出面与组内职能部门主管协商。

可在工作组内部还存在问题，工作组组长是由划分的职能部门主管兼任的，除了与其他职能部门主管拥有相同的直线职能权力外，并没有特殊的项目授权，原则上工作组组长并不能直接决策或协调其他职能部门的资源调配工作。

反复沟通协商使项目的每项工作都要花费很长的决策时间，小刘很为项目进度着急，但又不知如何是好。

在这种严格的职能直线式组织管理框架内，项目的每一项资源调用都需要遵循公司既定的审批原则。

小刘越来越感到这种管理程序与原有的职能管理无异，自己的工作只是根据合同制定进度管理计划，再根据经验监督项目执行情况，并及时向项目总负责人汇报项目信息，提出协调申请。

实际上，从职能部门主管、工作组组长到项目负责人马工程师或张总，任何人都可能否决小刘提出的资源协调申请，并且无需直接向小刘解释原因，而小刘也只能被动的接受结果。

高层协调，逐层审批的条件下，项目执行和决策的主体完全落到职能管理层面，项目进度、质量等信息更是分散于各职能部门中，并且没有任何部门或人员定期向小刘反馈工作情况，小刘只能通过主动询问、现场观察等方式搜集项目的实时信息，并仅以此方法有限的识别进度风险。

小刘还发现自己只要及时汇报、提出申请即可，根本无需对批示文件的执行结果负任何责任。

小刘感到自己担当的这个项目经理是有名无实，接二连三出现的矛盾冲突，让小刘既感到愤愤不平而又力不从心，到底自己扮演何种角色呢？

同时，小刘也看到处于同样境遇的不光只有他一人，甚至是项目负责人也常常遇到资源协调的困难。

2006年6月底是日方对电力机车关键部件技术质量审查的重要节点。

偏在这时，电力机车的一个关键部件曲轴出现了质量问题。

小刘及时将问题反馈到质量保证组和生产技术组，但是当时恰逢月底绩效考核期，各职能部门都忙于完成当月公司批示文件中所分配的任务，曲轴的质量问题一直没有着手分析原因。

小刘自己也不能直接指派部门内专业人员的工作内容，问题一拖再拖，迟迟没能得到解决。

小刘觉得再这样拖下去实在不行，如果关键部件质量审查拖期，将影响整个项目的进度，所以只好去找负责TOSHIBA项目的副总工程师老马反映情况，请他出面协调解决问题。

老马听后对小刘说，“情况我已经了解了，但是公司的工艺技术问题一直由徐副总工程师负责，我也不好直接插手工艺部门的工作，我先和徐副总工程师商量一下，这个事情还得由他负责解决；时间要是太紧迫，我再向上级领导反应一下，你就继续监督项目的进程就行。

”听完马副工程师的话，小刘就一直在心里犯嘀咕，自己这个项目经理，工作到现在，一遇到问题就只能汇报申请，等着领导们定夺，这和车间监管有什么区别；甚至有时汇报给领导也不行，马副总工程师明明直接分管这个项目，却碍于职务级别，不能插手。

这个项目到底谁能做主呢，小刘至今百思不得其解。

公司的业务考核机制也是小刘一直苦恼的问题。

职能部门内部关于项目工作的绩效考核是由规划发展部下设的综合计划室每月统一完成的，小刘所在的合同保证室只能间接的影响考核结果。

有时在工作中出现的问题，小刘可以通过向马副总工程师反映项目执行过程中各职能部门的工作完成质量以及配合程度，由马副总工程师决定是否通知综合计划室对其采取相应的处罚措施，但这也都是依据马副总工程师的主观判断，没有参考的标准。

小刘是技术人员出身，对管理过程中的人际关系常常考虑不周，处理事情也常常心直口快，也因此吃了不少苦头。

刚开始工作时，为了积极推进项目进度，小刘将项目过程中存在的各种问题都如实向马副总工程师进行汇报，也对职能部门的工作提出了不少改进建议。

可是，当反应的问题逐渐增加，考核结果的处罚程度逐渐增大时，职能部门内部对小刘开始有意见了。

小刘曾无意听到生产部的小赵和同事议论，“小刘以前也是生产部的，现在有个项目经理的头衔就对我们的工作有意见。

以前干得好好的，非建个项目组，活干的多了，钱罚得也多了。

领导多了，想法不一样，到底听谁的。

”不光在生产部，小刘在其他职能部门的地位变得越来越尴尬，甚至遭到员工的排挤和非议。

后来，小刘除非不得已的情况，很少向马副总工程师反应；项目的好多工作，由于不能要求职能部门完成，小刘就只能一个人在办公室里通宵查进度、对指标、赶报告。

小刘常常自我安慰道，“谁叫我是项目经理呢，这事就应该我负责”。

4.苦苦支撑

在项目执行的三年中，办公室几近成了小刘的家。

小刘常常问自己，“这般辛苦究竟为了什么，当时接手TOSHIBA项目觉得可以干一番事业，但如今却多处于无奈的境遇。

我就是个小职员，那些职能部门的主管凭什么听我的，他们反倒更像是我的领导。

被分配来支持项目工作的人吧，也根本不理会我的意见，要是有事情，还得我先给他们的部长写申请，他们部长同意了才能执行，那还要我管项目干什么。

当上这个项目经理，工资也没比原先在动力车间多多少，可是活倒是多了好几倍，这个项目干成了，我能怎样，失败了，我又能怎样呢？

”

其实，在反复思考这些问题的过程中，小刘心里也明白，总是通过公司领导的协调也不是解决项目推行中存在的问题和困难的长久之计，何况公司目前运营状况好转，领导要处理的事情越来越多，对这个项目投入的精力也越来越有限。

小刘觉得自己应该做点什么，也为自己争取一下机会，可关键是这些想法要找谁去说呢。

在深思熟虑之后，鉴于吴副部长与自己的关系一直很好，又是自己的直系上级，小刘决定私下跟吴副部长说明一下自己的工作想法。

一次部门年底活动中，在休息间隙，借着吴副部长谈论项目的机会，小刘巧妙地提出“吴部长，其实当前的项目推进情况还是可以改善的。

您看，我目前的情况说话也没有什么分量，遇到问题根本不能与职能部门经理沟通谈判，更别说那些副总工程师、副总经理们了，在资源调配方面我完全处于被动的局面，人家想给我就给我，不想给我，就说协调不了，我还得一次次劳烦您和马副总工程师帮忙；另外，就算已经调配到的资源，我也控制不了，那些职能部门的专业技术人员根本不知道我是干什么的，我提出的意见没有他们部门主管的批示谁也不敢做，大家都觉得我没有能力做出决策，我这也实在是为难。

”吴副部长听了也只是抿嘴笑笑，并没有做声，看到小刘还有想法，就摆摆手说，“你的这个问题啊，我最清楚了，我在公司里推进一个专项攻关项目时，要不是因为我兼管的综合计划室还负责这些职能部门的绩效考核，那些主管们不敢得罪我，你看他们有谁愿意听我指挥的。

”看到小刘一脸的困惑，吴副部长接着说，“你是技术出身不懂得管理这个问题的复杂性，公司领导也明白其中的困难，但是目前我们公司的项目经理也确实没有级别上的安排，你就先好好干，公司以后肯定会有所规划的。

”小刘再没有做声，与吴副部长分开后，小刘心里很失落，自言自语道，“做项目经理这样辛苦，于公为了更好的完成项目任务，使公司好起来；于私也想通过这个项目做出点成绩，好让自己在公司里有个好发展，能够提升做个副部长或者提高一点收入也都好，但听吴部长的口气，也是没有太多的希望，我这样拼命工作，还值得么？

”

没什么别的办法，小刘只能继续勉强推行项目，每天为了项目奔走忙碌。

但是自己辛苦做的事情还不能被别人理解和认同，甚至遭到领导无端的埋怨，常常落得出力不讨好的境地。

在一次由吴副部长组织的部长以上级TOSHIBA项目外方技术审查交流会前，公司主管工艺的徐副总工程师急匆匆的跑到小刘这里索要项目进行过程中技术问题汇总材料，并在会议上就小刘的总结提出了一些改进的见解。

会后，吴副部长大发雷霆，“小刘啊小刘，那些技术信息是我们部门重要资料，我同意了吗，你就给了其他部门的人，你还把我放在眼里吗？

”小刘欲言又止，实在不知道怎么回答，吴副部长是他的直接领导，应该服从，但是徐副总工程师是公司负责工艺的领导，他的话也不能不听，况且自己也是为项目的顺利推行才这样做的，究竟有什么错？

类似的事情发生过许多次，很多时候，小刘觉得自己工作没少做，奔波忙碌，每天还要向各个领导汇报工作，但这些领导却都不满意，甚至一些领导把自己看作是告密者。

5.何去何从

已经到了午夜时分，办公楼对街的霓虹灯也差不多都熄灭了，偶尔有车子呼啸而过。

小刘整理了一下思路，在电脑上敲下了一些文字。

辛苦推行了三年的TOSHIBA项目，项目成功背后的诸多问题究竟要如何解决一直不得而知。

今天吴副部长又将庞巴迪——这个公司乃至我国技术引进过程中第一个完全实现自主国产化原型车设计的电力机车产品——交给自己，小刘心里最清楚不过，如果这个项目还实行项目制管理，以目前公司的管理现状，势必还会走入和TOSHIBA项目的相似困境之中。

小刘已不是当年那个满腔热血，干劲儿十足的“新任”项目经理，庞巴迪项目启动在即，这个项目经理到底要怎么当？

级别、权责的问题要如何解决？

公司究竟应如何推行项目制管理？

这些问题都是小刘迫切需要解决的。

而最关键的问题还是要以一种怎样的方式与公司高层领导协商，而这一切也都将影响着小刘的未来发展……

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