构建岗位胜任力模型工作方案.docx
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构建岗位胜任力模型工作方案
金榜集团
构建岗位胜任力模型工作方案
一、金榜集团建立关键岗位胜任力模型的重要性
集团公司关键岗位人员，主要有两个方面组成：
1、山集团公司直接任命的关键岗位人员（集团本部中层级以上的岗位人员、委派子公司担任财务经理/总监的岗位的人员、集团公司委派至下属单位担任总经理助理级以上岗位人员）；
2、下属子公司自行任命的中层（经理级）且报集团公司人力资源部备案的关键岗位人员。
以上两类人员可以说是金榜集团的核心管理人员，他们的综合素质的高低直接决定着集团公司战略发展U标和年度经营计划能否顺利实现。
因此如何对他们进行选聘、任免、晋升、考核、培训成为集团公司人力资源部工作的重中之重。
因此，如何去把握集团公司关键岗位人员高绩效的素质要求，为集团公司人力资源部对关键人员的招聘、考核、培训提供更科学的标准和依据，直接关系到集团公司资源部如何实现对关键岗位人员的有效管理。
二、建立胜任力模型的基础
胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。
这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的惜况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。
胜任特征自上至下可包括如下儿个层面的构成要素
（如图1）：
知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。
冰山水下的部分是我们所指的潜在特征，冰山从上到下深度不同，则表示被
挖掘与评价的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与评价。
冰山水上的部分——知识与技能是容易被评价，而社会角色、自我概念、特质及动机则难以培养评价。
动机、特质、态度和自我概念的特征可以用来预测行为，而行为产生工作的
结果。
流程如图2
动机、自我概念、知识技巧
图2胜任特征因果流程模型
国外有专门研究机构通过对全球200多项工作所涉及的胜任特征进行提炼，形成了与360种行为相关的21项通用胜任特征要素，这些要素能够解释每个领域中80-98%行为及其结果。
这21项胜任特征要素构成特征辞典的基本内容，是企业胜任特征模型的资料库。
在辞典中，21项胜任特征按照内容相似程度分为6个基本特征类。
而这6个特征类中，乂分为25项具体的胜任特征，每一项具体的胜任特征都有释义和1—5级的分级说明，级数越高相对越重要。
这个资料库可以做为我公司建立模型的重要的参考依据。
另外，国内不少优秀企业在建立胜任力模型方面的成功经验和宝贵经验，也为金榜集团的建立胜任力模型工作提供了很好的借鉴作用。
三、关于对公司关键岗位胜任力模型的大体构想
根据金榜集团的现状，全员做胜任力模型是不现实的，因此我们选择了集团公司关键岗位作为建立模型的对象，等时机成熟后，再在本次工作的基础上分步骤的推广到集团公司其他岗位。
关键岗位的任职资格框架山三个部分组成：
工作经历、技能和胜任力素质要求，专业和经历可以从岗位说明书中得以体现，我们这次工作的重点是对胜任力素质部分进行深入探究，寻找高绩效的关键因素。
关键岗位胜任力模型可以山三个部分组成：
通用胜任力模型、管理岗位胜任力模型：
通用胜任力模型，主要是根据集团公司的企业文化和战略L1标，寻找出金榜集团所有员工必须具备的通用素质。
管理岗位胜任力模型，主要是根据岗位的重要程度，从高管、中管、主管，还是一般管理人员，根据其承担的丄作职责对集团公司的重要性，而应该具备的素质要求。
四、建立胜任力模型的工作办法
寻找胜任力模型的办法是以战略演绎法为主，以标杆法为辅，是自上而下的建立模型的过程。
战略演绎法是指根据集团公司的战略规划、企业文化和业务发展，从中寻找出相应的胜任力素质。
标杆法就是借鉴其他集团化公司相应的素质模型，取其精华，为我所用，也可以节省比较大的人力和精力。
五、金榜集团关键岗位人员胜任力模型
1、通用胜任力要求
执行力责任感诚实可靠
2、管理人员胜任力要求
判断力培养下属能力成就导向领导能力专业素养客户导向
主动性团队能力学习创新能力合作精神分析能力成本控制
沟通能力理解业务的能力市场重心战略思维
3、岗位模型构成（以高层岗位为例）
岗
位
层
级
执
行
力
责
任
感
诚实
可靠
判
断
力
培养
下属
能力
团队
能力
主
动
性
OOO0
战略
思维
高层
高
V
J
V
V
V
V
中
V
V
差
备注：
层级关于高中差的定义具体看附件。
六、胜任力方案的宣传和培训
本方案真正实施前需要经过一个相互沟通和宣贯的过程，U的要让集团关键岗位人员明白什么是胜任力模型，为什么要建立胜任力模型，建立胜任力模型的依据，及其要求等等，并知道从何处入手来提高和弥补自己，或者在哪些方面需要继续保持和加强。
主要形式为内部培训，以授课为主，辅助与关键岗位人员的不间断沟通。
七、胜任力模型在实际工作中的运用
1、在招聘工作中的运用
根据关键岗位胜任力模型，调整集团公司的招聘时人才测评方法；基于胜任力模型的招聘甄选一方面要求管理者了解什么是胜任力，企业对于岗位胜任力的要求是什么；另一方面，通过胜任力系统，管理者可以更有效地管理与开发其下属资源，从而将基于胜任力的人力资源管理意图贯彻下去。
基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。
在实际招聘丄作中常采用基于胜任力的行为面试法对应聘者的素质进行评价；在条件成熟时，再根据公司情况引入“评价中心”、“关键事件访谈”等评价技术。
同样，因为职级和承担责任的因素，在针对关键岗位人员的测评中，针对高官和中管的区别，在工作经历、技能和胜任力素质要求的侧重点也有所差别，具体如图3所以示：
遼超资格
职
匸作经历
专业技能
胜任力素质
合计
高管
30%
20%
50%
100%
高管副职
30%
40%
30%
100%
中管
20%
50%
30%
100%
图3
如上图所示，我们通过对关键岗位人员的综合评分系统，可以从众多的侯选人中，寻找到最适合我们集团公司需要的人才。
在关键岗位胜任力素质确定后，需要在短时间内建立基于胜任力素质的面试题库，提供面试官在测评的时候使用。
2、在绩效考核中的运用
基于胜任力模型的绩效管理除了以结果为导向，除关注短期绩效外，还要考察岗位要求的能力素质，关注当前与未来的绩效，一方面，使员工依据自己的核心专长与技能发挥作用；另一方面，强化企业对人才潜能的开发。
胜任能力模型是区分优秀与普通的指标，能真实地反映员工的综合工作表现，让工作表现好的员工及时得到回报，有助于提高员工的工作积极性。
对于工作绩效不够理想的员工，可以根据考核标准以及胜任能力模型要求，通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。
集团各级KPI指标体系具体可以细化为集团各职类职种所具备的专业素质及管理素质等。
因此，基于战略目标分解的KPI指标体系，不断向员工传达诸如“职位的成功标准是什么”或“企业期望员工在其现任职位上发挥什么样的作用，承担什么样的责任；而这种责任要依赖于什么样的核心专长与技能等信息。
同时,企业也从核心能力角度不断考量员工。
另外，根据胜任力模型的建立，人力资源部需对原有的考核表进行了调整修订，期望通过修订加强对胜任力素质的考核，更好地体现企业文化和能力要求。
在绩效考核与反馈阶段，胜任力模型的引入实际上对管理者的管理能力提出了新的要求。
一方面，管理者不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足与问题，还要关注下属的潜能，即“最擅长干什么”，“潜能将如何影响未来的绩效”等；另一方面，通过沟通与反馈，管理者也更能把握应当如何为最有效地发挥下属的潜能而提供资源与条件的支持，包括提供什么样的培训计划、配合什么样的激励与管理措施等。
3、在培训工作中的运用
1针对在职的关键岗位人员的现状，根据胜任力模型，进行有针对性的提高性培训，以提高他们的素质，为他们取得高绩绩效提供保证。
2针对被列为后备干部，有意培养的人员，也应该根据拟培养岗位的胜任力
模型的要求，进行有针对性的培训和提高。
以上两个途径，可以使集团公司的培训工作有的放矢，起到更好的培训效果。
集团公司人力资源部
二OO七年五月二十四日
附件：
关键岗位人员的胜任力词典格式
定义：
关键行为标准：
高效行为表现：
低效行为表现：
提高的途径：
1、执行力
定义
根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用％种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。
关键行为标准
□善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划
□调动为完成目标所必需的各种资源（包括人员，经费以及设备等）
□授权恰当的人员去完成工作，并在必要时对他们的工作进行协调
□监督工作进程并在目标不能完成时做岀必要的调整
□预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离方向的工作回到正常的轨道上来
高效行为表现
□能将总体目标转化为具体的、可衡虽的、能实现的目标，并制定有效的实施计划、行动步骤和时间表
□有效地管理时间与资源，确保以恰当的方式在规左时间内完成任务
□系统地监控和评价整个团队的工作进程与行动结果
□能分淸工作中的轻重缓急，确保紧急且重要的工作最先完成
□善于协调与其它部门间的关系，以获得及时有效的工作支持
□预见到实施计划时可能遇到的各种紧急情况并事先准备好应急预案
□在遇到困难和障碍时，能及时调整行动步骤或方案，确保任务的有效完成
低效行为表现
□不善于为实现具体的目标而制左详细的行动计划
□不能获得和预备好实现目标所需要的各•种资源和支持
□不对部门工作进程进行监控，以至于工作出现差错
□不能统筹安排各项相互联系的工作，以至于影响工作效率的提髙
□不能及时准确预计到会明显影响工作进程的问题
□总是要将工作拖到最后，以至于给自己或团队带来不必要的压力
□经常需要他人的督促才能按时完成任务
□使用过多的、超岀预算的资源来完成任务
提高的途径
要让不足者明白，再好的发展战略，如果不把务个项目落实到实在处，不着手进行，始终就是一纸空文而已。
□理解组织发展战略及计划人的直接目的
□根据组织战略，工作方向及现有资源，指定部门工作计划或个人工作计划
□学会掌握现有资源，合理安排
□立即行动，在行动中修正计划
□关注计划实施过程中的进度和可能发生的问题，随时调整。
2、责任感
定义
能够认识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织的目标当着自己的目标，并愿意承担起相关的责任。
关键行为标准
□对于工作内容，工作权利和职责有淸晰而深刻的认识，了解自己从从事的工作对实现组织目标的重要性
□从工作中寻求自身的价值和满足,完成工作能给自己带来巨大的满足感和优越感。
□把工作当成自己的事业来做，愿意把它当着发展自己的舞台
高效行为表现
□完全明白自身在组织中的角色和立位，理解自己在组织中的重要性。
□把组织的发展与个人发展联系在一起，在工作中寻求自身的价值实现。
□努力工作，并敢于承担责任。
□需要的时候，愿意为组织牺牲个人利益。
低效行为表现
□把工作仅仅当着谋生的手段。
□得过且过，对于工作任务仅仅是机械的去做。
□计较个人利益，不愿意承担相关的责任。
□不了解自己的工作对组织的重要性，工作马虎，虎头蛇尾，不能有始有终。
提高的途径
应该让不足者了解到，个人的成长与组织的发展有着密切的联系，组织提供的是一个舞台，他们应该通过组织中的工作不断提髙自己。
□淸楚的了解自身在组织中的位置和角色。
□淸楚的了解到工作任务对组织的重要性。
□对待任何工作，全力以赴，不断的在工作中提髙自己。
□愿意承担责任，并学会为组织利益适当的牺牲个人利益
3、诚实可靠
定义
工作中能坚持原则，谨守职业道徳标准，客观公正地表达自己的看法，信守承诺：
为维护公司利益愿意做出牺牲。
关键行为标准
□能实事求是地表达自己的看法和观点，不隐瞒任何事实：
敢于指出上司工作中的不足，不刻意逢迎
□信守诺言，一旦做出承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于人
□能否泄自己的不妥想法，勇于承认自己的错误，不会推诿或归咎于别人
□能坚持原则，谨守职业道徳标准
高效行为表现
□在上级和其他权威人物而前能实事求是地表达自己的看法和观点，不刻意逢迎，不隐瞒任何事实
□信守诺言，一旦做岀承诺，便全力以赴，即使自己有所牺牲，决不失信于人
□勇于承认自己的过失和错误，勇于承担责任
□在涉及私人利益或敏感问题的情况下，严格要求自己以避嫌
□不搞宗派小团体；避免与敏感岗位人员建立特殊关系
□即使不利于短期商业利益，也能坚持原则，谨守职业逍徳标准
□严守公司机密
低效行为表现
□为了个人的利益而不能坚持原则和标准，以至于损害公司利益
□为了让他人赞同自己的观点而故意隐瞒一些信息或歪曲事实
□对上司投其所好，刻意逢迎
□工作中，为了不得罪他人，总是采取沉默的态度或做“老好人”
□轻易许下不易实现的诺言，或许下诺言后转身就忘
□不能做到言行一致，说一套做一套
□遇到问题时，不勇于承认错误，而想办法推卸责任或归咎于别人
□有时会抢占他人或团队成员的劳动成果
提高的途径
要让不足者首先应该学会尊重社会道徳体系，明白社会道徳体系的重要性，学会尊重他人，尊重制度，要一诺千金。
□要注意严格遵守公司的规章制度，认真领会公司的企业文化
□要学会信守承诺，不要随便承诺，一旦承诺就必须做到
□要学会勇于承认错误，敢于承担责任。
□要学会尊重他人
4、判断力
定义
能有效的把所见、所闻、所感综合在一起，以便对那些可行的或实际的行为形成淸晰的看法
关键行为标准
□能够理智的保持独立
□在作出判断之前，能够给岀具体的情景和参考框架
□能够迅速从争论中分辨岀赞成和反对的理由
□能够寻求标准以形成合理的判断和觉得
□能够对结论与前而的讨论是否具有逻辑性一致性进行思考
□善于获得各类信息，并能对信息进行整理归类和筛选，以做出正确
的决策
高效行为表现
□能够仔细的评价自身的感受和所有体验，并经过深层次的思考和分析
□在没有充分信息支持时，能够凭经验或直觉，作出正确的选择或判断，并有承担责任的勇气
□能尽可能独立的判断英感受和体验，以确保信息的一致性，有效性和可信性
□能够对信息进行准确的分类和筛选，能准确的把有用和无用信息，事实和虚幻分辨开来
低效行为表现
□往往只能在相对肤浅的层次上思考问题
□在讨论和提议中会忽略明显的谬误、偏见和缺陷
□可能在某些问题上思想封闭，一味的追求事物的现实意义
□不能准确的分辨信息，容易被错误的虚假信息蒙蔽
□会倾向于接受可疑的或被夸大的信息
□在没有足够的信息支持时，就无法做出判断。
提高的途径
应该让不足者更好的看到信息来源和解释信息的途径，他们应该对看起来错误的假使和讨论提出质疑，谨防对问题和情况保持中立或消极被动的态度，应该作出自己的判断
□当问题比较重要时，切忌草率的作出假设或得岀最简单的结论
□评估得出特左结论的理性思维过程，以确保它的正确性合理性和广泛性
□学会延长对多种选择的思考时间
□尝试使用两到三种不同的方法来解释自身的感受
5、培养下属能力
定义
关于下属的潜能和可塑性，希望看到下属的工作能力提髙，愿意在实际工作中帮助他们成长，通过系统有效达到方式来教育下属
关键行为标准
□将培养接班人当作自己必须做好的本职工作
□支持员工培训，并在实际工作中，对下属进行培训
□愿意通过自己的指导和帮助，使下属的工作做的更好
□给下属提供学习和实践的机会，并指导他们如何更为有效的工作
□重视培训和职业发展通道的设计，为员工实践所所学创造更多的机会，使员工有更大的成长空间
□不保守不封闭，愿意与他人分享成败的经验和教训
高效行为表现
□把组织利益集体利益放在第一位，淸楚的知道，只有发挥团队的力才能达到最好的绩效
□重视通过不同的方法对下属进行培训和教冇，帮助下属持续的提高
□鼓励下属棘手更为艰难的挑战
□原因和下属分享自己的工作经验
□根据他人的特点，给予必要的指导和建设性的意见，积极的提供信息反馈，帮助他们更快的成长。
□给下属表达积极的期待，并鼓励他们能达到更髙的目标
低效行为表现
□有较强的本位主义，仅仅关注自己的工作
□把下属当作可以替换的零件，不愿意花心思去思考如何提高下属的业绩
□严格的对待下属，但是没有兴趣去培养下属，不给下属以发展和提高自己的机会
□不愿意给下属提供建设性的意见
提高的途径
应该让不足者理解，一个组织，一个集体，一个团队的成功，不是靠一个人的力量，而是靠集体的力量，只有团队中的每一个人都有优秀的业绩，组织的利益才能最大化。
□告诉他们要为下属提供各种机会，帮助他们增长经验，提髙自我
□鼓励下属参加各种培训
□通过与下属交流，了解下属的实际能力，潜在能力意见发展方向，有针对性的培养下属
□经常和下属分享工作经验，并帮助下属更快的获得经验
6、成就导向
定义
对成功有强烈的渴望，总是给自己和他人设定较髙的目标，不满足于现状，经常要求自己克服障碍，喜欢完成有挑战性的工作
关键行为标准
□始终把创造更好的业绩作为追求的目标
□渴望成功，愿意接受挑战，敢于冒险，不断追求卓越的结果
□工作执着，有工作狂的表现
□对人和事有比较严格的要求，总是力求把工作做的更好更完美，并努力驱动自己和他人为了做的更好继续努力。
高效行为表现
□对自我要求髙，往往喜欢给自己设左相对较高的目标，并愿意付岀全身心的努力
□不满足于现状，敢于冒险，不愿意过平庸的生活
□不但对自己要求高，在组织里，也以同样的标准对待工作中的同伴，并同样严格的对待周围的人
□有符合社会和企业利益的理想和抱负，愿意为之实现而不懈努力，并能够承受困难和挫折，甚至辆牲眼前利益
□成就感主要来源于作好工作本身带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬
低效行为表现
□非常在乎别人的平，对自我工作的评价主要看别人的反映
□喜欢按部就班行事，喜欢按规建的步骤行事
□不愿意冒险，不会给自己设定目标
□在组织里，以和气著称，不会对集体进行严格的管理，凡事以过得
去为标准
提高的途径
要让不足者学会给自己制泄工作目标，把完成工作目标作为评价自我的唯一标准。
对于需要完成的工作目标，应该制立明确的可衡量的标准，并学会以完成工作目标为导向，充分的整合资源，而不是根据资源判断工作完成的标准。
□合理的制定每天的工作计划，并认真的完成
□对每项需要完成的工作都设立完成标准，标准尽虽:
明确，可衡量
□学会以工作完成情况来评价自己，而不是根据别人的评价来衡量自己
□学会以目标为导向，明确目标，然后根据目标来整合资源
□不安现状，敢于冒险，大胆提岀想法并细致的实施
7、领导能力
定义
信任、训练、指导、帮助下属通过自己的努力完成自己任务的能力
关键行为标准
□能够鼓励别人按他们自己的结论办事
□能够积极的引导人们做正确的事情，同时鼓励他们
□能够帮助并鼓励人们去承担有挑战性的任务和目标
□能够给人们足够的空间，让他们施展自己的才能以及学习不同的技
能
□能够向人们提供所需的训练和指导
□能够利用简洁、精练和深入注岀的语言，使得对方容易快速理解，而且乐与接受
高效行为表现
□能使用领导技能去指导和帮助人们，使他们变得更加充实，自己找到解决问题的办法，对自己的决定负责
□能更深入的理解人们，井主动提供某些指导
□会营造一种高水平的信任能力范围，并能够与他人心灵相通
□会营造一种坦率、温和的环境，使人们感受他们能在工作中承担合理的风险，并且感到他们的努力和成果是受到赏识的
□能够根据环境场合的差异，沟通对象的职业、性别和个性的不同，随机应变的采取不同的方式和策略
低效行为表现
□对别人的需求不关心，喜欢把自己的任务和目标放在优先位宜
□倾向于用制度和程序来领导，而不是花时间建立一对一关系
□考虑目标是否能够达成的时候，会对人们的技能和能力持怀疑态度
□认为只需要靠强硬的命令和控制，而不愿意花费时间与他人分享知识
□只有当需要的时候，他们才会训练他人，以便帮助和支持团队
提高的途径
应该让不足者做到以下训练
□应该对团队成员和同时对所做的事情该负什么样的责任，以及应该具备什么样的技能和能力，并了解到现状
□寻求的机会委派工作给别人，让别人全权负责通常由你负责的任务和工作
□尽量进行一对一沟通，聆听别人看法，并提供指导和帮助
□给不同的人提供不同的机会，让他们成为团队成员。
同时帮助他们取得集体的成功，让他们获得直接信任能力和赏识
8、专业能力
定义
掌握本行业本岗位工作所需要的知识与技能，并将它运用于工作中。
关键行为标准
□能运用专业知识技能解决本职工作中的常见问题
□了解本专业和行业的发展方向以及最新知识/技术/产品
□熟悉公司相关的业务流程
□熟悉与工作相关的重要法律/法规及政策
□能从专业上给予下属指导和帮助：
能向上级领导或其它部门提供专
业意见
高效行为表现
□熟悉行业政策与本行业的发展方向，不断的寻找和尝试新技术以保持竞争力
□不断提升本专业领域的知识和技能，紧跟最新发展
□对本职工作领域出现的专业问题，能提岀有效的解决方案
□熟悉公司相关业务流程与各相关部门的主要职责
□能向同事、上级或客户提供专业的支持与辅导
□善用专业知识与技巧，规避风险，维护公司利益
□对自己的专业能力有充分的信心，而对挑战时，相信自己的判断和决定
低效行为表现
□不能及时掌握本行业的相关政策、法律与法规
□不了解本行业的最新发展趋势
□不能跟上本专业领域知识与技术的最新发展
□不能有效解决本职工作领域中所遇到的常见专业问题
□不能有效地向上级领导或貝它部门提供专业意见
□经常需要他人提供专业知识与技术的支持
提高的途径
要让不足者认识到，保持持续的学习是提髙专业度的重要途径，只有深入学习，才能有全而的知识
□保持学习的习惯，不听的加深自己的专业知识
□在学习专业知识的过程中，不要满足学习方法，而且要更多学习原理
□通过实践，不断的检验自己的专业知识，培养自己的专业信心
□用自己的专业知识，经常的帮助別人
9、客户导向
定义
善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产品与服务，致力于维护和提升客户的满意度。
关键行为标准
□明确知道谁是公司内部和外部的客户群体
□能积极主动地了解客户的期望与要求，善于从顾客的角度分析问题，能预见客户需要的变化趋势
□能以亲切、和蔼的态度对待客户并对客户的咨询、疑虑或反对做岀及时有效的回复或解答
□主动征求客户的反馈意见，不断改进客户服务的方法
□保持与客户的联系并与客户建立长期的双
升级会员 