人才战略第一战略论文制定与实施企业人才战略的方法与艺术22.docx
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人才战略第一战略论文制定与实施企业人才战略的方法与艺术22
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人才战略第一战略
在生产力诸要素中，人是最活跃、最具决定性的要素。
在支撑经济与社会发展的各种资源中，人力资源是首要的资源。
在人力资源中，各类学有专长、干有技能的人才是核心、是精华。
科技是第一生产力，而人才是科技的载体，离开人才无从谈科技。
讲发展，无论经济增长、社会进步，还是文化繁荣，首先要讲如何育才、聚才、用才。
讲战略，脱离人才都难以实施。
因此人才战略是第一位的战略。
当今世界，科学技术日新月异，而唱主角的是人才；知识经济方兴未艾，打头阵的也是人才；全球化势不可挡，而推动全球化的主导力量还是人才。
在某种意义上说，人才就是生产力，就是市场竞争力，就是综合国力。
人才是最宝贵的社会财富，且具有无限的创造能力和增值能力。
因此，世界各国特别是美、欧、日等发达国家和地区，都十分重视人才战略问题。
面对全球范围内越演越烈的人才争夺战，我国也应高度重视研究制订并实施人才战略。
实施人才战略，首先要从根本上转变战略观念。
以经济发展为例，在漫长的人类社会前期，经济发展除了决定于劳动力（特别是劳动者人数）之外，主要取决于自然资源，即取决于土地、水、动植物、矿产乃至气候条件的优劣多寡以及对这些资源的开发利用能力。
这一时期发展经济的着眼点和立足点，主要是物质资源，其发展战略必然带有“物本战略”的特征。
进入人类社会的中期，大致是在最近的几百年间，劳动力和物质资源对于经济发展依然十分重要，但货币资本上升为左右经济发展的关键因素，也成为决定劳动力和物质资源的开发水平的关键因素。
这一时期，经济发展战略由“物本战略”转变为“资本战略”。
从20世纪末期开始，虽然劳动力、自然资源、货币资本仍然在经济发展中分别发挥着不可或缺的重大作用，可是，对于劳动力，具有决定意义的已不再是其数量而是其素质；对于自然资源，开发与否以及开发成效，主要取决于开发过程中的科技含量以及资源产品的附加值；至于货币资本，高新技术产业或知识经济日益成为其首选的投向。
这一切都表明，经济发展越来越取决于人力资源的开发，取决于人才的数量和质量。
由此，“资本战略”开始并将最终让位于“人本战略”。
与“物本战略”、“资本战略”相比，“人本战略”的优点在于：
不仅在经济发展的事先决策和运作过程中坚持以人为本，有助于最大限度地解决人口膨胀、资源浪费、环境恶化等问题，而且，经济发展的结果将是人力资源的进一步开发和人才队伍的进一步壮大，有助于增进人类的自身发展。
正因为如此，“人本战略”是实现“可持续发展”的根本保证。
实施人才战略，必须注重人才的培养和集聚
不少国家和地区，下大力气、花大本钱培养和吸引人才，已成为政府、企业和社会各界的共训和行动。
美国1990年度的教育开支达3530亿美元，占全国GDP的6.8%，超过军费开支；1999年教育开支增至6350亿美元，是1990年的1.8倍。
1999年在美国深造的外国留学生达49.1万人，占全球留学生总数的1/3。
从1990年开始，美国为了大量吸纳国外人才而实施“H—IB计划”，每年给世界各地的6.5万名优秀人才发放签证，2000年签证名额增至11.5万人，2001至2003年又将每年的名额增至20万人。
目前，美国有近60%的高技术公司的外籍专家比例超过90%，计算机产业领域50%以上的博十是外国人，“硅谷”企业中有约40%是外籍高级工程师。
事实上，本国培养的大批人才和数以百万的外来优秀人才，是支撑美国经济发展的基本力量。
鉴发达国家的经验，增加投入，调整政策，大力发展教育产业、千方百计吸纳人才，造就并拥有一支宏大的、高素质的人才队伍，这是我国面向新世纪的必然选择，也是事关兴衰、事关全局、事关长远的艰巨任务。
实施人才战略，关键在于改善人才的创业环境。
有一个良好的成才环境固然重要，但成长的目的是创业，更重要的是创业环境。
构成创业环境的，固然包括各种相关的物质条件，但大量事实表明，其他如社会观念、管理体制、政策法规等等，也是构成创业环境的重要内容，甚至比物质条件更重要。
良好的创业环境意味着要造成尊重知识、尊重人才的社会氛围。
不仅仅是各级政府或各单位领导人对知识的人才的尊重，而且是社会各界、广大公民对知识和人才的尊重。
不是喊喊口号以示尊重，而是要通过实实在在的措施来显示这种尊重。
例如，由种类专业人才参与经济与社会重大问题的决策，以专业人才来取代各级管理岗位上的庸碌之辈，依法保护知识产权，维护人才的合法权益等等。
良好的创业环境也意味着要形成公平的竞争机制。
人才是最重要的社会资源，必须率先发挥市场配置的基础性作用。
人才的脱颖而出和任用升迁，要靠公开、公正的竞争，而不是靠所谓的“伯乐”。
一是千里马常有，伯乐不常有，或者伯乐太少马太多，难免选一漏万；二是张伯乐、李伯乐，选马标准不一，随意性太大；三是不少伯乐自已也养马，很可能选马唯亲，圈马营私；四是大千世界,少不了沐猴而冠的假伯乐，指鹿为马防不胜防；五是碰上武家大朗主事，偏宠驴子不学马，纵是伯乐亦无奈。
古往今来，各路伯乐闹的笑话实在太多。
真要唯才是举，公平竞争才是正道。
舍此，尊重人才只是空话。
良好的创业环境还意味着要建立“才有所值“的分配制度。
成才和创业不仅需要精神鼓励，更需要物质激励。
才有所值，才是社会成员争相成才和积极创业的根本动力。
才有所值，才是对知识和人才的充分尊重。
只有从制度和法律的层面来肯定并保护人才及其知识的价值，才能使人才战略真正落到实处，以推动经济与社会的持续发展。
人才战略
“尊重人才,重用人才,优待人才,因才致用,各得其所,储备人才,让人才发挥出最大价值”
用人机制：
“以事业凝聚人，以环境吸引人，以精神鼓舞人，以机制激活人，以良好的发展前景留住人”是金盛公司智力资本管理的核心内涵。
确立人才战略，促进企业发展
北汽福田车辆股份有限公司（以下简称福田公司）是大型国有企业北京汽车摩托车联合制造公司，和小型国有企业山东诸城机动车辆厂，在深化国有企业改革过程中，以资产为纽带，以产品为基础，以国有存量资产重组、盘活为显著特点，先以全国100家法人发起设立而后实现股票上市，按照现代企业制度组建的跨地区、跨行业、跨所有制的规范化的股份公司。
94年到98年，福田公司从合并，到成立股份公司进而成为上市公司，四年跨出了企业发展史上的“三大步”，走出了一条跨地区，跨行业资产重组，盘活存量，低成本扩张，高速度高效率发展的企业发展之路，实现了企业的快速发展，资产由2.67亿元增到10亿元，生产厂由2个增至6个，销售收入由7.31亿元增至20亿元，利润由334万元增至10500万元。
回顾福田公司的发展，我们认为，企业要发展不仅要盘活存量资产，从市场上获取企业发展自然资源，而且要确立企业发展的人才战略，利用符合市场规律的运行方式，开发积蓄人才资源，促进企业发展。
几年来，我们在人才战略的实施上，突破了常规，自觉地按照符合市场规律的运作方式，认识人才、开发人才、选拔人才、使用人才、培养人才，极大地促进企业的发展，从某种意义上讲，没有适应企业发展的人才战略就没有福田公司的今天。
一、树立新的人才观，确立公司人才战略
我们认为；在社会主义市场经济条件下，企业间的竞争，归根到底是人才的竞争，“得人才者得市场”，企业只有拥有了人才，并使其发挥效益，才能占领市场的制高点，因此，我们几年来在全力提高经营力水平，造福亿万百姓，振兴民族工业的同时，致力于实施企业的人才战略。
福田公司的人才战略，并不是单纯企业人力资源的管理方式，而是包括同企业经营宗旨、企业经济发展思想相一致的新的人才观，几年来，我们按照市场进行企业定位，按照市场规律运作企业，按照市场要求认识人才，通过实践对人才形成了以下五方面认识：
一是：
人力资源是企业发展中最主要，最不可缺少的要素。
人力资源和自然资源构成了企业财富的资源。
人力资源具有主动性和创造性，因此人力资源在企业发展中占有特殊地位。
二是：
人是企业发展中最为关键的因素，只要严格按照科学规律办事，充分发挥公司各类人员的积极性和创造性，什么奇迹都可以创造出来，因此要办好企业必须尊重人才，看重人才。
三是：
劳动力是一种有思维有感情的特殊商品，因此具有不同于一般商品的价值、价格，在使用过程中，企业必须满足劳动力生理、安全、社交、尊重、自我价值实现五个方面的需求，才能焕发出各个层次人才的积极性。
四是：
人才是劳动力中的特殊群体，是劳动力中的精华，是企业发展的中坚力量，是企业发展的第一资源，其中中、高级技术管理人才是稀缺的人才。
五是：
企业发展的一切资源均来自市场，因此必须面向市场开发利用人力资源，并使其在市场竞争中增效。
必须加大人力资源的投资，以换取回报。
正是有了这样的认识，使我们视人才为宝，在福田公司尊重知识，尊重人才已不是口号，而是实实在在的行动；正是有这样的认识，使福田公司确立了企业的人才战略，即：
人才战略是同企业发展战略相一致的战略，也就是：
结合公司发展战略的长期需要和企业不同发展时期的阶段性需要，按照符合市场规律的运作方法，采取多种方式开发引进使用和培养人才，并根据人才的实际才能和素质，通过市场的方式把人才安置到最能发挥才智的岗位，使其发挥作用，并对其劳动给予合理回报，从而实现人力资源的有效开发和合理使用。
人才战略与企业总体战略的一致性，使福田公司自然资源和人力资源的开发得到了有机的统一，两者结合起来发挥出最大限度的效益，促进了企业的发展。
为了实施好人才战略，福田公司成立了总经理亲任主任的人才战略委员会，逐步淘汰了传统人事管理方式，建立了以人为中心的人力资源管理体制，实现了管理体制的根本性变革，97年5月福田公司人事部正式更名为人力资源部，为实施人才战略提供了组织保证，同时加大对人力资源开发的投入。
五年来福田公司先后投入3000余万元用于人才的开发与培养。
二、开发人力资源，实施人才战略
福田公司由它的前身主体山东诸城机动车辆厂，经过五年的时间，发展成为多元化的股份制公司，其中很重要的一条原因，就是开发了一批人才。
五年来，我们立足于企业发展，以改革的精神，瞄准社会和企业两个人力资源市场，用适应市场规律的运作方式，不断挖掘人力资源，不断拓宽人才开发的渠道，最大限度地开发、积蓄了人才，实现以人才推动企业发展，以企业发展吸纳更多人才的良性循环。
五年来，我们拓宽渠道，开发人力资源，主要做法是：
一是把人力资源开发作为企业发展的重要工作来抓，把人力资源开发贯穿于企业发展的全过程。
94年山东诸城机动车辆厂成建制并入北汽摩公司成为北汽摩公司生产农用车的专业厂，资金、技术等问题基本得到解决，但是人力资源相当缺乏，一时间限制了企业的发展。
由于当时企业性质和规模较大，加之当地多是一些中小型企业，人才同样缺乏，企业发展急需人才在当地得不到解决。
北汽摩公司与诸城车辆厂合并盘活了资产，同时我们也面临着企业发展中两个必须解决好的问题；一是企业发展目标、企业战略的实现必须定位于对员工素质的要求；二是没有人才系统来支持企业各个系统，盘活的资产的效益很难真正发挥，因此我们当时就体会到人力资源是企业第一资源。
在这种情况下，我们把人力资源开发作为企业发展的重中之重，全力进行人才开发，成立了以总经理为组长的人才招聘领导小组，并设立了人才招聘办公室作为常设机构，从组织上为人力资源开发提供了保障。
五年来，福田公司结合企业发展规划，坚持人力资源开发，把人力资源开发贯穿于企业发展全过程，为企业的发展提供了人才支持。
二是瞄准社会和企业两个人力资源市场，形成适应市场的开发模式。
我们认为，随着改革开放的深入，特别是社会主义市场经济的确立与发展，人力资源市场已经开始形成并蕴藏着巨大的人才资源，因此，在人力资源开发中，必须瞄准社会、企业两个市场，以适应市场的方法，开发社会人力资源，挖掘企业内部人才资源是实施人才战略的关键节点。
在实际操作中，福田公司采取了对外从全国范围内公开招聘人才，从94年到97年，连续举办十三期大型人才招聘会，共录用各类人才287人；对内采取公平竞争上岗的方式，使人才走上了中层干部或其它管理岗位；同时招收大中专毕业生，进行储备式开发。
三是结合企业发展规划作好人才开发战略的预测，做到企业发展规划实施和人才开发的协调统一。
福田公司各事业部每年底根据需要提交招聘计划，人力资源部将计划汇总后提交公司人才战略委员会讨论，人才战略委员会根据企业发展规划和年度任务，确定人才招聘的种类、数量，需要什么人才就招聘什么人才，需要招多少就招多少，不需要的坚决不招，使招聘工作既做到有的放矢，又具有前瞻性，杜绝了人才招聘的盲目性和人才的浪费。
四是采取多种方式，扩大人力资源，使人才开发在更广的范围更高的层次上运行。
福田公司注重人力资源的拓展，采取点面结合的方式启动人力资源市场，每年我们都利用《经济日报》、《工人日报》等全国性新闻传播媒体发布广告，刊登招聘信息，与此同时，我们还进行有针对性的人才开发，对企业发展需要的重点人才进行专门开发，先后到大专院校和科研院所招聘学科带头人，到破产倒闭企业发招聘广告，让已招进的人才推荐人才，使人才招聘更具有针对性。
福田公司还加强对人力资源的筛选工作，目前招进287名人才，我们就是从近两万名应聘人才中选拔出来的，真正做到优中选优，从而保证了人才的质量。
五是严格人才开发的程序，确保选拔优秀人才。
福田公司每年邀请应聘人员参加公司召开的招聘大会，把招聘大会作为对人才进行全面考察的过程，因此形成了严格而科学的开发程序。
在招聘大会其间，公司对应聘人员进行理论知识综合笔试，考察其专业知识水平和文字表达能力，在此基础上，考察应聘人员的工作经历和实际工作能力，每个应聘人员都要经过专业组成员、专业组组长、总经理进行的多轮面试，结合公司的岗位和工作需要，对其素质、能力、适应性进行全面考察，既重知识水平更重工作能力，最后进行综合评价，决定是否录用，最大限度降低人才开发的人为因素，由于严格了招聘程序，从而形成了在招聘过程中的人才开发机制。
六是加大资金投入，保证人才开发的顺利进行。
我们在人力资源开发中加大资金投入，每年投入约60万元进行人才招聘的广告宣传，此外每年应聘人员参加福田公司招聘会的交通费、食宿费均由公司支付，五年来，我们用于人才招聘的经济投入就达2500万元。
平均一个人才从招聘到安置（含住房）要花费9万元。
三、营造成长氛围，发挥人才效益
作为股份制企业，五年来福田公司采用适应市场的方式从全国吸纳了有287名各类人才，而这287名人才不仅在公司成就了一番事业，为公司的发展做出了应有的贡献，而且在福田扎下了根，我们招得进人才，又留得住人才，其根本原因是营造了人才成长的氛围。
福田公司人才成长的氛围来自企业和社会两个方面，从内部来看：
一是靠事业的氛围留住人才。
福田公司把全力提高经营力水平，通过资本的集聚、增值，向社会提供“行”和“住”的商品，造福亿万百姓，振兴民族工业作为经济发展思想，几年来这一思想已经植根于福田人心中，已经成为福田人共同的事业、共同的理想，尽管287名进入福田公司工作的想法不尽一致，但施展自己才华，为社会做贡献的目标是一致的，一方面我们为他们施展才华提供舞台，使他们的才华能够充分发挥，另一方面几年来福田公司的高速度发展，使他们看到了企业的希望，置身于这个环境使他们有成就感，从根本上说，福田公司的发展满足了他们实现自我价值的最高层次的需求。
二是靠用人机制留住人才。
福田公司的口号是：
“团结就是力量，知识就是财富”。
五年来我们对科技是第一生产力的认识更加深刻，在行动上更加自觉地尊重知识、尊重人才，因此为人才提供了施展才华的机会，建立了“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，使人才的才能得以充分发挥，例如总工程师方青是94年第一批人才招聘中进入福田公司工作的，当时担任北汽摩公司诸城车辆厂副总工程师兼车研所所长，他任职期间带领技术人员创造性地开展工作，出色地完成了公司新产品的开发研制工作，96年被提拔为公司的总工程师。
有了这种机制，公司各类员工不仅真正形成了工作中的竞争意识，也为人才脱颖而出创造了条件。
在福田公司人才不会被埋没，只要你有能力就会被安排到最能发挥才智的岗位。
到目前为止，在94年到97年四年招聘的人才中，担任公司总经理层职务的有2人，担任事业部厂级职务的25人，事业部科级以上104人，占公司现有干部总数的25.5％。
占招聘总人数46％。
三是靠政策氛围留住人。
我们认为政策的成功，直接关系到各类人员特别是人才的能力的发挥，好的政策可以激发人的活力，把人力资源利用好。
几年来我们在实施人才战略过程中，从企业实际出发，不断制定完善以人为中心的各项政策，达到人力资源的合理利用，使人力资源效益达到最大化。
首先在工资分配上向科技、管理人员倾斜，把按劳分配同按生产要素分配初步结合起来，充分体现人才的商品价值，充分体现了才智是商品，其中高级技术职务人员和高级技师的最高岗级工资可以达到总经理水平，今年录用的10名高级人才和学科带头人月工资达到6000元。
其次在住房上向人才倾斜，每一位进入公司工作的人才，公司都配给二居室以上住房一套，其中高级人才住房达到120平方米，并按照房改政策，向他们优惠出售住房，公司给予补贴，仅此一项就达400多万元。
再次是在其它方面向人才倾斜，如安排人才的孩子进入当地最好的学校上学，安排家属就业等，着力解除后顾之忧。
以上三个方面既是福田公司营造的人才成长环境，又是对人才进行再开发的重要举措，在这样的环境中，人才的才能不仅得到充分发挥，形成了人才效益，而且使人才结构不断得到动态优化。
从社会上来看，诸城市政府对福田公司的人力资源开发给予了全方位的大力支持，营造了很好的社会氛围。
诸城市政府认为福田公司招聘的人才不仅是企业的人才，也是诸城市的人才，因此市委市政府对福田公司的人才招聘给予了高度重视和大力支持，诸城市政府专门成立了由市长任组长、常务副市长任副组长，市人事、劳动、公安、计委等部门主要负责人组成的福田公司人才招聘领导小组，本着“特事特办、快事快办”的原则开展工作，每次人才招聘大会，他们都亲自到会场作动员；每一次招聘会结束后，市人事局、劳动局当日为全体人员一次性开出关系调转介绍信，人事局免收人才交流费。
对原在教育部门从事教学工作和在卫生等事业单位工作的招聘人员家属由市长直接批准编制优先对口安排到市事业单位工作。
从一定意义上讲，福田公司人才战略的实施效益直接来自政府职能的转变和政府的有效服务。
总之，由于我们成功地实施了企业人才战略，以开发人力资源，发挥人才效益，为企业发展提供了人才保证和智力支持，极大地促进企业发展。
今年福田公司准备开发引进各类中高级人才246人，同时通过国际援助方式引进国外专家，为国有企业实施人才战略，开发人力资源，继续做出新的探索。
人才战略的思考
——读横店集团的人才战略有感
近期读到一篇好文章，讲的是全国特大型乡镇企业横店集团在人才战略方面的特点。
它从1995年的一家小缫丝厂，发展到现在拥有40多亿元资产的大型企业集团，其中很重要的一个原因是集团总裁徐文荣独特的治企思想一直指引着横店的前进道路。
在企业发展的每一个关键时刻，他都能制定出一套独特的、超前的企业发展方案，使横店经济始终保持发展势头。
特点之一：
知识+见识+意识=人才
“判断一个人是不是人才，一看知识，二看能力，还有一个量才适用的问题。
光有知识还不够、光有见识也不行。
如果知识加上见识就是理论联系实际了，这种人才就可以直接拿来用；对光有知识的人，还得有一个实践和培养的过程。
意识，是一种潜能，是超越于知识和见识综合后的一种看不见的东西，是一种感觉，有时还是一种灵感，并带有创造性，比如说判断或决策，有时不靠资料和分析就能判断出对与错，这就是一种意识。
如果一个人同时具有了‘三识’，就是一个有智慧的人才，就能有大用场”。
特色之二：
请来一位人才，企业发展成一个行业
横店集团从挨家挨户筹集资金，从一个技术含量不高的缫丝小厂发展到现在的规模，走过了艰辛的历程。
随着全国乡镇企业突飞猛进的发展，从事缫丝行业的工厂一下子变多了，竞争越来越激烈。
行业风险越来越大，抗风险能力越来越弱。
这时徐文荣总裁发现了一个在国营大厂搞磁性材料的工程师，于是他就“三顾茅庐请诸葛”，也许是他的诚心感动了工程师，后来工程师帮助他们培训人才、提供技术，从此多了个磁性行业，并迅速发展起来。
今天，由于这个行业横店已成为产量、质量居世界第二的“世界磁都”和“软磁巨人”。
这一次又是人才起了决定性的作用。
特点之三：
实施两个“三高”政策，请进活财神
90年代以来，徐总裁提出“高科技、外向型、集团化”的发展方针和“非高科技不上”的战略口号。
今天，横店集团发展到六大支柱产业，形成17个行业子集团。
于是对人才的需求更大了。
他们实施了求“三高”（高学问、高科技、高管理），给“三高”（高工资、高奖金、高待遇）的人才政策，吸引了大批的高、精、尖人才来共创横店事业。
在“出了车间就是国内市场，出了厂门就是国际市场”的今天，请进一个人才，就等于请进一个活财神。
在今后，面对全球经济一体化趋势，要想与国际上的大财团竞争，就必须走“知识经济”的领先发展道路，要靠的还是更多、更优秀的知识人才。
一个人只要有一技之长，就要给他用武之地。
如果引进100个人才，只要有20个能发挥大作用，就是大成功，其余80个，只要认真工作好就行了。
特点之四：
怎样引进和留住人才
“请、买、租、纳、育”。
请，就是主动到外面去请企业需要的各方面人才；买，就是按照人才市场规范，花钱把紧缺的人才买过来；租，就是短期租用急需的人才；纳，就是广泛接收各类有一技之长的人才；育，就是自己培养企业所需的各方面人才。
现在市场竞争激烈，许多企业都面临着人才难留的问题，要想留住人才，首先得明白这样一个道理，一个优秀的人才，光靠高薪是留不住的，如果工作环境不和谐或是所从事的工作不是一种挑战，人才就留不住，我们要留住人才，必须把市场拓展到世界最前沿的领域，尤其是让年轻人到需要刺激的风口浪尖上去锻炼，让他们觉得有成就感，有很多机会展示自己。
靠重奖留住人才，激励人才，只能在一定时期，一定层次上显示效果。
因为金钱的激励只能满足人才低档次的需要，而对能力的肯定、人格的尊重和自我价值感等这些情感因素，却往往会留住关键性的高层次人才。
特点之五：
怎样做到量才适用
“用人很重要的一点就是量才适用，是只猴子就给他一棵树抱着，是只老虎就给他一
座山守着，是只蛟龙就给他一条江河翻腾，有十分才干，就提供十二分舞台”。
“怎样才能人尽其才，就是要让贤者居上，能者居中，智者居侧。
贤者居上，就是上层领导要当好贤者，贤者就是要采纳主意和用好人，关键是会决策和用人。
这种人的选择一定要德才兼备，且德为上。
能者居中，就是中层干部一定要能干，企业管理中最难的就是中层干部，中层干部必须独挡一面。
当然，上层领导放权不够，中层干部想干也不知如何去干，那就很麻烦，所以许多管理的边际效应，就出在上层与中层的连接线点上。
工者居下，就是说专业人才去第一线。
这些人是企业的宝贵财富，没有必要让技术骨干去当领导。
当然，领导才能突出的技术人才是‘专家型领导’，也要委以重任。
智者居侧，就是要有一群智者成为领导的参谋，外部智囊团国外非常盛行，光听自己身边的人来决策是不可取的，要广泛听取意见，策划也是生产力。
”
特点之六：
“善用反对之人”
“任何事情都应一分为二去看待。
没有一个人天生下来就会跟别人过不去。
大家的目的都是为了一种事业，为了能造福更多的人；或者是为了工作，为了把事情做得更好。
只不过是观念差异，做法上的差异而已。
如我们只对事，不对人，把认识统一起来，哪怕是求同存异也好，要是有容人之量，问题不就可以解决了吗!
对于好的意见还有利于改进我们的工作，使我们自己也能够得到提高或启示。
但是，善用反对之人绝不是指‘划派用人’。
因为，再好的企业也经受不起复杂的人际关系的折腾。
如果作为一个企业或团体，出现了派系相争，相互
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