成本管理三部曲中铁某局项目部成本管理纪实.docx
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成本管理三部曲中铁某局项目部成本管理纪实
成本管理“三部曲”——中铁十一局集团合福客专项目部全员全过程化管理纪实
2012-02-2811:
17:
07 来源：
中华铁道网
记者在中铁十一局集团合福客专安徽段7标工地采访，看到的却是一派你追我赶、热火朝天的喜人景象：
虽然因资金不到位致使部分人员和设备不得不退场，但无论是施工进度还是工程质量一直领跑全线，在业主组织的信用评价中多次名独占鳌头。
（中华铁道网通讯员张荣文桑胜文赵良奎）在刚刚过去的2011年，一场突如其来“降温寒潮”席卷曾经艳阳高照的铁路市场，首当其冲的一线铁路工地骤然间变得一片肃杀：
建设资金匮乏、在建工程放缓、许多项目停摆、人员放假、设备退场……给各个铁路项目带来前所未有的困难和挑战。
然而，记者在中铁十一局集团合福客专安徽段7标工地采访，看到的却是一派你追我赶、热火朝天的喜人景象：
虽然因资金不到位致使部分人员和设备不得不退场，但无论是施工进度还是工程质量一直领跑全线，在业主组织的信用评价中多次名独占鳌头；虽说受国家银根紧缩影响，高位运行的通胀、人工材料成本的节节攀升等不利因素，给成本控制带来巨大压力，但整个工程项目平均收益率仍然达到了9.81%，实现了预期的创效目标。
他们的成本管理经验，在去年底召开的中国铁建成本管理经验交流会上做了系统介绍，受到与会领导的高度赞赏。
第一部曲：
前期策划决定盈亏走势
“凡事预则立，不预则废。
有一个好的开篇布局，成本管理就等于成功了一半。
因此，前期策划工作则显得尤其重要，特别是对于大临设施的布置、资源的配置、盈亏点的确定以及各种不利因素的规避变更等，直接决定了项目的成本管理效果。
”
在采访中，中铁十一局集团合福客专7标项目部副经理冯跃龙如是说。
中铁十一局承建的合福铁路安徽段站前7标，跨安徽省绩溪县、歙县两县六镇，全长近40公里。
项目采取“二级管理”模式，下属5个工程分部，分别由二、三、五、电务、桥梁公司组建而成。
每个分部都需要建设两、三座混凝土拌合站，每座拌合站的征地费用、设备投资、基础硬化，以及后期的复耕等各项支出大都在200万元以上，加上施工便道、制梁场、钢筋加工场、材料库、项目部生活办公区等大临设施的投资支出，一般都会数以亿计。
如果做好前期策划，使大临设施的设置做到合理规划、统筹协调、科学布局、节俭环保，那将会节约一笔巨大的开支。
因此，合福7标项目部坚持“兵马未动，策划先行”，通过对工程项目进行可行性分析，对地理地质状况进行深入勘探，对所有大临设施进行科学布局，对要素资源进行集中整合调配，对重难点工程的各种风险等做好前期预控，做到未雨绸缪、未战先胜。
二公司项目分部所施工的标段需要修筑7公里长的便道，仅征地一项就需要开支数百万元。
二公司副总经理兼项目经理王强通过深入的调查研究，得知当地歙县开发区也打算修筑一条桂林镇至水泥厂的公路，这条公路恰好可以与二公司项目分部亟待修筑的施工便道“合二为一”。
王强便主动与歙县开发区领导协商，由开发区征地，由二公司项目部出资修路，双方各得其所实现双赢，二公司项目分部仅征地一项就可节约征地费用达200多万元，项目分部而且也因此建起了一条与地方政府和当地群众的“连心线”，在征地拆迁工作中，得到了当地政府的全力支持，成为完成征地拆迁任务最快的分部。
五公司副总经理兼项目经理李永金对大临设施的设置有着独到心得。
他深有体会地说：
“项目亏损大都与前期策划布局有关。
”为了节省建家投资，李永金和分部党工委书记曾令富商议，将分部设置在靠近施工工地的山沟里，不仅便于靠前指挥施工，而且每亩地的年租赁费用仅千元，节省了大量的征地开支，项目部生活办公所用的活动板房也都是租赁的，仅此就可节省开支上百万元。
按设计要求，一座拌合站占地不得少于40亩，但李永金根据自己以往的经验，认为拌合站完全没有必要占用这么大的土地。
经他和工程技术人员的合理设计科学安排，五公司3座拌合站占地都不超过20亩地，而且显得错落有致、紧凑整齐、经济适用，大量减少了土地占用，降低了建设成本，节约开支达数百万元，被建设单位树为样板拌合站。
宣城市委书记高登宝亲自带领宣城市委和绩溪县机关干部，特地到五公司项目部和拌合站参观，并要求市县两级机关干部，学习五公司项目部节俭办事的好作风。
“前期策划的另一个重点就是创效点和亏损点的确定。
俗话说，常干买卖，眼就是一杆秤。
作为从事工程施工长达半个多世纪的老牌施工队伍来说，对于一般隧道、桥梁、涵洞、路基、桩基、衬砌、锚固、注浆等项项目的基本造价成本，对于主材、地材、混凝土的一般价位，以及什么报价赚钱，什么样的工程亏损，应该是了然于胸的。
对于具有创效价值的工程，应该做精、做细，把能赚到的钱尽量拿回来；对于必然性亏损的项目，应该通过技术创新或优化变更设计，尽量避免亏损。
”三公司项目分部党工委书记高丛奎和常务副经理齐德强在座谈时如是说。
绩（溪）黄（山）高速公路的绩溪县互通匝道，需要穿越由三公司施工的绩溪车站至215国道，无论是高架还是打地下通道，都需要巨大的投资。
三公司项目分部领导班子意识到这是一个必须的迁改工程，但这又是牵扯到铁道部、地方政府和省交通部门的项目，他们一手牵三家，主动与各方协商，三方最终同意由三公司负责把互通匝道由绩黄高速的路东迁改至路西，这样既可大幅度减少了工程投资，也为三公司增加了4000多万元的工程项目。
他们于去年5月份开工，连续奋战5个月建起了一座具有徽式建筑特色的互通匝道和收费站，省交通厅、宣城市委、绩溪县委县政府领导多次组织有关部门人员到绩溪互通工地观摩，并给予了高度赞赏，三公司获得经济效益和社会效益双丰收。
第二部曲：
方案优化决定成本管理结果
作为长达数十公里的铁路工程，有着看不见的地质围岩、门类齐全的单项工程、程序复杂的施工环节、纷繁变幻的技术工艺等，这些都存在诸多的变数。
用这种施工方案可能会亏损，换一种方案就可能创效，这就为成本控制留下了巨大的空间。
为此，队伍一上场，合福客专项目部经理李文俊就会同集团公司经济管理部，组织各分部的相关人员，认真分析合同条款、招投标文件、施工图纸，并结合现场情况对各个项目的施工方案、二次经营的创效点和突破口、合同调差等进行了深入细致的研究，下发了《合福安徽项目合同交底及创效指导方案》，明确了后续施工中的优化方案和二次经营的重点。
同时，在施工过程中还通过召开专题研讨会和经济分析会，不断对创效点的确立和创效措施的实施进行交流、论证和改进，并根据每个工点的具体情况确立效益规划目标值，规划细化每个工点的创效操作方法和实施方案，及时跟踪效益策划的落实进度，遇到问题及时解决，确保各项创效方案落到实处，获得实实在在的经济效益。
三公司管区大都为桥涵路基，仅有一长162米的来龙山隧道，但“麻雀虽小五脏俱全”，所有隧道施工设备一样都不能少，仅设备投资以及机械运转费用就需要数百万元，经测算仅这座隧道至少亏损350万元。
对此，项目分部多次与业主和设计单位协商，将暗挖施工改为明挖施工，将隧道改为路基，减少投资650万元，实现扭亏为盈。
长达2321米的绩黄高速特大桥，既有32米的道岔连续梁，也有32米的异形简支梁，还有32米的现浇梁，以及48米、80米的悬灌梁，梁型繁多，模板、挂篮种类必然增多，一幅挂篮需要投资上百万元，型号不一的模板更是一笔巨额投资，加之各种梁体相互间隔，挂篮模板的转运煞是费工费力，而且占用大量土地。
合福客专混凝土造价本来就低于成本价，再加上这些人为因素，绩黄特大桥注定成为潜亏工程。
为此，三公司项目分部对施工方案进行了细致的技术经济比选论证，然后多次与业主和设计单位协商，将48米的悬灌梁改为简支梁，连续梁改为现浇梁，将满堂支架体系改为钢管立柱支架体系。
这样，不仅减少了300多万元模板挂篮投资，而且节省了200余吨支架材料，提前了半个月的工期，减少了设备导运和土地占用的费用支出，降造减亏效果明显。
集团公司项目部并以此为鉴，充分考虑各个分部的施工顺序，尽量统一全线桥梁承台、墩身型式，以通用模板代替异型模板，仅此一项可节约资金达到350万元。
合福客专项目部自进场以来，先后进行了5项大的施工方案优化工作，均收到了良好的效果。
例如，在合福铺轨基地方案比选上，通过对绩溪北站、黄山北站、黄山动车所三个地点方案的安全性、经济性、可操作性、社会效应性等方面进行了比选，最终确定将铺轨基地由绩溪北站改至黄山北站附近，减少了不必要的成本开支，节约了施工中运输费用，增加基地建设常规工程量，节约投资数以百万元计。
第三部曲：
过程细化决定责任成本落地
如果说前期策划是成本管理的战略部署，那么，施工方案的优化则是成本管理的战术实施，而管理过程的细化则体现战略战术的执行力；如果说前期策划决定了一个项目的盈亏走势，施工方案的优化决定了项目创效目标能否实现，那么，管理过程的细化则最终决定一个项目责任成本的落实。
如果仅有科学的战略战术而没有严格的战略战术的执行力，到处出现“跑冒滴漏”，成本控制就会成为一句空话。
为此，十一局合福客专项目部大力推行了“全方位、全过程、全员化”的成本管理体制，制定了横向到边、纵向到底，覆盖方案预控、工程量控制、材料成本控制、机械设备成本控制、劳务控制、验工计价、间接费管理、安全管理、质量管理、工期管理、环保管理、合同管理、资金管理、责任成本核算、责任成本分析、责任成本考核兑现、责任成本督察及评比、工程项目收尾管理等18个方面的规章制度，形成了一套科学、规范、系统的责任成本管理体系。
特别是二公司项目分部更是把责任成本细化到妙到毫巅，将创效指标分解到每一个部门、每一个班组乃至每一个人、每一个环节。
每个部门和班组都有效益策划，每个人都肩负创效指标，每一个环节都有保障措施，甚至每个人生活用电都有明确规定，节约奖励超支自负。
沙石料进场要测试含水量；车辆加油、修理须到定点厂家，由财务部统一结算，并且按照消耗定额进行对照分析；验工计价要经过“三堂会审”；混凝土灌注若有剩余，必须立即通知项目部，迅速转至其他工点，防止浪费；隧道掘进设定有光面爆破值，防止超挖……
在二公司项目分部，每位员工都随身背着一个帆布背包，里面装有记录本志、图纸以及常用工具。
记录本以纪录在施工中发现的问题，以及成本节超、工程量计付等。
背包还有一个重要用途，那就是收旧捡废之用，螺丝帽、螺丝钉、钢筋头等各种边角废料，甚至废纸壳都有回收，然后交付物资部统一处理。
自开工以来，二公司项目分部仅回收废旧物资就创效74万元。
分部员工先后提出整改问题53个，整改率达到100%，挽回经济损失321万。
细致入微的管理体系，使二公司项目分部的产值收益率达到了11%。
桥梁公司分部还把将智能化信息管理系统运用到责任成本管理工作中去，全部实施自动化监控，确保材料进出各项数据的精确，减少了作业过程中人为的施工误差，为工程质量和责任成本管理提供了科学保证。
成本重在抓内控——中铁十七局集团邯黄铁路项目管理纪实之四
时间：
2013-1-1815:
17:
00 来源：
邯铁路项目 作者：
李良苏霍建基孙龙刚季莉
实现利润最大化，是企业的初始动力和追求的目标。
随着建筑市场全面进入微利时代，同质化竞争会越来越激烈。
项目的成本管理对每个施工企业来说，都是一道难以逾越的生死线。
在中国铁建十七局集团邯铁路项目采访期间，我们围绕着项目的责任成本管理，进行了专题采访，记下他们一些成功的做法。
认真测评目标成本和目标利润。
按照“双目标”管理要求，在施工展开前，项目部认真组织现场踏勘和周边市场调研，摸清当地材料的价格，做到心中有数；编制实施性施工组织设计，科学划分施工段落，优化施工方案，合理配置生产要素。
在此基础上，认真编制“目标成本”和“目标利润”。
严格签订内部施工合同。
“双目标”经集团公司批复后，与各参建单位签订内部施工合同，理清内部经济责任关系。
项目对成本管理政策的权威性、严肃性和连续性坚持贯彻始终，在施工过程中严格进行检查、指导、管控，使工程成本得到了有效控制。
深化成本管理机制改革。
项目结合工程投资，积极推行“双目标”管理，把目标成本和目标利润层层分解，落实到分部、作业队和工班，与个人的收入紧密挂钩。
变少数人管成本为全员管成本，在项目形成了一种“人人关心工程成本，大家共同对工程成本负责”的良好氛围。
在工地现场，我们看到，一颗钉子掉了，立刻有人捡起来；施工中锯下来的一块小木板、截下来的一段钢筋头等边角料，马上有人仔细收集起来，备作它用。
项目不断优化施工方案，合理配置资源，做到劳动力、周转材料、机械设备统一配套；加强工序衔接，组织平行流水作业，实现均衡生产，有效地提高了施工效率，降低了工程成本。
在物资采购上，项目实行公开招标，货比三家，在同质量的条件下，以最低价格择优采购，尽力降低材料价格成本。
项目物资部门根据施工图纸到位和工程进度，编制材料进场计划，既要保障施工生产顺利进行，又避免材料积压占用资金。
在材料供应上，根据现场施工需要，适时合理进行材料调度，将钢筋、水泥等直接配送到各施工点，避免材料二次倒运，节省工程成本。
在材料管理上，规范存放，防止损坏、丢失；在材料发放上，建立健全工程数量和材料台账，实行限额发料制度，严防材料“跑、冒、漏、滴”等现象发生。
同时，针对全线桥梁桩基数量多，桩头标高不易控制的情况，项目制定钻孔桩桩头控制标高奖罚办法，有效控制了混凝土浪费。
在机械设备管理上，严格执行机械设备租赁按完成工程量结算制度，有效控制机械设备租赁费用。
同时，加强机械设备日常维修保养，提高机械设备使用效率。
十七局集团所担负的标段线长、点多、工期紧，任务重，需要投入大量的劳务队配合施工。
对于劳务单价，项目部统一制定劳务指导单价，并要求严格执行。
在劳务用工管理上，项目部实行架子队管理；在劳务队伍选择上，实行招标选择劳务队伍，严格审查劳务队施工能力和资质，择优录用，对列入集团公司“失信违约劳务队名单”的队伍坚决不用；在劳务队进场使用上，严格执行先签合同后上场和交纳“履约保证金”制度。
开工以来，上场的劳务队伍没有一个扯皮的，没有一个违约的，确保了施工生产顺利进行，避免了扯皮纠纷造成的经济损失。
强化责任成本考核工作。
项目部成立责任成本考核领导小组，每月定期组织一次责任成本考核工作，详细盘点材料节超。
检查劳动力及机械设备使用情况，建立每月《劳动力动态管理台账》、《机械设备动态管理台账》；并进行目标成本与实际成本比较，及时分析掌握责任成本节超情况，找出成本管理中存在的薄弱环节，制定有效整改措施。
同时，加大对责任成本执行情况奖罚考核力度。
与员工们座谈，他们说：
“处理好各种关系，营造和谐的施工环境也是搞好成本管理的重要条件。
”
邯黄铁路项目涉及到业主、设计、咨询、监理，省、市、县、乡、镇、村、村民和土地、拆迁、公路、铁路、电力、通讯、水利、林业等多个行业和部门，协调工作量大，无论那个环节出了问题都会直接影响施工，增大工程成本。
项目把这些繁杂的关系，根据类别划成几大块，成立相对应的小组，分兵把口，各负其责，紧盯不放。
对施工中发生的问题和矛盾，不等不靠，主动处理，及时有效地化解了施工中出现的各种矛盾。
孙旺要求项目各级领导：
“对自己所辖管区施工遇到的问题和困难，要做到不解决吃不下去饭、睡不着觉，连晚上做梦都要梦到。
”他说，“有了种精神，没有解决不了的问题，克服不了的困难。
”项目积极主动与业主、设计、咨询、监理和当地政府、产权单位进行沟通，赢得各方的理解和支持，为施工创造了良好的环境，加快了工程进度，减少了管理成本。
我们采访了沿线当地政府和人民群众，他们对中国铁建十七局邯黄项目给予了高度评价，称赞“中铁十七局集团是一支讲诚信的好队伍”。
在邯黄铁路采访期间，正值举国上下深入学习贯彻党的十八大精神。
项目经理孙旺说：
“我们要以十八大精神为动力，努力建好邯黄铁路，为全面建成小康社会做出贡献。
”
工程项目是施工企业的立身之本，发展之路，管理之基，是施工企业发展壮大的支柱。
不断完善项目管理体系、提高项目管理水平，是施工企业永恒的主题。
中国铁建十七局集团邯黄铁路项目的经验和做法，希望能给我们一些项目带来有益的启示和借鉴。
中铁十九局集团轨道交通公司南京地铁3号线16标项目责任成本管理纪实
抓住关键点精细化管理
日期：
2012-07-16 来源：
中国铁路工程建设网 作者：
苟浩洋李文芳 收藏 打印 [字体大小：
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中国铁路工程建设网南京讯（通讯员 苟浩洋李文芳）中铁十九局集团轨道交通公司南京地铁3号线16标项目部，自去年3月上场以来，先后克服原材料价格、人工费上涨以及劳动力短缺等一系列影响成本控制的不利因素、在项目管理中千方百计降成本，精细管理出效益，把责任成本管理渗透到“安全、质量、工期、文明施工、项目管理”的每个环节，从过程控制、精细化管理入手，建立起了一套操作性强的成本控制管理体系，使项目管理整体水平逐步提高。
截止2012年7月末，已完成产值24678万元，占总合同额51966万元的48%，完成上缴款1500万元，取得了较好的经济效益。
责任成本管理的有效落实，首先需要项目主管领导的高度重视，16标项目经理斯明勇同志在严格遵循和落实集团公司和有限公司有关项目管理的各项规定和要求的基础上，带领项目领导班子及业务部门，结合项目的特点，总结出了责任成本管理的“六个关键点”。
关键点之一：
成本管理体系
完善管理体系，推行精益管理。
项目部建立健全责任成本管理组织机构，将责任中心界定为可量化直接成本中心和不可量化成本保障中心。
可量化直接成本中心有：
方案及工程数量控制中心、物资设备控制中心、计划合同控制中心、管理费控制中心及项目经理基金中心；不可量化成本保障中心有:
后勤保障中心、职工思想教育保障中心、安全环保保障中心、质量保障中心、测量保障中心。
并将责任成本目标层层分解，层层落实，把责任和目标量化到部门、岗位和每一个人，明确了责任主体和责任目标，按照压力传导的原则，严格考核评比并进行奖罚兑现，使每一个岗位、每一道工序、每一个人都能自觉地履行成本管理的相应职责。
关键点之二：
优化施工方案
如果把项目施工比作是一场战役，那么，施工方案就如同战场上的作战方案，方案制定得是否符合实际，是否做到知己知彼，是否做到超前预测，是否做到科学严密，往往直接决定着“战役”或“战争”的胜负。
斯明勇说：
“方案决定着成本，方案决定着效益。
”如诚信大道站地基加固施工方案，原设计为全部基坑全部抽条方案，经项目部实地检测和多次验证，基坑二分之一抽条方案就能满足设计的要求和基坑的安全，为此项目部与地勘院及设计院等部门多次沟通、多次汇报，最终相关部门一致同意了我们的方案优化，此项优化既不影响基坑的安全，又能完全满足设计的要求，预计可节约成本800万元。
关键点之三：
控制物资消耗
一般情况下工程材料成本约占工程总成本的2/3以上。
因此，控制材料消耗成为成本管理的关键。
为此，项目部着重抓好三个方面：
第一个方面是物资招标采购。
除由甲控的主材外，项目部坚持广捕信息，货比多家，择优择良，优质低价。
如盾构区间施工所使用的粉煤灰等地材，需求量非常大，单仅粉煤灰就需要15000多吨，市场价约每吨150元，但地方供料单位大搞价格联盟和垄断，项目部几次地材招标，价格都大大高于市场价。
为此，项目部采取各个击破、重点做工作的方法，逐步化解了他们的垄断和联盟，最终以低于市场价格每吨10元的价格招标成功。
项目部通过地材招标采购，仅地材就节约成本50余万元。
同时在招标采购期间，项目经理等相关人员集体回避，由业务部门主持，其他部门公证，纪检人员全程监督，保证了公开、公平、公正，堵塞了效益的流失。
第二个方面是控制材料进出。
首先要严把原材料进场关，特别是在钢筋收料和商品混凝土收方中，有些单位偷工减料赚取我方的利益，标注10方的混凝土往往只有9方，料单填写10吨的钢筋往往数量不足，为此项目部采取商品混凝土过磅和钢筋数根计算的方式，使供货方和运输方不敢偷工减料，从而有效地避免了主要材料的缺斤少两，确保进场材料的质量和数量；其次把好材料消耗关，技术人员严格控制施工队对甲供材的使用，严格按照工程需要节约供料，同时现场实行“人叮人”的技术管理旁站制度，每两名技术员盯一个施工班组，从钢筋下料、绑扎、砼浇注等严格管理，防止施工队偷工减料和材料、砼的浪费；再次业务部门每月都精细地对材料库存和消耗进行盘点核算，分析盈亏原因，严格控制材料的成本。
第三个方面是完善管理制度。
严格按物资管理办法和制度办事，凡事按制度执行、按制度办理，杜绝关系、感情、打招呼等行为，同时建立了物资采购招投标廉政双合同制度，凡同项目部有合作的材料物资供货商，都必须与项目部签订《廉政合同》，违反廉政合同，将永不合作，从源头上筑起了材料效益流失的堤坝。
关键点之四：
严格财务管理
根据公司《项目管理实施细则》，项目部严格按照公司“财务管理制度”控制资金流出，责任成本管理核算领导小组每月定期召开经济活动分析会，分析资金流向，以确保各方面资金开支流动合理，做到财务管理有章可循，成本得到了有效的控制。
同时从严控制非生产性开支，在办公用品采购上大做文章，实行部门包干使用制，车辆使用、招待费管理等费用均先审批后报销，并大力开展“反对浪费、节约增效”活动，从节约水、电、纸张、办公用品等项目上“抠”出效益，降低管理成本。
仅开展“反对浪费、节约增效”活动项目部就节约资金50万元，并全部上交。
关键点之四：
安全质量一次成优
项目部贯彻安全生产和质量一次成优就是效益的观念，通过教育使全体员工充分认识到，安全质量事故，不仅损坏企业形象，也将增加项目成本的支出，同时也将对项目部追求经济效益最大化造成重大影响，产生严重危害，影响职工收入。
通过教育，从而使全员增强了认真贯彻执行安全质量管理规章制度的自觉性，提高工作质量和岗位履责能力，杜绝安全质量事故发生。
目前项目安全无事故，质量合格率达100%，安全质量成本可控。
关键点之五：
严格合同管理
合同管理是项目成本管理的最后一个关键点。
如果说，优化施工方案、控制材料消耗是“开源”，那么严格合同管理则是“节流”，前面两个方面做得再好，如果合同管理控制不严，则会前功尽弃。
项目经理斯明勇认为，项目管理效益的获得，是各方面利益博弈的结果。
通过合同管理，来联系和约束项目内外的经济关系，提高责任成本管理的质量，使责任成本的预控、预测落到实处。
为此，项目部首先把好合同管理关。
认真分析与业主所签订的承包合同，分析、吃透合同相关条款，用条款指导施工生产，用条款对上计量，防止干的越多赔的越多；其次，把好验工计价关。
项目部严格按照公司《责任成本管理办法》、《合同管理办法》、《验工计价管理办法》、《施工现场工程数量控制责任制》等系列管理制度进行对下验工计价。
月底每次计量的时候，劳务队总会想方设法“占便宜”，业务部门每次都事先准备好完备的资料，对照图纸和合同，与劳务队毫不妥协地一番理论，并一针见血地指出对方的理亏之处，每次都令劳务队们哑口无言，这些老板们在健全的规章制度和项目严格的控制下丝毫占不到半点便宜。
斯明勇介绍说，迄今为止，南京地铁3号线16标项目部在合同管理上对上千方百计多计量，对下层层验收、层层把关、层层签字、多次复核、严格控制、按实计价，不仅有效地防止了效益流失，而且还取得良好的经济效益。
向信息化高地冲锋——中铁十八局集团一公司责任成本管理信息化战略纪实
日期：
2012-08-22 来源：
中国铁路工程建设网 作者：
付涧梅 收藏 打印 [字体大小：
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面对建筑施工企业管理半径不断扩大，行业间竞争日趋白热化的现状，十八局集团一公司向信息化高地冲锋，成功研发国内首套施工项目责任成本管理系统，使其成为企业实现发展转型、提升创效能力的重要途径，为实现企业经济效益最大化的宏伟目标添上了浓墨重彩的一笔。
成本管理“大瘦身”扁平系统“巧夺利”
“管理就是把复杂的问题，混乱的事情规划化。
组织结构扁平化。
”原通用电气
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