合约管理制度.docx
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合约管理制度
造价管理制度
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日期：
二OO五年四月二十九日
造价管理制度目录
HY-01合约部工作目标及职责
HY-02组织架构及岗位职责
HY-03招标管理制度
HY-04工程变更及签证管理制度
HY-05合同管理制度
HY-06进度款及结算付款管理制度
HY-07物资采购制度
HY-08物资采购合同管理工作
HY-09投标单位管理办法
HY-10图纸及资料管理制度
HY-01合约部工作目标及职责
一、工作目标
1、合约部为项目造价的管理及控制责任部门；
2、对材料采购、物资采购、工程分包、劳务分包四方面的分判管理，为公司选出优质的供应商和工程队；
3、分析及评价各种方案，测算每个方案全寿命费用，为公司选出最佳方案；
4、合同管理工作，处理各种争议及索赔，为公司规避各种合同风险；
5、估算、预算及结算工作，为工程投资决策及结算付款提供造价依据。
二、工作内容
1、考察工作：
1.1组织对材料供应商、物资供应商及工程承包商的考察，对优秀的供应商及承包商建立名册管理；
1.2填写考察报告，办理考察报告会签。
2、对材料采购、物资采购、分包工程、劳务分包的分判工作：
2.1估算造价，确定选用招标、议标或询价的方式
2.2投标单位遴选；
2.3招标文件及工程量清单编制；
2.4投标单位投标疑问解答；
2.5组织成立招标小组及评标小组；
2.6确定评标方法；
2.7组织召开评标会；
2.8议标并编写评议标报告；
2.9编写中标通知书、编制、会签、装订、签署、分发合同等。
3、合约管理工作：
3.1包括合约起草、谈判、审核及向执行管理部门交底；
3.2组织合同汇签；
3.3检查合约的执行情况；
3.4处理合约争议及索赔；
3.5审核增减工作量、合同付款及结算等工作。
4、预结算工作：
4.1编制、审核工程估算和预算，编制有关工程标底；
4.2参与现场签证工作，深入现场分析了解影响工程造价因素；
4.3审付合同中期付款；
4.4审核结算书。
5、项目开发工程成本预测及已完项目工程的经济分析工作：
5.1于项目开发前期对工程成本进行预测；
5.2在项目开发过程中根据工程招标情况、设计变更及结算情况对工程成本进行动态管理；
5.3在工程结算完成后对项目工程成本进行分析，以供公司领导参考。
6、方案经济分析工作：
6.1为方案的比较提供经济依据，处理好经济的合理性与技术的先进性之间的关系；
6.2分析方案的建设与使用费用，选出全寿命费用最低的方案。
7、资料管理工作，须对以下资料进行整理和归档：
7.1承包商资质资料;
7.2供货商及产品技术经济资料;
7.3发包工程/物资采购招标资料、图纸、投标单位回标资料;
7.4承包工程/物资供货定标资料;
7.5承包工程/物资供货合同;
7.6工程/物资供货付款申请;
7.7工程预结资料等；
7.8竣工图资料。
HY-02组织架构及岗位职责
1.合约部组织架构
2.岗位职责
2.1主任
2.1.1全面负责部门业务及员工管理工作；
2.1.2组织编写部门各项管理制度，随时检查落实情况；
2.1.3协调本部门与其他部门之间的分工与合作事宜；
2.1.4负责审查、考察投标单位的资质及能力，督促承包商名册及承包商资料的管理工作；
2.1.5指导部门员工进行分判工作，处理分判过程中的相关文件，就分判价格为公司领导提供建议；
2.1.6组织有关人员对材料设备的考察和评标工作；
2.1.7审核材料设备价格，确保材料设备质量优良，价格合理；
2.1.8负责组织合同的谈判，处理合同的争议；
2.1.9审核（或审批）部门各类文件、记录；
2.1.10组织工程、材料设备经济分析工作，积累完整的经济分析资料；
2.1.11负责对部门工作进行总结及对下属员工的考评工作；
2.1.12完成领导交办的其他工作任务。
2.2专业预算工程师
2.2.1编制招标文件及工程量清单，必要时与有关部门共同研究合约条款；
2.2.2编制项目分判计划及各发包工程招标计划；
2.2.3对发包合同总价或单价及任何增加部份的费用提出专业意见，为部门与公司领导决策提供准确依据；
2.2.4协助材料的封板及检验工作，发现货不对板的材料或劣质材料要及时向其他部门及领导汇报。
2.2.5复核承包人合同外增加项目、工程变更、现场签证费用，定期办理合同外付款手续；
2.2.6参加对投标人的考察工作，并按部门的要求完成考察报告；
2.2.7组织各部门，办理工程签证工作，并出具价款变更意见；
2.2.8定期统计合同变更的价款，并向部门负责人出具统计报告，以利形成工程成本管理预警机制，作出纠偏措施，有效地对成本动态控制；
2.2.9审核合同的中期付款，并出具付款意见；
2.2.10主办合同的决算工作，并出具结算意见；
2.2.11每月30日前完成承包工程/物资月度付款计划表。
2.2.12完成领导交办的其他工作任务。
2.3资料管理员兼文员
2.3.1系统进行建筑设备材料市场调查，收集市场信息，按厂商、产品、价格等信息分类，进行信息资料登记管理。
2.3.2收集各类供应厂商的资料，并对厂商的资质、信誉等情况进行审查。
2.3.3收集各种设备材料的信息资料，供材料设备招投标参考。
2.3.4文件、图纸、合同的收发、传递、立卷、归档、借阅等工作；
2.3.5收集整理承包人扣款单据、凭证；
2.3.6部门文件的打印、复印、分发等工作；
2.3.7督促各项计划的落实情况；
2.3.8完成部门领导交办的其他工作。
HY-03招标管理制度
1.总则
1.1本制度适用于公司项目工程发包或物质采购工作；
1.2招标工作由总经理直接任招标小组组长，各部门应各委派一位人员作为小组成员，参加考察和评标工作，日常事务工作（选择投标单位，做招标文件，发标、收标、开标、组织评标等）由合约部主持，工程部、材料部、项目部共同协助完成。
2.工作程序
2.1招标计划与方案
2.1.1招标计划与方案应以项目发展计划为依据编制；由合约部专业造价工程师负责编制。
2.1.2招标计划与方案编制后，报公司总经理批准。
2.2招标文件制定
2.2.1招标文件包括以下内容：
招标邀请函、投标须知、投标书、合同协议条款、合同条件、基本措施项目、工程量计算规则及单价说明、图纸目录、工程量清单、履约保证函、其它
2.2.2分判工程招标文件由合约部专业造价工程师共同编制。
2.2.3招标文件拟定后，由合约部负责人审核，报领导审批后发出。
2.3招标形式的选择
2.3.1估算在10万元以内的，可采用询价的方式；
2.3.2估算在10万元～100万元的，可以选择采用招标或者议标的方式；
2.3.3估算超过一百万的，必须采用招标方式；
2.3.4估价在3万元以内、常用或急用材料，可直接由材料部比价后购买。
2.4投标单位的选择与确定
2.4.1各方面投标单位的资料应由合约部文员收集、整理、归档，并分别建立名册；
2.4.2合约部可选择名册内的公司供招标小组遴选，参与相关工程或材料采购的投标；
2.4.3合约部应组织招标小组对需要考察的单位进行考察，考察的内容包括：
投标人的资质、营业执照、相关工作及业绩、财务状况、安全纪录、近3年履行合同的情况、厂家生产的能力、产品技术及功能、项目经理的能力等，并出具考察报告；
2.4.4招标小组根据考察报告确定参与投标人名单，投标人宜选择5～9家，议标和询价程序宜选择3～5家，但一般不能低于3家。
2.5发标、回标及开标
2.5.1专业造价工程师按照规定时间向邀请投标单位发放招标文件,并解答分判商提出的疑问。
2.5.2合约部组织招标小组人员开标，记录开标结果，并向公司领导汇报。
2.6评标及定标
2.6.1实行开标淘汰制，按投标总价自高向低淘汰1/5～1/3投标单位，但进入第二轮议标的单位应保持有三家投标单位。
2.6.2按公司总的分工协作原则，工程部或项目部先定出招标的技术要求，并负责技术标的评标工作，合约部负责商务经济标的评标工作，工程部和项目部并分别提交书面评标报告，由合约部统一汇总。
2.6.3合约部组织项目部、工程部、设计方及投标人参加招标答疑会，就报价和技术方案中存在的疑问以及议标分判商提出的附加条件（如有）进行洽谈，并要求投标人给予书面回复。
2.6.4合约部专业造价工程师根据投标的回标，拟订评标分析报告，由合约部负责人复核，并抄送公司总经理及相关部门。
2.6.5由总经理（招标小组）向董事长推荐中标价格和中标单位。
定标结果由董事长批准在评标报告上后返回合约部。
2.6.6合约部主管造价工程师根据董事长和总经理的书面意见拟订中标通知书，经合约部负责人审核后，由公司总经理签发。
2.7非招标工程的议标
2.7.1对政府机构主管的专营工程和产品或服务无替代性的专门工程，由合约部组织项目部、工程部、相关部门进行独家议标；
2.7.2议标结果经各方确认后，报总经理，由总经理向董事长报批；
2.7.3合约部拟定合同，由公司总经理签发。
2.8签约
2.8.1投标人接受中标通知书后，合约部造价工程师负责整理招标文件和有约束力的往来函件，并形成完整的合同文件，由合约部负责人审核，并报送总经理签发；
2.8.2文员负责制作装订合同文件，由主管造价工程师审核后传送双方签署。
签署顺序原则上由承包方先签署。
承包方签署后，项目组造价工程师应核对合同文件，确认无误后报董事长或总经理签署。
2.9合约部负责保管公司的分判合同文件，并填写《合同分发登记表》，将合同文件分发至项目部、工程部、财务部、材料部、行政办、总承包商、承包商。
拟定项目工程招标分判计划（合约部）
提名或收集潜在投标人名单（招标小组或合约部）
对潜在投标人的资质评审与考察（合约部）
附1：
工程招标分判工作程序
（投标单位）投标
（合约部）发标
（招标小组或合约部）确定投标人名单
回标并开标（合约部）
议标答疑（合约部会同项目部/工程部）
招标评标报告（合约部、项目部、工程部）
签署合同（合约部）
发出中标通知书（合约部）
会签定标（相关部门）
附2：
招标分判工作评标规则及纪律
参照《广州市建设工程施工招标投标工作细则》及《广州市建设工程发包承包活动中反腐倡廉的若干规定》，为维护公司招标工作分判的公正性、合法性，以保证招标分判工作顺利进行，特制定本细则及及纪律以供全体招标工作人员遵照执行。
1.公司须成立招标小组，负责组组嘉怡国际酒店项目工程的招标工作，招标小组为领导和评审组织，合约部为招标的业务职能部门，具体跟进招投标事务工作。
1.1招标小组负责筛选和确定投标单位，制定招标工作计划、编制并审定标底（如需要）、制定评标办法，作出定标意见或提出定标建议。
1.2招标小组在投标单位考察工作中，应全面调查投标单位资格、资金、设备、技术力量、工程业绩及信誉等。
1.3任何人员在招标过程中不准遗漏、毁坏或泄露任何回标文件，也不准擅自复制回标文件。
所有评标资料、计算手稿均不能向外提供或泄漏，评标工作结束后，招标小组应将所有资料交给合约部处理保存。
1.4任何人员，在投标期间不得私下与投标单位接触，不得以任何方式向投标人及其它单位透露投标人情况及回标情况。
1.5招标小组负责招标期间投标单位的疑问。
招标期间对投标单位的所有疑问、通知及函件均须以书面发出。
1.6招标小组在工作期间不得滥用职权向投标单位敲诈勒索和收受各种好处，凡违反本规定的，应立即退出本招标工作，并视情节轻重按公司有关制度处理。
HY-04工程变更及签证管理办法
1.总则
1.1为严格控制工程成本，维护工程现场签证的严肃性，明确签证经办人员的职责，便于合约部办理工程决算，制定本办法。
1.2本办法所称工程现场签证（以下简称“工程签证”）是指在下述情况下由承包单位完成而需项目部及工程部加以证明的事实：
1.2.1工程指令，或无需工程指令，而需承包单位完成的工作；
1.2.2有明确的工程指令，但需根据现场实际情况确定实施范围、程度、数量的工作；
1.2.3有明确的工程变更指令，但在指令发出时，承包单位已按原设计完成的部份或全部工作；
1.2.4由项目部或工程部直接安排承包单位完成的与承包工程直接相关或与现场管理有关的工作；
1.2.5按照合同及工程惯例，本应由某一承包单位完成，因故由工程管理安排另一承包单位完成的工作；
1.2.6不论属于合同内或合同外，在完成后无法证明，而日后可能需由公司结算支付费用的工作；
1.2.7某一承包单位因自身利益受损向另一承包单位索赔，而需由公司证明的事实；
1.2.8其他需要工程管理证明的事实。
2.任何的设计变更及返工变更通知单，都应先报合约部估价，如果估价在3～10万元以内的，须经总经理审批；估价在10万元以上的，须经董事长审批；按审批意见决定变更与否；
3.工程签证一式三份，工程部、合约部和施工单位各存一份，工程部须在工程签证当天或第二天，送合约部备案，合约部须在5个工作日内，完成工程量及涉及费用的审核；
4.签证单之完整性要求：
4.1签证单应说明如下内容：
4.1.1签证事实发生日期或完成日期；
4.1.2签证提交日期；
4.1.3执行签证事实的依据（公司指令等，包括口头指令）；如为书面文件，应附后；
4.1.4签证事实及完成情况简述；
4.1.5涉及经济或工期索赔的数量或天数（所得数量应有逻辑关系清晰的计算式）；
4.1.6附图；
4.1.7承包单位签发人员的签名及公司盖章。
4.2有下列情形的，签证单将不被接纳，或虽已经过审核，但将作无效签证处理：
4.2.1内容不全的；
4.2.2对事实表述不清或容易引起歧义的；
4.2.3签证单内任何字句有涂改而无签名及加注日期的；
4.2.4要求认定工日或台班数量，但对完成的工作未作定量描述的（审核意见已作说明的除外）；
5.签证审核程序
5.1工程部签署意见，并署明日期；
5.2合约部计价及签署意见，并署明日期；
5.3总经理（按权限需要）；
5.4董事长（按权限需要）。
6.审核依据
6.1公司方书面或口头指令。
6.2工程部或项目部指令可能造成费用增加的，应事先取得合约部/总经理/董事长的同意。
6.3承包单位之间相互索赔的事实。
6.4承包合同。
6.5工程惯例。
7.签证提交与审核期限
7.1承包单位应在签证事由发生前的一天或完成后的两天内向工程部提交签证单。
逾期提交，而又无法说明签证事实及完成情况的，工程部有权拒收。
7.2工程部或项目部应在两天内将签证审核完毕，签署意见后交合约部审核。
7.3合约部应根据签证的涉及金额的大小，视情况决定是否需要复核签证的工程量，须在七天内完成复核及计价，并签署审核意见。
7.4特殊的签证事实不可能在短期完成的，可以分批签证。
7.5签证单需一式四份，合约部（原件）、工程部、项目部、分包单位各一份。
8.审核意见要求
8.1一般情况下，各级审核意见不得简化为“同意”、“属实”、“工程量属实”等词语或无任何审核意见而只作签名（总经理及董事长除外）。
8.2任何有图纸或图示依据，在事后依然可以计算工程量的，则各级审核人员无需对分包单位提出的工程量签署意见，但审核人员应对附图详细核实，对尺寸标注有疑问的应在旁边加注并签名。
8.3任何签证均应避免以点工或台班计算。
如确需以点工或台班计算，则审核意见必须说明工人每日起止工作时间及人数和机械设备运转时间及数量，或者对所完成的工作作定量描述，否则该签证无效。
8.4对于因任何原因返工的工序，必须详细说明返工程度及材料损耗数量，注明返工原因。
8.5签证中涉及分包单位之间相互索赔的，项目部应将已审核的签证及时送达被索赔的承包单位。
8.6任何签证均应由合约部在签署时给予编号，以避免重复签证。
8.7一般情况下，签证的签署人员不得少于两人，可由工程部、项目部、材料部或合约部组成。
9.审核责任
9.1公司参加签证审核的员工未依据事实审核签证或签署不明事实又无法解释，造成公司经济损失的，由公司按照内部规定给予处分。
9.2合约部员工未能如实核定工程数量及价格，造成公司经济损失，由公司按照内部规定给予处分。
10.承包工程开工前，由合约部将本办法发至各承包包单位。
HY-05合同管理制度
1.总则
1.1合约部在施工期间负责处理重大合约事宜和合约争议、纠纷，负责合约变更的审定及工程结算，有效地对成本进行控制。
1.2合约部负责统筹分判范围的划分，避免重复。
1.3合同应选择单价包干或总价包干合同，尽量包死，不应留下太多活口及不确定的因素，避免造成造价的太大偏差；
2.合约交底和合约执行情况检查
2.1分判工程确定中标人后，合约部主管造价工程师负责将分判工程范围，包干形式、合同条件、合同总价、工期、质量要求以及合同执行过程中可能出现的索赔事项向项目部交底。
2.2合约部须定期检查合约执行情况，及时发现偏差，并向总经理汇报并提出整改意见。
3.变更/增加工程成本
3.1增加工程成本
3.1.1增加工程原则上首先在原有施工单位中进行选择。
3.1.2增加工程的施工委托权限：
3万元以内的，合约部可以直接委托；3～10万元的，须经总经理审批；10万元以上的需要董事长审批。
3.1.3增加工程原则上应先定价后施工，但如遇上工期紧急及工程险情等特殊情况，可先施工后定价，唯此项特殊情况的确认权限总经理。
3.1.4对于单项增加工程金额超过10万元的增加工程，应根据实际情况签订补充合同或独立合同，增加工程合同由董事长或总经理签署。
3.2变更工程成本
3.2.1变更工程原则上委托原有施工单位施工。
3.2.2变更工程的施工委托权限同3.1.2。
3.3工程签证
3.4零星工程
HY-06中期付款及结算付款管理制度
1.月度资金计划管理
根据按相关合同约定的付款时限，由项目部、材料部、合约部分别编制下月度工程和材料进度款支付计划及用款概算，交财务部提编制月度项目资金计划。
2.工程结算款实行计划管理,在保证进度用款前提下,与财务部协调安排分批支付结算款计划。
3.各类别款项（不含营销推广、活动付款）支付程序：
3.1工程、材料、设计进度款
3.1.1该类款项的支付，由分判商/供货商填写工程进度请款单，并同时附付款申请书及已完成（或当期）的工作量清单（含形象进度、完成工作数量、完成工作产值）。
3.1.2申请单位需按约定的格式（表格）在合同约定的时间内首先报项目部审核；然后报工程部审核，再报审核部审核；
3.1.3项目部和工程部按分工，对请款单位工程进展情况或物料进货情况的质量和工程量进行复核,项目部和工程部分别需在三个日历天内完成此等复核，并由现场工程师、项目负责人、工程部负责人签署，送达合约部；
3.1.4合约部按相关合同汇总计算当期付款金额：
包括合同内付款金额、设计更改增减金额、委托增加工程金额、暂定数量调整金额等，并依约计算扣压质量保证金，核减前期累计己付金额，得出当期应付金额，并通知请款单位，合约部需在一周内完成此等审核，并由专业造价工程师、负责人签署盖章，并附申请材料填报请款汇签表；
3.1.5请款汇签表由项目部、工程部、合约部、总经理、财务部、董事长依序汇签；
3.1.6为保证工程进度，合同规定的备料款及定金，可直接由合约部办理请款审核手续（不需经过项目部审核）。
3.2工程、材料、设计结算款的支付。
3.2.1该类款项的支付，由分判商/供货商填写工程结算/物资供货请款单（需附送已批准结算书、竣工验收证明等资料复印件凭证），项目部等相关责任部门（已移交的应包括物业公司）须核实是否存在未处理的验收、保修质量问题及其它未完成的合同保修工作，同时,还须核实是否应扣罚工程款或保修金。
3.2.2合约部核实应付款金额后，按序由总经理、财务总监签署意见，董事长批准。
3.3有关工程款经批准支付后，统一由合约部通知申请方。
3.4合约部为工程付款的主要责任部门，若付款申请报告在上述过程中未获批准，合约部应立即将付款申请报告返还申请人，并说明审查意见。
3.5.对于应付的工程款项,如因公司平衡资金使用而暂未及时拨付，由合约部统一负责对承包商解释,对由此引发的相关纠纷由合约部提供解决建议供公司领导决定。
4.工程结算
4.1在合同约定的时间内，由合约部组织工程/物资供货合同的结算，所有的结算，都须经总经理和董事长审批。
4.2结算应在完工后的2个月内完成工程量的核对，避免因时间过长，造成结算依据的灭失。
4.3所有结算，原则上应先由施工单位报送，再由合约部审核。
4.4结算的审核，须经以下程序：
施工单位报送→工程部意见（是否同意结算）→合约部主办人员审核，作审核报告→合约部负责人审核签名→总经理审批→董事长审批。
HY-07物资采购制度
1.运作原则及指导思想
1.1合约部负责组织材料设备采购工作，工程特殊情况下，经总经理或董事长批准可作特殊办理。
1.2材料设备定板定价（包括合同）工作由合约部负责，其后的材料进场、检验等工作由工程部和项目部负责，合约部给予各方面的配合。
1.3各种材料设备原则上应货比3—5家，对主要材料设备应以性能价格比作为选择的主要标准。
1.4材料设备采购运作以招标制为基础，不具备招标条件的可采取考察评议办法。
1.5项目材料设备档次应以实用为原则，非关键材料设备应以选择国产中档产品为主。
1.6材料设备的技术指标等有关技术招标条件，要根据图纸的要求和实际的功能参数需求制定，由项目部和工程部的专业工程师共同负责，并在规定的时间内完成。
1.7工程部/项目部制定的技术指标工作避免唯一指定性，须有两家以上产品符合有关技术指标要求或两套选择方案；对于难以制定统一技术指标的特殊设备，由项目部或工程部制定初步标准后，实行带方案招标，由合约部统筹负责，工程部/项目部提供技术支持和配合。
1.8为保证质量提高效率，在时间跨度较短及价格变化较小的前提下，由合约部采集市场信息或其他地产公司的招标结果后，提出意见报总经理或董事长批准后，部分材料设备可直接选定供货商。
2.材料设备采购运作管理办法
2.1实行抓大放小、提高效率的原则，对小部分材料，因对造价影响较小而又会经常影响进度的，可按省或市每季材料指导价格表，并结合实际下浮一定比率，具体材料及定价以合约部提出报总经理或董事长审批为准。
2.2实行分级负责制度。
采购金额每宗30万元以下的材料，由总经理批准；每宗30万元以上材料，报董事长批准。
具体每宗规模界定由合约部负责。
HY-8:
物资采购合同管理工作
1．甲供材料设备合同流程
返还合约部
2.物资采购合同价款的确定、支付、结算的管理程序和要求
2.1合同价款的确定：
甲供料的合同，价款应于物资采购招标阶段，按招标运作审批程序确定合同单价或总造价。
2.2合同价款的支付：
如有定金或备料款，可由合约部直接办理付款手续，其余按公司规定付款程序办理请款。
2.3合同价款的结算，先由项目部和工程部同意竣工验收后，再由合约部按合同约定的条款统一组织结算。
HY-9投标单位管理办法
1.投标单位的搜集渠道为以下方式相结合
1.1分包商自荐；
1.2各部门、施工单位推荐；
1.3网上或登报公开招标；
1.
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