生产组织深入管理.docx
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生产组织深入管理
生产组织的深入管理
一、人员管理——文化建设
企业文化就像灵魂，每个企业都有自己文化，只是有些企业没有好的文化。
1.企业文化的层面
企业文化包含很多层面，扬善止恶是其中一个层面。
杀一儆百、制止第一个恶行，是为了制止以后所有的恶行。
所以，企业一定要强调文化建设。
要想更好的控制成本，文化是很好的切入点。
世界第四大钢铁公司——努克钢铁公司的CEO说，在降低成本方面，80%源于低成本文化，只有20%源于技术改革。
2.如何塑造优秀的企业文化
坚持培养习惯
企业培训不会起到立竿见影的作用。
建立优秀的企业文化，首先在于坚持，要坚持培养员工的良好习惯，用习惯造就成功。
比如，要求中国人、德国人和日本人每天必须擦六遍桌子，中国人可能第一天擦六遍，以后次数会越来越少。
德国人就会坚持原则绝不走样。
日本人就会研究如何通过改善环境减少擦桌子的次数。
所以日本人热衷于改善，中国人热衷于不做，德国人热衷于坚持，这就是企业的差距所在。
站在前人肩膀上
后继者要学会在前人的基础上总结经验和方法，不要总认为自己水平很高，就完全否定前任的管理方法，这样只会造成成本浪费。
管理上要有主线
管理上应该有一条主线，在此基础上，再讲人力资源管理、采购、市场营销等，这样才能使企业有明确的发展方向。
否则，员工就很难把握方向，对培训学习也不会产生兴趣。
不打无准备之战。
比如，日本专家开会，经常会提前一个月把议题发给与会者，以便其有充足的准备时间，开会时直接研究方案，这样就提高了工作效率。
把经营看成是产业报国
优秀的企业文化应使精英致力于把企业做成本行业的支柱产业，把经营看成是产业报国。
而很多中国企业往往考虑自身利益、家族利益，没有长远的打算。
比如，长虹从当年一个小工厂一跃成为全国知名的大企业，靠的就是“产业报国”这四个字。
日本人一般不说去上班，而是说为国家服务。
所以，应该学习企业文化内在的精髓。
二、成本管理——价值流分析
成本管理就是价值流，价值流认为，企业员工的每个行为都是有成本的，只有顾客真正需要的东西才具有价值。
1.常见的几大浪费
浪费是在生产经营中对最终产品及顾客没有意义的行为。
制造过剩
制造过剩的浪费主要是由过量的生产或过早的生产造成的，只要生产出来的产品不是顾客马上需要的，就意味着提早消耗了材料、能源、人工等费用，使班组投资受到了损失。
只要班组成员的工作产出，超出了下道工序的需求，就是制造过剩的浪费。
制造过剩的危害性。
制造过剩的浪费是现场所有浪费的引发点。
如果制造过剩，就会积压在制品，进而引发物料搬运、堆积、库存的浪费，使先入先出产生困难，并隐藏“等待的浪费”。
如何避免制造过剩。
之所以产生制造过剩的浪费，就是因为忽视了工作的目的性，为了生产而生产，为了本工序而生产。
因此，管理者必须坚定“凡是生产不能让顾客立即购买的产品，都是浪费”信念。
在制品过多
产品生产过程中要尽量减少半成品在生产线的积压，实现物流的快速流转。
因为客户关注的是成品交期，而不是在制品，过多的在制品积压不仅沉淀了公司大量的资金，同时也延长了产品的生产周期。
动作的浪费
动作的浪费指不合理的操作动作，导致疲劳度增加，效率降低。
在没有推行精益生产的企业，大约85%的员工是在低效率状态下工作。
比如，有的员工定置的工位器具太远，走动时间太多，导致效率低下。
还有的员工准备时间过长，也会导致效率低下。
企业要想提高效率，就要免去多余的工序，减少准备时间。
比如，通过外包减少多余工序的浪费；增加纯作业时间从而减少准备时间，促使员工做更多的增值工作等。
等待的浪费
等待的浪费就是成本的空耗，主要分为三个方面：
第一，人的等待；
第二，设备的等待；
第三，物料的等待。
人的等待既会引发不公平的现象，又会造成整体工作进度的延误。
造成等待浪费的原因有很多，比如，班组成员作业量和作业时间不均衡造成过忙或过闲的现象，安排不当，待料，品质不良，设备故障等。
需要注意的是：
机器运行时，班组成员的闲视也是等待的浪费。
要点提示
等待的浪费分为：
①人的等待；
②设备的等待；
③物料的等待。
修复不良品
生产不良品的浪费，分为以下几个方面：
第一，将本来应该合格的产品加工成了不良品。
修复不合格品又会产生额外的成本，这只是不良品表面上的浪费。
第二，工序也可能出现不良品，这时就需要安排专职人员进行检验。
不良品修复后，还要再次投入检验成本，结果导致检验成本的增加。
第三，一件不良品的诞生，将要求生产系统多加工一件合格品补足，这会带来系统的再次投入，并导致交付期延迟，造成班组资金周转的延长。
第四，如果不良品流入顾客手中，就会引发顾客的投诉，额外支出的差旅费用，甚至顾客转而采购竞争对手的产品，最后导致班组品牌和声誉的无形损失。
这是不良品无法估量的的最大浪费。
产生不良品的主要原因是影响质量的各个要素没有控制到位，甚至根本识别不全。
而企业如果要修复这些不良品，要浪费大量的人力、物力、财力，造成巨大的损失。
在质量等级一样的情况下，检查的次数不会成为吸引顾客的要素。
检查次数再多也是没有价值的活动。
所以，浪费是对顾客，对最终产品没有价值的行为。
搬运的浪费
搬运往往被默认为浪费。
在生产运营中，原料只有通过不同的加工工序才能变为成品，根据现在的科技发展水平，工业生产还做不到没有搬运。
虽然计算机网络技术的使用，以及无纸化办公的推广，已使信息的搬运浪费大幅度降低，但物料的搬运浪费仍随处可见。
工序之间的距离是造成搬运浪费产生的原因，距离越长，浪费越大。
在条件允许的情况下，缩短工序之间的距离是消除搬运浪费的最佳方法。
如何将搬运距离最小化是物流管理的范围，不过物流管理更多的是研究宏观物流，现场物流和工厂物流很少涉及。
搬运的浪费并不只是简单的物料转移，还包括同时发生的物料放置、堆积和整理等浪费。
【案例】
如何减少浪费
某企业有的员工就在工位上等待，其实只需多些工位操作即可。
而且女工用的架子是可以移动的，需要转270度才可以取到所需的东西，其实把架子往前推一米就能解决问题。
就是因为员工熟视无睹，坏习惯没有得到改变，以致成本浪费。
凡是浪费的动作、不合理的东西，都要改掉。
否则，就不能有效降低成本浪费的现象。
加工的浪费
加工的浪费指过剩、重复的加工行为。
加工的浪费往往是由于工艺设计不合理、物流路线不合理造成的。
例如，某钢铁公司的钢锭不是在红热状态下快速运输到轧钢分厂实施型材加工，而是先进入仓库储存，过3～5天后才将已冷却的钢锭运到轧钢分厂，重新加热后再进行轧制。
员工创造性的浪费
员工的创造性没有激发出来也是浪费。
每个人都有自己的想法，自己的价值，如果企业员工的聪明才智得不到体现，对企业来说就是浪费。
2.成本价值流分析图表
成本价值流分析运用的是标准作业的图表。
主要有：
山积表
因为生产工作是有节拍的，假设原来是9分钟节拍，当变为8.5分钟时，需要一个人克服困难；如果再提高些效率，变为8分钟时，则需要三个克服困难。
但是通过现场的ECRSJM，简单的四大法则的改善，就能做到。
标准作业文件
“标准作业文件”也叫“标准作业的组合表”。
丰田就将这个表做得很好，一边表明工人的操作时间，一边表明机器自动加工的时间，还有人走动的时间。
走动的时间正好和人手的加工时间错半格。
直的水平线就是人工的操作时间，当工人走动之后，就是一个斜的波浪线，每一格是一秒，走两个格就是两秒。
按下电钮，机器就能自动加工出虚线。
【案例】
推行标准作业的成效
一汽公司于2002年5月第二次引进丰田的标准作业管理。
当时只有一个总装车间，生产小红旗。
到2005年，发展成了两个总装车间，生产马自达6和小红旗。
据统计，日产由2002年的158台提高到2005年的310台，一直到2009年的580台，而员工仅增加了27人，生产效率提高了90%。
通过推行标准作业，提高了制造过程的作业精度、时间精度和检出率，提高了质量水平，稳定了产品质量。
就是标准作业实施的好处。
3.降低成本的思路
假设公司所给的降低成本的任务是18%，车间主任首先应学会分解，比如作业工段承担6%，设备工段承担10%，物流工段承担2%。
然后每个工段再把作业成本的降低分解到班组，如图1所示。
图1 降低成本的思路示意图
管理部门要使人工成本降低1.5%，就要考虑到自动化、推进标准作业、培养多技能员工能带来多少效应，并将任务进行细分，明确每个人的具体职责。
4.现场成本管理的主要指标
现场成本管理，有14个指标：
第一，劳动生产率。
劳动生产率＝（产量/产值）÷人数。
第二，稼动率。
稼动率＝一天内必要的生产数量÷一天内的生产能力。
第三，可动率。
可动率＝设备在一天内能正常运转的时间÷应运转的时间。
第四，资本/材料/设备/能耗/单位面积产出率。
第五，在制品占用率。
在制品占用率＝在制品价值÷产值。
第六，备品占用率。
备品占用率＝备品价值÷设备价值。
第七，人工成本。
人工成本＝年收入×人数。
第八，作业人数比率。
作业人数比率＝作业人数÷总人数。
第九，基辅人员比率。
基辅人员比率＝基本作业人员数÷辅助人员数。
第十，脱产人数比率。
脱产人数比率＝脱产人数÷作业人数。
第十一，平均故障间隔期。
平均故障间隔期（MTBF）＝稼动时间÷故障次数。
第十二，平均修理时间。
平均修理时间（MTT）＝故障时间÷故障次数。
第十三，直通率、不良率。
第十四，岗前培训时间。
三、项目管理—PDCA循环
在项目管理中要用到PDCA循环，即计划、工作、检查和行动。
1.计划（P）
首先要选择课题，对现场进行记录，然后分析原因，确定真因，设定目标。
2.工作（D）
目标设定后，接着要实施对策，完成任务。
3.检查（C）
完成任务之后要进行确认，如果确认做不好，说明没有找到真因；如果确认能够做得好，就要使其标准化。
4.行动（A）
标准化之后要建立巩固措施，明确今后的打算。
PDCA在美国叫“8D手法”，在德国大众叫“质量环”，在丰田叫“改善圈”，无论哪种叫法，都是指八个过程，如图2所示。
图2 PDCA循环图
四、发掘问题的能力——5Why分析
员工要善于发现问题，多问为什么。
比如，设备为什么突然停了？
原来是由于机器过载而导致保险丝被烧断。
可能暂时为了应付生产，保证不停机，就赶紧把保险丝装上了，但之后还会出现问题。
为什么烧两回？
因为轴承润滑不够造成的。
为什么轴承润滑不够呢？
因为机油泵里没有足够的油。
为什么机油泵的工作效率不好呢？
因为泵体的轴磨损了，达不到很大的动力。
为什么这个轴会磨损呢？
因为里边有金属屑相互摩擦导致。
为什么会进金属屑呢？
因为过滤网坏了。
为此，要设定一个点检措施，首先是改善措施，保护好过滤网，接着换个轴，换个机油泵，然后接好保险丝，放上过滤网，最后指定人员定期检查，这样就会避免问题的出现。
“5W分析法”中的5只是约数，可能多于或少于5个。
这些问题不管怎么问，最后都是管理问题。
因此企业文化很重要，文化是所有管理者所做的事情。
五、SMART原则
1.S（具体，Specific）
生产管理中的目标要清晰、明确，考核者与被考核者都能正确理解。
比如，中国的烹饪没有明确的标准，很难量化。
而麦当劳则规定，炸薯条不能超过7分钟，否则必须倒掉。
这样，薯条的加工工艺就有了更高的保证，也降低了成本。
2.M（可度量，Measurable）
目标要量化，只有获得目标实现的信息，考核时才能用同一标准进行准确衡量。
目标如果不量化，就没法明确。
对于不同的工作，制定目标的原则是不一样的。
比如向下属交待一些复杂的工作需要15分钟才能讲明白，一些常识性的工作可能用5分钟，一些程序性的工作可能用1分钟。
比如，企业做精细化管理，就要注意以下两点：
首先，要求员工严格按照流程规范做事，必须在规定时间内完成工作任务；其次，目标可量化。
3.A（可实现，Attainable）
目标要有可实现性，不能过低或过高。
比如今年的利润是100万，成本不变，预计明年的利润是200万，这就是不现实的。
4.R（现实性，Relevant）
目标要和工作相关，是实实在在的，如果不是被考核者的工作，就不能设定目标。
比如评判市长工作的好坏，这就很难评价，因为对市长的工作情况不了解。
如果生产部门评价总经办，就需要一些相关硬指标（比如服务、态度等）作为评定依据。
5.T（时限性，Timebound）
要求目标必须在规定的时间内完成，尤其是流程一定要有时间限制，否则流程就没有价值。
六、时间管理
1.时间管理的认知
努力工作不等于事业成功
中国人虽然勤劳但并不富有，聪明才智也没用对地方。
中国人的工作态度有如下表现：
对工作敷衍。
有些员工工作态度很不认真，一副心不在焉的状态。
作秀。
有些员工为了作秀而工作，这种态度是极不可取的。
企业要使每个员工的工作价值最大化，这样企业才能做好、做大。
瞎忙。
很多领导认为员工只有八小时不停地工作，所给工资才有价值，殊不知，这种错误的想法会严重挫伤员工工作的积极性。
职责不明确。
上级与下级之间的职责不够明确。
【案例】
清洁工做什么
有家企业为了推行5S管理，规定每天上班后，所有管理人员都要擦地。
一个人擦地就够了，但他们几个人擦完，还要等着地面晾干。
企业雇有清扫工，为什么不让清洁工擦地，反而让管理层做清洁工的工作呢？
这是企业管理的一个误区，贴近现场是指管理者要与工人之间贴近关系，而不能认为贴近现场就是擦地板，做清洁工，这样会导致人工成本的巨大浪费。
企业只有最大程度地发挥人的价值，才能有成效，否则努力工作不等于事业的成功。
要做对的事情，实现价值最大化
努力工作不等于事业成功，所以要做附加值。
每个人得到的东西是不一样的，社会上对价值的认可，短时间内可能失衡，但长期一定是公正的。
所以，要做对的事情，使自己的价值最大化，人生才能成功。
比如，性格外向的人适合搞公关，精于计算的人更适合当会计，善于统筹计算的人更适合管理仓库。
要让员工事业成功，而不只是努力工作，就要把人定置到一个合适的位置上。
时间是一个稀缺的资源
美国管理大师杜拉克说：
“时间是最稀有的资源，管理不了时间，一切都无从管理。
”
无法储存，无法再生。
时间无法储存，也无法再生。
只有有效地利用时间，时间才对自己有帮助。
人们每天拥有一样的时间，人生价值却不一样，这是因为在额定时间内，别人做出了超过自己的价值。
比如，有人一天只做了8小时的价值，而有的人却做了16小时的价值。
时间均等，收益不同。
不管做什么事情，都要先做好准备工作，然后再做事情。
只有努力了，才会很快成长，时间就是改变自己的风格。
时间对每个人来说，都是一样的，之所以会收益不同，是因为每个人的付出不同。
忙而不乱，做好时间管理。
时间管理就是改变以前粗放的做事习惯和风格，通过事先制定的短期计划和长期规划，有效地利用时间，让自己的工作更有效率。
做到忙而不“盲”，能够区分大、小事，知道事情的轻重缓急，能管理时间的忙才是有效的。
2.用20%的时间解决80%的效益问题
掌握好方向
领导要用20%的时间解决80%的效益问题，行动之前的计划就是策划，如果策划的比较好，后边的执行基本就不会出问题。
所以掌握好方向很重要。
多走进现场
领导可用80%的时间检查20%的例外，例外就是与执行计划发生偏差的地方。
日本人精细化程度令人佩服，一个好的领导者一天走七千步，每走到一个地方，就要解决问题。
领导到企业，首先到现场，而不是进办公室，以便发现和解决问题。
【案例】
善于发现现场问题
大野耐一在美国丰田的现场发现了很多问题，于是他就去找总经理，问他现场的情况。
这个总经理可能是刚来的，不太熟悉业务，说没有问题。
大野耐一把他带到一个基本能看到车间全貌的地方，让他从第二天就站在那，之后把问题汇报给他。
第二天晚上，他跟大野耐一见面时，说现场有很多问题。
大野耐一说：
那就不用我多说了，你自己去解决吧。
”
企业领导要了解现场，现场要信息化，只有信息化，才能一眼看出问题的所在。
不创造地下工厂、黑箱工厂，道理就在这儿。
3.找到浪费时间的根源
要想提高效率，使自己变得更有价值，就应该找到浪费时间的根源。
自身的原因
浪费时间的根源之一是自身原因，主要是指电话、私事、邮件、访客太多；接收的信息太多或不足；工作总是被打断；疲劳或做事懒散；管理方法无效；寻找资料；会议太多；欠缺周详计划；与同事聊天太多；能力不足；犹豫不决；等待或处于空想之中；过分追求完美；不懂授权等。
上级的原因
浪费时间的根源之二是上级的原因，即上级的任务目标不清；没有反馈；授权不够；有责无权；流程问题；人手不足；简单的事务性工作太多等。
【案例】
库存也是一种浪费
当年大野耐一推行精益生产时，处于二战结束之后，因为战争毁灭了很多东西，欧美包括日本都处在一个大发展时期。
很多企业都是把产品造出来，加上价就往外卖，这时属于大量生产方式时期，当时这种方式非常有效。
但丰田没有这么做，丰田认为这样做是不对的，一旦哪天市场不要，所有的东西都成为库存。
仓库里的物品不叫钱，叫库存。
如果不把库存变现，就一分钱都不值。
当时大野耐一果断决定，只要有问题必须停线，不要有过多的在制品。
这样可以有效提高员工的能力，保证管理的通畅。
【案例】
正确处理上下级的关系
2007年在长春举办冬奥会时，李琰是这次冬奥会短道速滑队的教练。
当时李琰刚回来执教，满脑子都是美国思想，很少跟运动员沟通，认为运动员只要按照自己的方法训练就没有问题。
但中国不是这样，中国是建立人情关系之后，大家相互了解才能配合得更好。
李琰只按照美国方式训练，没有顾及中国人的思维，加上当时又是一个新老接替阶段，结果韩国队拿了前三名，因为第三名犯规了，王蒙才拿到铜牌。
后来王蒙很生气，说要回地方队，国家队教练不适合她。
结果一下子全国都震惊了，中国从来没有运动员敢发表这种言论，于是王蒙就被停赛了。
王蒙在停职过程中，认识到炮轰领导是不对的。
李琰也意识到自己的教授方式存在问题，希望王蒙这么好的队员能够留下。
王蒙回来之后，师徒俩配合得很好，在后来的冬奥会上共拿了4块金牌。
只有大家认识到自己错误，相互改正，才会合作得更好。
所以，上级要正确处理与下级的关系。
同事的原因
有时自己帮助他人做事太多；同事拖延；沟通无效；到处救火；士气低下；找不到人；需要挽救大量同类的错误等，都会导致员工浪费大量的时间。
4.永远把重要的事情放在第一位
图3 事情重要程度分析图
重要而紧急的事情
人无远虑，必有近忧。
永远要把重要的事情放到第一位。
紧急而重要的事情包括：
危机。
比如产品突然出现问题，客户说有70%的不合格品率，这就是危机，必须马上去查。
突然出现的紧急问题。
比如一车货因出车祸无法运达。
为了保证信誉，就要赶紧用飞机运过去。
这种必须做的突发事情，才叫紧急事情。
客户投诉。
很多企业不把客户投诉当回事，如果客户投诉，厂家就像踢皮球似的把客户推来推去，态度相当不好。
这种企业迟早会搞垮的，因为消费者是企业的衣食父母，如果不认真对待客户，总有一天客户会离你而去。
重要而不紧急的事情
其次要做重要而不紧急的事情，因为越是重大的事情，越需要足够的时间进行思考和完善。
所以日本人经常提前一个月准备开会，以便有长时间的策划过程。
重要而不紧急的事情包括：
第一，制定战略、培养文化、澄清价值观；
第二，制定管理制度、岗位职责、计划；
第三，制定管理标准、操作标准、提出建议；
第四，培训员工、提高自我、改善；
第五，准备工作、发掘新机会、预防准备；
第六，锻炼、投资、减压。
不紧急且不重要的事情
正所谓“近朱者赤，近墨者黑”，对于不紧急且不重要的事情，应尽量排除掉，因为它们没有任何价值。
比如上网聊天、玩游戏就是不紧急且不重要的事情，不应在这些事情上浪费时间。
紧急而不重要的事情
有的事情很紧急，但实际并不重要，对于企业的成长没有帮助。
下属的请求，包括个人的内急、看电视等，都是紧急而不重要的事情。
西方管理界对紧急而不重要的事情所采取的措施是猴子管理法。
5.时间管理列表
管理有五个层次：
第一层的领导，自己不思考问题，总等着下属做汇报工作，然后再往上汇报，自己就像传话筒一样；第二层的领导总想帮别人，不断向下级询问有无问题，自己还是没事做；第三层的领导是提出想法，然后采取相应的行动，但没经过策划。
这样的行动有时是对的，但很多时候所提的建议并非正确。
所以不要提出想法，马上就行动，要有充分的论证；第四层的领导是先做事，后提出想法，这样更冲动；第五层的领导做自己的事情，做重要而不紧急的事情，定期听下属汇报。
除非紧急的事情，下属不得随便找领导解决问题，不能越级指挥。
表1 时间管理列表
时间类型
关注对象
一般性
可授权的
需避免的
年度
目标：
资源：
支撑：
半年度
目标：
资源：
支撑：
三个月
目标：
资源：
支撑：
本月
本周
今天
表1看似简单，却能体现时间管理对于企业经营管理的重要影响。
中国的企业不缺乏制度，也不缺乏人才，缺乏的是认真执行。
6.如何成为时间管理高手
有效利用时间
要做到“今日事，今日毕”。
如果本该今天完成的事情没有做完，就会浪费更多的时间，甚至破坏了一系列的计划。
此外，还要明确一项工作，包括开会、参观、检查等的预期收益及完成时间。
改变工作方式
第一，创建标准的工作模式，详细地列出完成目标的支撑性工作，然后授权给其他人。
第二，不允许下属提马上就要答案的问题。
如果立即回答下属提出的问题，可能会出现思考不够周全，答案不够完善，甚至有失威信。
第三，要求下属提问题时要带2～3个预案。
领导会让下属拿出三个方案，并选择其中一个好的，以提升底气。
作为领导，要给自己定置好，不能不合情理地参与到员工的工作中。
第四，不做下属的联系员和协调人。
每个人都想推卸责任，因此要敢于向下属说“不”。
如果下属请领导与别人沟通，领导应拒绝。
如果是两个部门的事情，首先应该让两个业务员进行沟通，找出问题所在，然后部门经理再去沟通。
挤出隐性时间
时间就像海绵里的水，只要你愿挤，总还是会有的。
比如，可以充分利用乘车、排队等空余时间看些电影、小说、报纸等休闲的东西，既不占用工作时间，又使自己充实。
对于管理者而言，应做到以下几点：
第一，将事务性、程序性的工作交他人处理；
第二，接受任务和交待事情时，一定要做到明确；
第三，充分利用电话、备忘录、电子邮件等传达信息和解决问题；
第四，减少迎来送往的人情关系。
7.时间管理的5大良好习惯
制定良好的工作计划
许多管理者常以“没时间”为借口不制定计划。
实际上，越不做计划的人越没时间，“磨刀不误砍柴功”，只有制定了良好的计划，才能合理安排工作。
计划一旦制定完毕，在无特殊理由的情况下，轻易不要修改，否则又要浪费时间。
做完善的记录
工作记录可以使时间得到合理安排，提高工作效率，从而达到节约时间、提高效率目的。
认清目标
认清什么是重要、正确且切合实际的目标，永远把重要的事情放在第一位。
目标一定用书面列明，而且必须有时限。
运用二八法则
分清需要完成的事情类型，这样才能提高做事效率。
需要完成的事情可以分成三类，分别是：
第一，A类事情，必须自己完成的工作——集中精力、全力以赴。
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