现代项目管理在软件测试中的应用.docx
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现代项目管理在软件测试中的应用
现代项目管理在软件测试中的应用
一、引言3
二、项目管理的定义和软件测试的由来3
2.1软件测试的由来3
2.2项目管理的定义3
三、项目管理对软件测试的影响4
四、软件项目管理存在的主要问题5
4.1缺乏项目管理系统培训5
4.2项目计划意识问题5
4.3沟通意识问题5
4.4风险管理意识问题5
4.5项目干系人相关问题6
4.6项目团队内分工协作问题6
4.7不重视项目经验的总结6
五、解决项目管理的方案6
5.1加强项目管理系统培训6
5.2解决项目计划意识问题7
5.3解决沟通意识问题7
5.4解决风险管理意识问题7
5.5解决项目干系人相关问题7
5.6解决项目团队内分工协作问题7
5.7解决不重视项目经验的总结8
六、小结8
一、引言
信息技术的飞速发展，使软件产品应用到社会的各个领域，软件产品的质量自然成为人们共同关注的焦点。
不论软件的生产者还是软件的使用者，均生存在竞争的环境中，软件开发商为了占有市场，必须把产品质量作为企业的重要目标之一，以免在激烈的竞争中被淘汰。
用户为了保证自己业务的顺利完成，当然希望选用优质的软件。
质量不佳的软件产品不仅会使开发商的维护费用和用户的使用成本大幅增加，还可能产生其他的责任风险，造成公司信誉下降。
而在一些关键领域中使用质量有问题的软件，还可能造成灾难性的后果。
综合上述，为了解决这些问题，软件企业也开始越来越重视软件的质量，都投入了相当的人力和物力建立了质量保证部门，专门从事软件测试。
而软件测试行业是一个新兴的、极具挑战性和创造性的新行业，管理上没有成熟的经验可供借鉴。
而项目管理应该说对于软件测试企业，是行之有效的管理方法。
因此，项目管理在软件测试中的应用日益受到重视。
二、项目管理的定义和软件测试的由来
2.1软件测试的由来
软件测试是伴随着软件的产生而产生的。
早期的软件开发过程中，测试的含义比较狭窄，将测试等于“调试”，目的是纠正软件中已经知道的故障，常常由开发人员自己完成这部分的工作。
对测试的投入极少，测试介入也晚，常常是等到形成代码，产品已经基本完成时才进行测试。
到1957年，软件测试才开始及调试区别开来，作为一种发现软件缺陷的活动。
1972年，在美国北卡罗来纳大学举行了首届软件测试正式会议。
1979年，的《软件测试艺术》（）中作出了当时最好的软件测试定义：
“测试是为发现错误而执行的一个程序或者系统的过程”。
1983年，在《软件测试完全指南》（）一书中指出：
“测试是以评价一个程序或者系统属性为目标的任何一种活动。
测试是对软件质量的度量”。
和的定义至今仍被引用。
到了2002年，和在《系统的软件测试》（）中对软件测试做了一步定义：
“测试是为了度量和提高被测试软件的质量，对测试件进行工程设计、实施和维护的整个生命周期过程”。
这些经典论著对软件测试研究的理论化和体系化产生了巨大的影响。
近20年来，随着计算机和软件技术的飞速发展，软件测试技术研究也取得了很大的突破。
测试专家总结了很好的测试模型，比如著名的V模型、W模型等，在测试过程改进方面提出了
（）的概念，在单元测试、自动化测试、负载压力测试以及测试管理等方面涌现了大量优秀的软件测试工具。
2.2项目管理的定义
所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目的全部工作进行有效地管理。
即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
软件项目管理和一般的工程项目管理相比，有许多特殊性。
在传统的项目管理理论中，项目管理一般分为：
项目综合管理、项目范围界定管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理等。
软件业界在采用上述国际标准9000标准族的同时，也被广泛地使用。
因此，有了项目管理，就有了管理改进的基础，无论刚开始的项目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改进的可能性，至于能不能得到改进，以及改进的快慢，则取决于两个因素：
一个是人，特别是管理者；另一个是利益，准确的说是“利益的分配”，在权、责、利明确的前提下，人才能充分的发挥作用。
三、项目管理对软件测试的影响
软件测试作为一个新兴的行业，在软件的整个生命周期中占有一席之地。
各软件企业已经越来越重视软件的质量，都投入了相当的人力和物力建立了质量保证部门，也都在积极将软件测试项目管理引入测试活动中，对测试实行有效的管理。
从概念上讲，软件测试项目管理是为了使软件测试能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。
早在20世纪60年代中期，人们就发现软件的测试存在问题，主要表现在测试过程不规范，缺乏管理。
后来，人们在软件工程方法学中引入了工程的概念、原理、技术和方法，这种思想在一定程度上解决了软件测试过程中遇到的问题。
但是直至80年代还是没有提出一套管理软件测试的通用原则，软件测试管理不善的问题依旧存在。
目前软件测试正逐步趋向于复杂化、多元化，大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开发/维护工作并存、多个地点同时开发等情况，这给软件测试管理带来了前所未有的困难。
如果管理不善，必将造成版本混乱，各个测试人员的工作相互干扰，使整个测试团队的工作处于一种无秩序的不良状况下运行，严重影响软件产品的进度和质量。
因此，随着软件测试的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件测试过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件测试过程中，应用测试的项目管理日益受到重视。
而项目管理技术的发展及计算机技术的发展是密不可分的，随着计算机性能的迅速提高，大量的项目管理软件涌现出来。
它们可以用于各种商业活动，提供便于操作的图形界面，帮助用户制定任务、管理资源、进行成本预算、跟踪项目进度等。
但是，目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成适合自己公司特点的软件测试管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件测试管理规范，但并没有从根本上解决软件测试的质量控制问题。
这样导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。
四、软件项目管理存在的主要问题
项目管理对软件测试影响的因素很多，如：
人为因素、技术因素、资金因素、环境因素等等。
对项目进度控制常见问题主要是体现在对一些因素的考虑上。
常见的问题有以下几种情况：
4.1缺乏项目管理系统培训
在现代软件企业中，几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理（甚至很少是管理专业的），被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。
这样要把一个技术专家转变成全能家，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。
在不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法的情况下，很难对项目的进度进行控制，从而导致整个测试团队的工作在一种无秩序的不良状况下运行，严重影响软件产品的进度和质量。
4.2项目计划意识问题
在高技术行业，计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善，通过认真地制定计划，项目经理可以知道哪些要素是明确的，哪些要素是要逐渐明确的，通过渐近明细不断完善项目计划。
但是现代软件企业项目经理对项目总体计划、阶段计划的作用认识不足。
项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划及控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。
没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。
4.3沟通意识问题
项目沟通管理指出：
“管理者要用70％的时间用于及人沟通，而项目经理需要花费90％或多的时间来沟通”。
但是现代软件企业中，项目经理大多是技术骨干，在技术上独当一面，工作自主性大、自我欣赏、以自我为中心等特点。
在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。
如制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面及相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失；因此妨碍沟通的因素主要是感觉和态度问题，也就是沟通意识和习惯的问题。
4.4风险管理意识问题
项目风险管理是对项目潜在的意外损失进行规划、识别、估计、评价、应对和监控的过程，是对项目目标的主动控制手段。
采取主动行动，创造条件，尽量扩大风险的有利结果，以最低成本保证安全、可靠地实现项目目标。
因此项目风险管理对于保证项目目标的实现是非常重要的。
但是现代软件企业项目经理通常都不能充分分析可能存在的风险，对付风险的策略考虑比较简单。
项目经理在做项目规划时常常没有做专门的风险管理计划文档，而是合并在项目计划书中。
有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。
4.5项目干系人相关问题
项目干系人即可能是项目的受益者，也是项目的风险承担者，甚至有可能是项目的受害者。
干系人的要求包含明确的和隐含的，也可以分为、、等不同层次。
不同的干系人其愿望和追求的目标往往相差甚远，因此对项目干系人的愿望进行平衡可能是相当困难的事情。
而现代企业项目经理对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。
由于项目经理的工作问题，客户参及程度部不高，客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强，提出的要求具有随意性，项目前期对需求的确认不够积极；或者是多个用户代表各说各话、需求不明确又要求项目尽早交付；项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。
4.6项目团队内分工协作问题
项目团队强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。
但是现代软件企业项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象，有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰但是各项目成员只顾完成自己那部分任务、不愿意及他人协作。
这些现象或多或少地造成了项目团队内部资源的损耗，从而影响了项目的进展。
4.7不重视项目经验的总结
项目经验总结非常重要，有利于组织内部或行业内部经验及数据的积累，项目过程的改进和技术及管理经验积累，对于今后的项目有非常重要的指导意义。
但是现代项目经理在项目结束时有些是因为自身对写文档工作的兴趣或意识，或者是因为紧接着要参加下一个项目，总体对项目总结的重视程度不够。
有些是项目总结报告一再拖延，有些是交上来的报告质量较低，敷衍了事。
以上对项目管理在软件测试中已经遇到或将要遇到的一些问题进行分析，而如何有效地防范这些问题，是项目管理人员需要思考和改进；
五、解决项目管理的方案
5.1加强项目管理系统培训
对项目经理或管理人员进行项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识及实践，再加上项目管理知识及实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。
同时结合项目经理知识技能资格考核制度，让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。
5.2解决项目计划意识问题
提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发设计、阶段计划的有效性评估。
项目经理在阶段计划中要包含的本阶段工作汇报和下一阶段工作安排是掌握项目进度的依据，从阶段计划对照总体计划，才能一目了然地看出工作的进展情况。
而制定计划的过程，也是在进度、资源、范围之间寻求一种平衡的过程。
制定计划的精髓不在于写出一份好看的文档，而在于运用您的智慧去应对各种问题和面临的风险并尽可能做出前瞻性的思考。
一旦计划被负责任地完成，他就可以给管理层或客户一个交流及协商的基础，帮助你在项目过程中防范各种问题的出现，帮助你保证项目按时完成。
5.3解决沟通意识问题
项目经理必须改善沟通的软技巧，主要是了解自已和他人沟通风格，解决冲突和召开高效会。
内有分歧，对外要一致，一个团队要一种声音说话。
面对不同对象甚至可以选用特定的发言人。
还要注意肢体语言、语态给对方的感受。
无论在语言表达上和肢体上，需要传递一种合作和双赢的态度，使双方无论在问题的解决上还是气氛上都达到“双赢”；
所以项目经理不但自己要把工作重点放在沟通上，要善于沟通，还要引导、约定整个项目团队进行及时充分的沟通。
5.4解决风险管理意识问题
只有通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法，才能进一步掌握项风险管理所必备的知识。
通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。
总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。
5.5解决项目干系人相关问题
项目管理的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。
因此项目干系人管理应当从项目的启动，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。
5.6解决项目团队内分工协作问题
项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，利用项目管理的尽快地将工作范围进行分解，并将分解的工作责任分配给团队成员，这样就可以按任务分清每个人的责任；对项目的不同阶段进行划分，使每个阶段的结束不是简单地把阶段工作成果塞给下一阶段的成员就可以了。
而在同一个阶段中，不同的分工之间也存在各种各样复杂的关系，相互之间通过接口，一个或几个任务的输出是另一个或几个任务的输入。
因此，无论是同一阶段不同人员之间，或是不同阶段人员之间都应根据需要相互协作，相互配合，共同完成项目任务。
5.7解决不重视项目经验的总结
在制度上鼓励和加强项目经验总结工作，使得项目总结及时并且具有指导意义而不是走过场。
六、小结
项目管理虽然没有非常高深的理论，但要真正实施有效的项目管理绝非易事，对于软件企业而言，这不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰苦的努力，宣传并树立公司范围内的项目管理文化十分重要。
从而在实践中锻炼提高，解决各种各样的问题，使项目管理工作越做越好。
因此成熟有效的项目管理无疑将对企业起着至关重要的作用，项目管理的水平将是企业核心竞争力之一。
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