中国汽车工业战略联盟竞争模式研究1.docx

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中国汽车工业战略联盟竞争模式研究1

中国汽车工业战略联盟竞争模式研究

近二十年来，国际汽车工业掀起了战略联盟浪潮。

福特与马自达的股

权联盟，奔驰与克莱斯勒的跨国合并，通用与菲亚特的换股协议，克

莱斯勒与三菱的钻石星联盟，雷诺与日产的结盟，克莱斯勒与丰田的

零部件原产制造（OEM）供应协定等等，都属于汽车工业的跨国

战略联盟。

为加强对市场的控制，近年国际汽车巨头都加快了跨国联合和并购的步伐，因此出现了强强联合的联盟浪潮。

战略联盟使世界汽车业市场结构更趋于寡头垄断，形成了几家巨型汽车集团和公司控制市场的所谓“6+3”产业格局（6为通用、福特、戴姆勒—克莱斯勒、大众、丰田、雷诺—日产，3为本田、宝马、标志—雪铁龙，它们控制着全球90％以上的汽车市场）。

国际汽车工业的战略联盟浪潮表明，汽车企业的竞争已从单纯式竞争转为联盟式竞争。

战略联盟已成为汽车企业获取竞争优势，增强国际竞争力的新型竞争模式。

本文在阐述汽车企业战略联盟的竞争优势的基础上，指出了我国汽车工业实施战略联盟存在的问题，并提出了相应对策。

一、汽车企业战略联盟的竞争优势

战略联盟本质上是汽车企业基于合作竞争理念，以订立契约、交叉持股或合资的方式，建立的共对市场、共享资源、共分利益、共担风

险的战略伙伴关系。

汽车企业的战略联盟，从经营领域看，有研发联盟，采购联盟，生产联盟，销售联盟；从产权关系看，有股权式联盟（合资或持股）和契约式联盟（合作协议）；从追求的目标看，有为争取产品市场的产品型联盟和为加强技术共享和学习交流的知识型联盟。

战略联盟可使汽车企业具备如下竞争优势：

其一，成本优势。

战略联盟是汽车企业间的战略合作联合体。

汽车企业进行战略联盟，既可以降低寻找交易对象、谈判和签约、监督履约等方面的交易成本，又可以因为企业规模非扩大化降低内部组织成本。

其二，整合优势。

汽车企业的横向联盟（如联合生产、联合研发）

使同一业务活动的规模扩大，从而获得规模经济优势；而在产业链上

下游方向的纵向联盟（如产销联盟），使联盟各方集中资源于核心

能力业务，并做到优势互补。

其三，知识优势。

利用经验交流、现场观察、员工互换、联合研发、技能培训等学习形式，汽车企业可以从联盟伙伴那里学习到显性和隐性的专业知识，合作创造新的交叉知识，节约知识转移和获取新知识

的成本。

二、我国汽车工业战略联盟之路

战略联盟对我国汽车工业并不陌生。

从1984年北汽与AMC

合资成立北京吉普开始，我国汽车工业的战略联盟实践至今已历经

20年。

这20年的汽车工业联盟史可分为两个阶段：

上世纪80年代以引进国外先进技术为重点的第一阶段；上世纪90年代至今利用合资形式“以市场换技术”的第二阶段。

战略联盟提升了我国汽车工业的整体实力，引进了国外资金、技术和管理经验，开发了国内市场，扩大了汽车工业规模，并带动了相关产业的发展。

1992年我国汽车年产量突破1CO万辆，2CC0年超过2C0万辆，2G02年则达到了325万辆，成为继美、日、德、法、韩之后的世界第六汽车生产大国。

但我国汽车工业战略联盟存在着如下突出问题：

1.联盟还处于初级阶段

新一轮的汽车产业重组是在各主要汽车生产国国内汽车业充分

整合，产业集中度接近极限的基础上进行的，是各大汽车公司跨越国

界进行联合、兼并和收购的高级联盟。

而我国汽车工业战略联盟是在

国内汽车业没有完成产业重组的情况下进行的。

我国汽车生产企业

1991年为120家，而2003年却仍有120家。

2.联盟形式简单化

我国汽车工业战略联盟大多采取合资形式，一部联盟史几乎就是

一部“中外合资史”。

相比之下，除合资外，国际汽车业战略联

盟还大量采取契约式合作、互相持股、参股等形式。

3.关键业务和高利润领域联盟少

我国汽车业战略联盟主要集中于整车和低附加值零部件制造领

域，而关键的整车设计、动力系统研发以及零部件互购和OEM供

应则很少涉及。

在国际市场上，汽车销售和零部件供应各占汽车产业

利润的20%，而信贷、维修、配件、汽车美容等服务性业务占

50-60%，我国在这类利润丰厚业务上的联盟还很少。

4.联盟结构不合理

具体表现为，与国外企业联盟多，与国内企业联盟少；整车与整车联盟（以上海大众、一汽-大众为代表）、零部件与零部件联盟（以富奥零部件公司等企业为代表）多，整车与零部件联盟少；整车中轿车和客车联盟多，货车联盟少。

5.联盟代价高昂

不可否认的是，在“以市场换技术”的中外合资联盟中，我们

失去了市场，却没有换来真正的技术。

以轿车为例，国外各大汽车公

司都在我国建立了合资企业，国内生产和销售的轿车几乎是清一色的

外方品牌，而设计和生产的核心技术还牢牢地掌握在外方手中，我方

自主开发能力依然较弱。

即使是屈指可数的几个宣称具有自主知识产

权的国产品牌轿车其实也是模仿和引进创新，如“吉利”是“夏

利”的翻版，“中华”买断的是国外设计，“奇瑞”则类

似于“桑塔纳”。

三、我国汽车工业战略联盟的现实依据

战略联盟是我国汽车工业加快发展，迅速提升企业国际竞争力的

现实选择。

其依据是：

1.符合汽车工业发展规律

战略联盟是当今世界汽车产业结构调整和汽车企业最新一轮联合、重组的突出表现，是经过百年发展并已步入成熟期的国际汽车产业的成功实践。

我国汽车工业还处于产业发展的成长期，需要借鉴国际成熟经验实现跨越式发展。

而且，入世后更加开放的汽车行业环境也使我们不可能游离于世界汽车工业发展的潮流之外。

2.顺应入世后的国际化趋势

按照我国入世承诺，汽车关税整体水平2006年将降到最低，进口配额逐年大幅递增，汽车整车和零部件的竞争程度将大大提高。

与国外大公司联盟既可以在一定程度上避免与其正面交锋，降低市场竞争强度，又可以为我国汽车工业企业开拓国际市场奠定基础。

3.汽车工业的规模经济要求

研究表明，一个汽车工厂的经济规模为20-30万辆，一个能在国际市场上生存的汽车公司其规模应在100万辆以上，并且只有达到了至少400万辆的规模才具备全球竞争力。

然而，到现在我国没有一家汽车生产企业产量达到100万辆。

2002年，全国近120家企业的总产量仅是丰田650万辆年产量的一半，规模经济性明显不足。

利用合资等形式的战略联盟，可以扩大企业生产规模，形成规模经济优势，并优化汽车产业结构。

4.提高企业研发能力的要求

目前，汽车生产技术的安全化、节能化、清洁化趋势日益明显，消费者需求日趋个性化和多样化，与此相应汽车产品的技术含量愈来愈高，产品生命周期愈来愈短，汽车生产过程更趋定制化、柔性化、精益化，这些都对汽车工业企业的技术和产品开发能力提出了更高的要求。

与国内外企业联盟不但可以增强我国汽车工业薄弱的研发力量，节省研发成本，实现研发的规模经济，还可以提高企业快速响应市场需求的敏捷性。

5.可以使联盟各方实现优势互补

我国汽车工业的优势是劳动力成本低，拥有国内营销网络，产业资源可整合潜力大，国内市场前景广阔；外方优势是资金雄厚，技术先进，员工素质好，研发能力强，管理水平高，拥有知名品牌。

中外联盟可实现在各个价值链环节上的资源共享和优势互补，发挥联盟各方核心竞争能力，使产业资源得到优化配置。

6.易于操作实施

由于存在诸多的体制性、政策性和市场性障碍，加之各地几乎都把汽车工业作为支柱产业加以大力保护，汽车工业具有明显的地方利益特征，因而利用以一体化为特征的并购手段进行产业重组，目前仍有较大的实施难度。

而战略联盟受产权约束力较小，实施速度快，加盟企业地位平等，运作灵活，并可以跨行业、跨所有制、跨地区甚至跨国进行，是国家和各地区汽车产业政策大力支持的，其操作实施的复杂程度相对较小。

四、我国汽车工业实施战略联盟的对策

1.要尽快完成国内汽车产业重组

产业重组是汽车产业结构合理化的根本措施。

目前我国汽车整车

和零部件工业仍存在产业内企业数量多，规模小，市场集中度低，产

业布局分散的问题。

直接原因是受汽车行业高利润吸引，地方和行业

外企业时有进入（如最近春兰、新飞等家电企业进入专用车制造领

域），却少有退出。

这说明各地对汽车企业存在严重的地方保护行

为，也说明我国汽车工业的进入壁垒较低。

因此，应采取可行的积极鼓励企业购并的汽车产业政策，打破地方保护和地区分割，使企业能突破地区和所有制限制，实行以扩大生产规模，实现规模经济为目标的横向一体化战略。

整车方面要尽快整合成10家左右企业，并使一汽、东风、上汽成为年产至少百万辆并在国内占据绝对主导地位的大型企业集团；零部件方面也要由目前的2000多家企业整合成多则一二百家，少则几十家的大公司。

我国汽车工业只有建立具备雄厚规模实力的大公司、大集团，才能有充足的资金和足够的资源独立进行汽车产业中最关键的技术和产品研发，形成强大的自主研发能力，才能尽早结束“以市场换技术”的不合理状况，掌握竞争的主动权。

如果我们不积极整合，待政策宽松，障碍较少时国外企业必然会整合我们，如此我们只能甘当附属，成为只能获取低利润的跨国公司装车基地和低附加值的零部件生产基地。

而只有充分整合，才能真正构筑起产业进入壁垒，防止行业外企业盲目进入汽车业，从根本上优化汽车产业结构。

2.国内汽车产业重组与国际战略联盟应相互结合

汽车业重组与联盟在国内和国际应各有侧重，国内应重点进行购并重组，国际方面应侧重战略联盟。

战略联盟可以搞国内企业的联盟，但更主要的应该是与国外企业的跨国联盟。

组建跨国联盟，可以是直接式的，也可以是间接式的。

以间接方式联盟的有效途径是汽车工业企业在实现对国内企业重组的同时，与国际企业建立合资等形式的战略联盟。

一汽在重组天汽后成为中日合资天津丰田的中方股东，从而成功地与丰田建立联盟，便是这方面的典型范例。

3.战略联盟应是以市场机制为基础的企业行为

联盟与否，与谁联盟，怎样联盟，应由企业根据竞争需要作出决策。

战略联盟不应是政府行为，应力避联盟对象选择上的“拉郎配”。

我们应该吸取的教训是，地方政府行为是造成我国汽车产业结构不合理状况的最直接原因。

但在汽车工业的战略联盟中，政府也应有所为。

政府应行使服务职能，加强战略联盟方面的立法和政策引导，发挥联系联盟各方的桥梁和纽带作用。

4.要根据联盟目标选择合适的联盟形式

目前，我国汽车工业的战略联盟主要有合资企业、技术转让协议、联合开发、产销联盟等。

除了这些联盟形式外，国际上运用较多的其它联盟形式，如互相持股和零部件原产供应协议，也可以为我国汽车工业企业采用。

如通用通过持有菲亚特20％，富士重工20％，五十铃50％，铃木9.9％的股份实现了股权联盟。

5.应重视整车企业与零部件企业的战略联盟

我国汽车工业的战略联盟不但应有现存较多的整车与整车、零部件与零部件的横向联盟，还应有基于产业链上下游专业化协作关系的整车与零部件的纵向联盟。

整车企业与零部件企业应该形成基于各自核心能力的以优势互补、信息共享、共对市场、同获利益见长的供应

链战略伙伴关系。

日本企业在这方面做得较为突出，日本各大汽车公司都与零部件企业建立了由一、二、三级供应商分级供货，业务层层下包的供应链联盟，形成了整车和零部件高度专业化的协作关系。

如丰田的零部件自制率很低，而外购率高达70-80％。

美国的汽车公司近年也已开始分离其零部件业务，建立整车与零部件的联盟关系。

如德尔福公司从通用分离出来，独立上市，并成为全球最大的汽车零部件专业供应商。

目前，汽车业生产过程的精益化、产品开发的平台化、零部件供应的模块化等趋势日益增强，整车和零部件间的联盟关系更趋紧密。

可以预见，未来汽车工业的分工应该是，汽车公司负责整车的平台化开发设计和汽车品牌的培育建设，零部件企业负责零部件的模块化设计和制造以及系统集成供货。

顺应上述趋势，我国汽车工业应延长产业链，大力提高整车和零部件生产的专业化程度，形成二者的战略联盟关系。

具体做法，一是要对整车企业实行反纵向一体化的垂直分解，成立独立的零部件制造公司，改零部件自制为外购，提高外购率，形成整车与零部件企业间协作性的外包关系。

二是突破狭窄且自成一体的区域式采购和配套体系。

整车企业除了要建立国内采购系统外，还要按价格机制要求实行全球采购，形成立足国内，面向全球的供应链系统。

零部件企业要在巩固与国内或区域内核心企业供应关系基础上，融入全球产业链，与跨国汽车公司建立OEM等形式的零部件

供应联盟，争取成为其全球战略伙伴。