高级会计考试考点精讲十九.docx

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高级会计考试考点精讲十九

2017高级会计考试考点精讲（十九）

　现代商业环境与战略成本管理

　　随着经济全球化、制造、信息的进步、顾客导向等日益变革中的商业环境对企业成本管理提出了更高的要求。

企业成本管理需要超越传统成本核算和产品成本管理的范畴，以顾客为导向、以全球化的视野，从战略角度谋求企业竞争优势等，体现了现代企业成本管理的主要特征。

　　【考点1】企业成本分类

　　广义上讲，成本是指为达到特定目的而发生的价值牺牲，它可以用货币单位来衡量。

企业作为为顾客提供产品或服务并创造价值的经济组织，不仅要借核算成本过程为其产品、服务等市场定价提供基础依据，而且还通过运营分析和流程优化等发现引起成本变动的真正动因，控制成本以获取竞争优势。

　　企业成本按照以下两个标志进行分类：

　　1.基于会计核算的成本分类

　　在会计核算与报告体系中,广义的成本主要分产品成本、期间费用两大类型。

（1）产品成本是指针对某一特定的产品对象,如生产某一特定产品而发生的直接制造成本（如直接材料、直接人工等）、间接制造成本（也称制造费用,包括车间管理发生的人工成本、其他资源耗费等）。

（2）期间费用则是指没有确指到具体产品成本对象中的非制造成本,包括销售费用（如分销运输费用、销售人员工资、营销推广费用、售后费用等）、管理费用（如管理人员工资、行政办公成本、费用化研发支出等）、财务费用（如利息支出、汇兑损失、相关手续费等）以及资产减值损失和公允价值变动损失。

　　由于产品成本要等到产品销售后方可计人当期损益，而期间费用在发生当期计人当期损益，因此，准确划分两者界限，将对当期会计利润的确认、计量产生重大影响。

　　2.基于资源的成本分类

　　从成本发生角度,被消耗的资源及成本可分为两类:

（1）弹性资源。

它们是指成本发生与作业耗用的资源量直接相关的资源,如制造面包所需要的面粉和直接人工成本等。

由此,与之对应的成本被称为弹性成本（大多数是直接成本）。

（2）产能相关的资源。

它们主要是指在作业完成之前即已购买和支付的资源,这些资源决定了企业的生产可能性边界,如管理人员工资及固定资产折旧费。

与此相应的成本即为产能相关的成本（主要是间接成本）。

　　基于资源的成本分类，目的在于准确进行成本核算和成本控制。

通过它们可以帮助企业管理者认清各项成本是如何真实发生的，它们与企业的计划产能、实际资源利用效率等是何种关系，如何根据资源消耗量等动因以确定各产品的真实成本、提高成本在经营决策中的相关性，等等。

　现代商业环境与战略成本管理

　　随着经济全球化、制造、信息的进步、顾客导向等日益变革中的商业环境对企业成本管理提出了更高的要求。

企业成本管理需要超越传统成本核算和产品成本管理的范畴，以顾客为导向、以全球化的视野，从战略角度谋求企业竞争优势等，体现了现代企业成本管理的主要特征。

　　【考点1】企业成本分类

　　广义上讲，成本是指为达到特定目的而发生的价值牺牲，它可以用货币单位来衡量。

企业作为为顾客提供产品或服务并创造价值的经济组织，不仅要借核算成本过程为其产品、服务等市场定价提供基础依据，而且还通过运营分析和流程优化等发现引起成本变动的真正动因，控制成本以获取竞争优势。

　　企业成本按照以下两个标志进行分类：

　　1.基于会计核算的成本分类

　　在会计核算与报告体系中,广义的成本主要分产品成本、期间费用两大类型。

（1）产品成本是指针对某一特定的产品对象,如生产某一特定产品而发生的直接制造成本（如直接材料、直接人工等）、间接制造成本（也称制造费用,包括车间管理发生的人工成本、其他资源耗费等）。

（2）期间费用则是指没有确指到具体产品成本对象中的非制造成本,包括销售费用（如分销运输费用、销售人员工资、营销推广费用、售后费用等）、管理费用（如管理人员工资、行政办公成本、费用化研发支出等）、财务费用（如利息支出、汇兑损失、相关手续费等）以及资产减值损失和公允价值变动损失。

　　由于产品成本要等到产品销售后方可计人当期损益，而期间费用在发生当期计人当期损益，因此，准确划分两者界限，将对当期会计利润的确认、计量产生重大影响。

　　2.基于资源的成本分类

　　从成本发生角度,被消耗的资源及成本可分为两类:

（1）弹性资源。

它们是指成本发生与作业耗用的资源量直接相关的资源,如制造面包所需要的面粉和直接人工成本等。

由此,与之对应的成本被称为弹性成本（大多数是直接成本）。

（2）产能相关的资源。

它们主要是指在作业完成之前即已购买和支付的资源,这些资源决定了企业的生产可能性边界,如管理人员工资及固定资产折旧费。

与此相应的成本即为产能相关的成本（主要是间接成本）。

　　基于资源的成本分类，目的在于准确进行成本核算和成本控制。

通过它们可以帮助企业管理者认清各项成本是如何真实发生的，它们与企业的计划产能、实际资源利用效率等是何种关系，如何根据资源消耗量等动因以确定各产品的真实成本、提高成本在经营决策中的相关性，等等。

战略成本管理方法体系（经营战略的类型—获取竞争优势）

（一）价值链分析

　　2.企业内部价值链分析

　　企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动，内部价值链分析关注企业内部的各项作业活动，目的在于通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力，发现增加价值或降低成本的机会，从而识别和确定企业的关键成功因素。

内部价值链分析可以分为四个步骤：

（1）识别企业价值链的主要活动。

　　根据迈克尔·波特的分析框架这些价值活动可以分为五种基本活动和四种辅助活动。

　　基本活动涉及产品生产流转过程各个环节，是指生产经营的实质性活动，一般可以分为进货作业、生产作业、出货作业、市场营销和售后服务五种活动。

这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是企业基本增值活动。

　　辅助活动又称支持活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。

　　以上的五种基本活动、四种辅助活动，又可依据产业特点、企业战略等分解为若干具体作业。

　　例如：

苹果公司售后服务作业具体分为：

消费者体验、产品维修、软件更新。

　　采购分为：

供应商管理、元件采购、服务采购、运输服务。

（2）价值活动的成本动因分析。

　　在识别主要价值活动并分解到具体作业之后，就应当对成本及其影响因素进行分析。

分析每项价值活动的成本动因，可以帮助企业识别出具有成本优势的作业或活动。

　　（3）分析价值活动之间的关联性。

　　价值活动之间的关联性和价值活动本身同等重要，一项价值活动的成本改进可能降低或增加另一项价值活动的成本。

　　价值链之间的关联性主要存在于企业内部价值链、供应商与企业价值链、分销商与企业价值链、竞争对手与企业价值链等之中。

从产业结构看，价值链之间的关联性最终有可能影响或导致企业间兼并重组，如中国很多大型企业所推崇的纵向并购，大多借“打通产业链”这一动机，从而对产业结构产生重大影响。

　　（4）增加价值或降低成本以建立竞争优势。

　　企业在识别价值活动、成本动因分析和关联分析基础上，推进价值活动的优化与协调，为建立持久竞争优势采取改进行动。

具体包括（三个识别）：

　　第一，识别竞争优势。

　　价值链分析——识别企业竞争优势以及在整个行业价值链中的位置——确定采取成本领先还是差异化的竞争战略。

　　例如，苹果公司致力于创新设计而倾向差异化战略，而富士康则致力通过规模生产走成本领先战略。

　　第二，识别增加价值的机会。

　　差异化竞争的关键是能够识别出企业哪些价值活动能够增加顾客价值，而哪些不能。

在企业间竞争中，增加顾客价值的机会存在于产品功能、质量、销售渠道、服务与维护、品牌形象、价格等诸多方面。

　　第三，识别降低成本的机会。

　　对价值活动和成本动因的分析有助于企业找出价值链中不具备竞争优势的作业或活动，通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动，以降低企业总成本。

例如，苹果公司将生产作业过程外包给富士康公司，利用其低成本制造优势以降低其产品成本，并得以把资源集中到最具优势的设计、营销和服务等价值链环节之上。

　　【提示】作业按照对顾客的价值分为增值作业与非增值作业。

要优化增值作业，减少或消除非增值作业。

　　3.企业间价值链分析

（1）纵向价值链分析。

　　它是将企业看作是整个产业价值创造的一个环节，以分析企业在所处产业上、中、下游价值链分工中的战略定位。

　　以长期合同、战略联盟、参股、合营甚至控股等形式所形成的企业间“纽带”关系，将对产业组织结构、企业重组等产生重大影响。

从产业发展角度，“纵向一体化”将有助于节约企业之间的交易成本，提高产业的产出效率。

（2）横向价值链分析。

　　它主要分析现实或潜在竞争对手对企业价值创造活动的影响，旨在明确竞争对手在市场竞争中的优劣势，从而明确企业自身的战略定位。

从横向价值链及其整合角度看，“横向一体化”的最大优势在于发挥产业内的规模经济，产业内的核心企业借助其规模经济效应而降低单位产出的成本，并大大提升其在同行业中的竞争优势。

　　总之，价值链分析是企业从事战略成本管理的逻辑起点，同时体现了战略成本管理的核心理念，即成本管理不是针对“成本”的管理，而是从战略角度针对企业“业务”的管理;不是针对成本结果的管理，而是针对成本形成过程及成本动因的管理。

　　【归纳总结】

　　【例题】甲公司系一家网络科技类上市公司，为大宗煤炭现货交易提供“线上—线下”电子商务平台服务。

　　大宗煤炭现货交易的价值链流程为：

上游煤炭生产商将货物卖给煤炭中间交易商，煤炭中间交易商再将货物卖给下游发电厂等需求客户，中间服务商为上游煤炭生产商、中间交易商和下游需求客户提供相关服务（比如，融资服务、仓储物流服务、交易平台和大数据分析服务等）。

甲公司作为该价值链流程中的中间服务商，仅提供交易平台和大数据分析服务。

为拓展服务链条，扩大业务规模、提高盈利水平，甲公司基于公司商业模式、战略成本管理及企业间价值链分析，拟收购仓储物流商F公司。

　　要求：

　　根据上述资料指出甲公司所在的大宗煤炭现货交易价值链的具体类型，并说明该类型价值链对相关产业发展的影响。

　　【分析与提示】

　　“企业间价值链”具体类型：

纵向价值链。

　　影响：

从产业发展角度看，纵向一体化有助于节约企业间交易成本，提高产业的产出效率。

（二）对标管理

　　对标管理起源于上世纪70年代的美国。

根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

　　对标管理的根本就在于：

通过研究其他企业（即标杆企业〉或企业内部各项作业活动的最佳实践，以比较、识别出企业的关键成功因素，从而提出、落实赶超计划的行动方案。

一般认为，对标管理可以分为以下阶段：

规划阶段

主要确定对标内容、标杆企业或标杆活动，收集对标管理所需的各类资料信息（含财务、非财务等各种信息），如作业、成本、时间效率等。

对标阶段

主要确定企业当前绩效与标杆企业的最佳实践之间的差距，以拟订企业未来的绩效改善目标。

整合和行为阶段

在交流对标成果、确立绩效改善目标的基础上，明确企业的行动方案，对行动过程进行监控，及时修正无效作业与行动。

评估阶段

企业将对行动效果进行定性、定量评估，并重新调校、更新标杆。

（本文来自东奥会计在线）