企业家精神与领导艺术04.docx
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企业家精神与领导艺术04
企业家精神与领导艺术
第1章导论
1.1企业家概述
1.1.1企业家的内涵
在本书中，我们将企业家定义为：
企业家是负担着对土地、资本、劳动力等生产要素进行有效组织和管理、富有冒险和创新精神的高级管理人才。
企业家为开创自己的企业而承担亏损资本的风险，亦会负责计划生产、调动资源、统筹及管理各种生产要素，并做出最后决策。
1.1.2企业家与管理者的区别
企业家与管理者二者虽然都是企业的领导，但实际上，二者是有区别的。
所有的企业家都是企业经营的管理者，但并非所有的企业经营管理者都是企业家。
企业家与一般管理者和商人有着本质的不同，企业家是经济学上的概念，企业家代表一种素质，而不是一种职务。
企业家就是企业中能够让企业合法经营、不断发展，具有社会责任的人。
而管理者，则类似于企业的管家，比较关注细节、注重效率、善于执行，有条不紊地实现目标、促成结果。
企业家的主要职能是决策，即决定全局的方向目标，从整体需要出发做长远考虑；而管理则是通过内部各项活动和各种资源的协调，高效率地实现目标。
在管理者看来，创新不过是一种手段和方法，是取得管理效益、效率最好的投入。
而企业家的认识要深刻得多，不仅认为创新是推动进步、发展的动力，而且把它定为领导者的使命和责任。
因此，管理者一般都被认为是现有制度的守护神，而企业家由于始终走在潮流前为人们指导方向，从而大都成为人们的精神领袖。
企业家负责的是全面、全方位的未来策划，更多地注重纵向发展，把希望放在未来；而管理者则是执行企业家的战略部署，按步按点去实施管理，侧重当前，即横向发展。
在每一个停留的点上尽最大的努力去将该点横向延伸，最大限度地创造利润从而完成自己的任务和使命。
1.1.4企业家的本质特征
企业家最本质的特征可以归结为两点：
创新和冒险。
同时，这两点也是企业家精神的重要表达。
1.1.5企业家的基本要求
对于企业高级管理者来讲，自身的各项素质中，居于第一位的是企业家精神，第二位是领导艺术，第三位是经营运作能力，第四位是领袖风范。
并且规模越大的企业，上述特征越明显。
1.1.6企业家的作用
〔1〕高瞻远瞩的决策作用。
〔2〕统筹全局的组织作用。
〔3〕步调一致的指挥作用。
〔4〕鼓舞职工奋进的激励作用。
〔5〕推进合作的协调作用。
〔6〕刚柔并济的控制作用。
1.2企业家精神与企业发展的解析
综合各种理论，我们可以总结出企业家精神就是一种稀缺的社会资源，其核心是创新、冒险、合作和社会责任。
企业家精神是企业家经营管理企业的指导思想、价值取向和信念，在企业家群体产生的基础上培育起来的，并且伴随企业的发展与时俱进。
1.2.4企业精神形成与培育的现实意义和作用
企业精神包括三个层面的内容：
〔1〕职工对本企业的特征、地位、形象和风气的理解和认同；
〔2〕由企业优良传统、时代精神和企业个性融会的共同信念、作风和行为准则；
〔3〕职工对本企业的生产、发展、命运和未来抱有的理想和希望。
〔1〕它是企业现实状况的客观反映。
〔2〕它是全体职工共同拥有、普遍掌握的理念。
〔3〕它是稳定性和动态性的统一。
〔4〕它具有独创性和创新性。
〔5〕要求务实和求精精神。
〔6〕具有时代性。
〔1〕导向作用。
企业精神，它一旦转化为企业职工的内在需要和动机，就会产生目标导向作用，企业职工就会时时以企业精神为标杆来衡量和调整自身的行为，以符合行业的基本要求。
〔2〕凝聚作用。
企业精神为全体职工提供了共同的价值观，因此它对企业职工有着巨大的内聚作用。
〔3〕教育作用。
它有两方面的含义。
第一，从内容上来讲，企业精神的教育作用就在于形成企业职工共同信奉的价值观念。
第二，从途径上讲，企业精神为做好新时期思想政治工作提供了新途径。
〔4〕约束作用。
企业精神的核心内容是价值观，它能够衍生出严格的行为标准和道德标准，对职工的行为起到标准和约束作用。
第2章企业家精神的内涵及发展
2.1企业家精神的诠释
2.1.2企业家精神的内涵
创新、敬业、竞争、合作表达了企业家精神的共同特性，它构成了企业家精神。
创新是企业家精神最本质的特征，是企业家精神的核心，代表着一种适应市场挑战，不断进行创新活动的品质，并强调了企业家的创新职能和创新特质。
企业家的敬业精神即恪守职业道德，专心本职工作，保护职业声誉。
竞争是促进技术革新与提高生产率的一个关键推动力，竞争也是一种有效的革新手段，确保在生产者和消费者之间建立最为紧密以及最为有效的联系。
竞争是市场经济的必然产物。
通常情况下也是竞争导致合作。
没有合作，任何企业将寸步难行。
第3章中国企业家精神的发展与演变
3.1中国企业家精神的产生与发展
3.1.1儒商与企业家精神
人们对儒商精神的认识，仁者见仁，智者见智。
据我们所知，大致有以下几种观点。
一是“骆驼论”。
胡适先生曾把儒商中的徽商在经商中所表现出来的刻苦耐劳、百折不挠的创业精神，赞之为“骆驼精神”。
二是“统一论”或“结合论”。
有人提出将经营之道与做人之道完美统一起来，追求智慧与道德的结合。
三是“嫁接论”。
有人认为儒商是东方伦理道德和西方管理意识的嫁接与发展，其实质是“仁爱与竞争”。
四是“爱国论”。
3.1.2晋商精神与徽商精神
第一，诚信是晋商的立业之根。
“诚信不欺”是晋商长久取胜的基本因素。
第二，文化是晋商的修身之源。
以儒治商，以儒治身，以儒治家，是晋商文化的根本。
第三，团结凝聚是晋商的团队理念。
第四，“人身顶股制”的建设。
晋商在人事劳资上首创的“人身顶股制”，是一项协调劳资关系，调开工作积极性的方法。
凡山西商号中的掌柜、伙计，虽无资本顶银股，却可以凭自己的劳动力顶股份，而与财东的银股一起参与分红。
第五，晋商的心智素养。
一是义利相通观。
先义后利，以义制利，作为商人经营的哲学基础，成为商人精神价值观的核心。
二是谋略竞争观。
三是修身不已。
“徽商精神”的内涵可以概括为以下五个方面。
第一，艰苦奋斗、开拓进取的创业精神。
第二，敢为人先、勇于探索的创新精神。
第三，以德治商、重义轻利的诚信精神。
第四，同舟共济、以众帮众的合作精神。
第五，扶贫助弱、经世济民的慈善精神。
第4章世界企业家精神
4.1美国企业家精神
4.2欧洲企业家精神
4.2.1文化特质
欧洲文化是受基督教影响的。
受这一观念的影响，欧洲文化崇尚个人的价值观，强调个人高层次的需求。
欧洲人还注重理性和科学，强调逻辑推理和理性的分析。
人文主义的主要精神是突出人的地位，反对宗教迷信神学教条和权威主义对人的精神的愚弄，主张自由、平等、博爱，提倡个性解放。
欧洲文化是科学文化，是发端于古希腊、古罗马，后来受到文艺复兴、宗教改革和西方启蒙运动深远影响的西方文明。
欧洲文化有三大支柱：
科学、法律、宗教。
欧洲的这种“科学文化”塑造了其重法轻情、重科学轻艺术的“理性主义”企业文化。
尊重个性价值，主张人人平等。
4.3日本企业家精神
4.3.1精神特征
1.“大和”精神
日本大和民族所具有的“以和为贵”的精神深深地影响了日本企业家精神的形成。
“大和”精神是以个人对群众的“忠”和群众对个体的“恩”为纽带的。
日本的武士道，总结地说有八个字，那就是：
义、勇、仁、礼、诚、名、忠、克。
推崇的是善良的本性。
日本国民将对国家、对天皇的忠诚直接转变成对关系个人生存的公司、企业的忠诚。
东亚各国自古以来都比任何西方国家重视集体的力量，个人的价值往往要在社会效益中得到体会。
集体主义在日本被具体化为团队主义。
4.4犹太企业家精神
4.4.2精神特质
第5章企业家精神与企业竞争力
5.1企业核心竞争力
5.1.1企业核心竞争力内涵和特征
核心竞争力是企业经过有效整合多种资源而形成的，支撑企业持久生存与发展的独特的综合能力，是企业持续竞争优势的来源。
企业核心竞争力的特征包括以下几个方面。
一是价值性。
这种价值性可以通过量化的方式转移到资金上表达出来，比方企业在一段时间内创造的利润等。
二是难以替代性。
三是不可交易性。
5.1.2企业核心竞争力的构成要素
〔1〕核心技术和技术创新力。
〔2〕资源优势力。
〔3〕环境条件。
主要包括市场竞争条件、宏观经济与政治条件、社会自然条件，它们是核心竞争力不可或缺的要素。
〔4〕管理协调。
〔5〕企业文化。
5.1.3企业核心竞争力的作用
5.2企业家精神是企业核心竞争力的重要来源
5.2.1企业核心竞争力源于企业文化
——企业经营战略的指南针
企业文化对企业经营战略有着重要作用。
一方面，企业文化的核心引导着经营战略的定位。
另一方面，企业文化的氛围引导着经营战略的实施。
——企业组织力的灵魂
——企业创新力的原动力
——企业竞争的最高境界
5.2.2企业家精神决定企业文化建设
首先是领导者自身的文化、信念、性格对企业文化的形成有着重要影响。
同时，优秀的企业文化不可能自发产生，而是企业家在长期实践活动中产生的，所以企业家要深知肩负塑造企业文化的任务。
企业文化建设分为三个阶段：
第一个阶段是挖掘企业长期一贯坚持的信念；第二阶段是获得职工的认同；第三个阶段是成为职工自动自发的行为指南和工作操守，外显于行，内化于心。
5.2.3企业家精神是企业核心竞争力的重要来源
第6章企业家的领导力
6.1领导力的概述
6.1.1领导力的含义
“领导力”，即领导者的影响力，指领导者在领导活动中，影响、控制和改变被领导者的心理与行为，使之纳入组织活动目标轨道的一种力量。
而领导者正是通过这一影响力来发挥权威作用的。
领导者的影响力由两大系统构成，即权力影响力和非权力影响力。
权力影响力，是指由于社会和组织赋予领导者一定的地位、职务和权力而产生的影响力。
这种影响力是以“法定”为支柱的，是一种强制性影响力。
构成权力影响力的因素主要有三个方面。
〔1〕传统因素——服从感
〔2〕职位因素——敬畏感
〔3〕资力因素——敬重感
非权力影响力，是指由于领导者个人的行为和素质而产生的影响力。
它并非领导者专有。
构成非权力影响力的因素主要有四个方面。
〔1〕品格因素——敬爱感
〔2〕才能因素——敬佩感
〔3〕知识因素——信赖感
〔4〕感情因素——亲切感
6.1.2领导者的角色与职责
加拿大麦吉大学的亨利·明茨伯教授，对领导角色进行了深入研究，最后得出结论：
领导者的角色共有十种，可分为三大类：
人际关系角色、信息角色和决策角色。
〔1〕人际关系角色
人际关系角色直接产生自管理者的正式权力。
管理者所扮演的三种人际角色是：
-代表人角色〔作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色〕
-领导人角色〔管理者和职工一起工作并通过职工的努力来确保组织目标的实现〕
-联络人角色〔与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角色〕。
〔2〕信息传播者的角色
领导者在组织内部的信息传递中处于中心地位。
整个组织的人依赖于领导结构和领导者以获取或传递必要的信息，以完成工作；
-监听者角色〔持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的时机和威胁〕、
-传播者的角色〔分配作为监听者获取的信息，保证职工具有必要的信息，以便切实有效完成工作〕、
-发言人的角色〔把角色传递给单位或组织以外的个人，让相关者〔股东、消费者、政府等〕了解感到满意〕。
〔3〕决策者角色
管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施：
-企业家角色〔对作为监听者发现的时机进行投资以利用这种时机〕
-危机处理者〔处理组织运行过程中遇到的冲突或问题〕
-资源分配者〔决定组织资源——财力、设备、时间、信息等用于哪些项目〕
-谈判者角色〔花费了大量时间，对象包括职工、供给商、客户和其他工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进。
6.1.3领导力架构
我们将其表示成图示模型
领导特征和特质指的是内在品质，例如自信和解决问题的能力，它们帮助一位领导者在许多情境中有效地运作。
领导行为与风格是指领导者所参与的、与他的有效性有关的活动，包括他的行为方式、逻辑方式等。
群体成员特征是指群体成员们的某些属性，它们会影响领导的可能效果。
内部与外部环境也影响到领导的有效性。
6.2领导特质
6.2.1人格特质
自信，谦逊，老实，热情，正直。
6.2.2情商特质
下面对影响情商的四个关键因素进行介绍，需要指出的是，每个关键因素都与领导有效性相联系。
具有高情商的领导被认为能够产生人际共鸣。
了解自己的情感是四个关键因素中最重要的一个。
较高的自我意识让人知道自己的力量和极限，正确评估自己。
一种与老实、正直一起以适当方式控制自己情感的能力。
社交意识包括同情他人、对组织问题拥有直觉。
关系管理包括人与人之间的清楚、令人信服的沟通技能，解决纷争、建立强大的个人关系纽带的能力。
6.2.3智力特质
6.3领导团队
6.3.1团队的组成
团队的领导应该首先界定团队的目标，并使之明确。
最后，有效的领导者还会物色一两个特定的人来充当自己的心腹。
6.3.2团队的形成与发展
团队建设的基本步骤是：
①评估团队现况；②采取对策；③观察结果；④采取进一步对策。
6.3.3团队与群体
4种不同的团队类型，即：
过程改良团队、工作团队、自我管理团队和其他团队。
过程改良团队是指改良或开发某个具体业务过程的项目团队。
自我管理团队是指直接管理所在过程或部门的日常运作的职工群体。
自我管理团队比工作团队具有更高的自主性，要求更多的事前计划、支持结构以及培训系统。
其他团队〔包括临时团队〕临时团队指在一定弹性组织中，由于需要解决某个具体的问题或情况，也可能产生组建临时团队的需要。
6.3.4团队管理
-有效的团队管理首先要注意成员们的沟通。
-培养“听”的艺术。
-使团队的信息透明，以开诚布公地让每位成员了解团队的内外信息，缩短信息传递链，保证信息的畅通无阻和完整性。
-此外，团队领导也要能在适当的时候给成员们一种激励。
第7章领导理论
7.1.1领导特质的含义
特质是指一个人的思想和行为中的规律性，使之成为做人处事的一个行为特点。
7.1.3领导应有的特质
7.2领导行为理论
7.2.1领导行为理论含义
领导行为是指领导者在领导过程中的所作所为，领导者在领导过程的不同阶段中因情境和任务需要会表现出不同领导行为。
例如建构和体恤就是两种常见的领导行为分类。
7.2.2领导行为理论研究
可以用行为的两个独立纬度来描述领导者，即关心纬度和结构纬度。
关心纬度是指一位领导者对下属的友善和支持程度。
而结构纬度是指一位领导者对达成工作目标和完成任务的强调程度。
领导过程应包括交易型和变革型两种领导行为，1985年，巴斯正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论。
其理论基础是同样的两种领导范畴，布莱克和莫顿称之为关注效率和关注职工。
对职工和效率的关注可以通过1到9等级来表示。
因此，方格就会有81种组合方式。
不过，领导方格确定了5种领导风格：
1.1软弱型、9.1权力顺从型、1.9乡村俱乐部型、5.5中庸型、9.9团队型。
该理论认为，群体具有两种功能：
一种功能是实现群体的特定目标，即绩效〔Per-formance，用P表示〕，另一种功能是改善群体自身的正常运转，即维持〔Maintain，用M表示〕。
PM理论认为，领导者的作用就在于执行这两种团体机能。
如果以P为横坐标，M为纵坐标，并在P和M坐标中点，各一条线，就可划分出PM、Pm、Mp、pm四种领导类型。
领导PM行为理论
管理形态
生产量
对组织的信赖度
内聚力
PM
最高
最好
最好
Pm
中
较好
一般
MP
中
一般
较好
pm
最低
最差
最差
7.3领导权变理论
7.3.2领导权变理论的研究
“权变”一词“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。
领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。
该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。
〔1〕费德勒的领导效能权变理论
该模型认为最正确领导风格是由领导工作的情境决定的。
费德勒权变理论的主要观点为：
领导效能依赖于领导者与情境的匹配性，在这种匹配的情境中领导者能够行使更多控制力。
任务驱动的领导者在高控制和低控制的情境中都能表现得最好，在这种情境下，他们无需关注任务，可以有更多精力和时间去处理人际关系。
而关系驱动的领导者在中等程度控制的情境中表现最好，因为这时他能处理好人际关系，但也不至于管得过头。
在非常低的控制程度情境中，任务驱动的领导者一般选择进行构造结构化，从混乱中理清头绪，而关系驱动的领导者则会对团队成员给予情绪支持或者召开一次全体会议。
〔2〕领导效能的路径--目标理论
领导效能的路径--目标理论是由罗伯特·豪斯提出的，它详细说明了在一个给定的情境中领导者必须做什么以获得最高生产力和职工积极性。
通常，一个领导者尝试为一个团队成员弄清通往目标的路径，这样他才能收到个人成效。
同时，工作满意度和绩效获得会得到提高。
环境权变因素则不受团队成员的控制，但能够影响满意度和任务的完成。
环境中三类权变因素分别为：
①团队成员的任务；②组织的权力系统；③工作团队。
运用此理论，领导者应当首先评价环境中的相关变量。
然后，选择下面四种领导风格中的一种，使之与现时的权变因素最匹配。
①指导型风格。
②支持型风格。
③参与型风格。
④成就导向型风格。
7.4领导风格理论
领导风格一般指习惯化的领导式所表现出的种种特点。
习惯化的领导方式是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的，并在领导实践中自觉或不自觉地执行，具有较强的个性化色彩。
领导风格通常有支持型领导风格、参与型领导风格、指导型领导风格之分。
7.4.1勒温的领导风格理论
专制型
民主型
放任型
权力分配
权力集中与领导者个人手中
权利在团体之中
权利分散在每个职工手中，采取无为而治态度
决策方式
领导者独断专行，所有的决策由领导自己做出，不重视下属产业的意见
让团队参与决策，所有的方针政策有集团讨论做出决策，领导加以指导、鼓励和协调
团队成员具有完全的决策自由。
领导者几乎不参与
对待下属的
方式
领导者介入到具体的工作任务中，对职工在工作的组合加以干预，不让下属指导工作的全过程
职工可以选择与谁共同工作，任务的分工也由职工的团队来决定。
让下属职工了解整体的目标
为职工提供必要的信息和材料，答复职工提出的问题
影响力
领导者以权力、地位等因素强制性地影响被领导者
领导者以自己的能力、个性等心理品质影响被领导者，被领导者愿意听从领导者的指挥和领导
领导者对被领导者缺乏影响力
对职工评价和反馈的方式
采取“个人化”的方式，据个人的情感对职工的工作进行评价。
采用惩罚性的反馈方式
根据客观事实对职工进行评价。
将反馈作为对职工训练的时机
不对职工的工作进行评价和反馈
7.4.2利克特的领导管理方式
“专制——权威式”。
采用这种方式的主管人员非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，偶尔兼用奖赏来激励人们，采取自上而下的沟通方式，决策权也只限于最高层。
“开明——权威式”。
采用这种方式的主管人员对下属怀有充分的信任和信心；采取奖赏和惩罚并用的激励方法；允许一定程度的自下而上的沟通，向下属征求一些想法和意见；授予下级一定的决策权，但牢牢掌握政策性控制。
“协商式”。
采取这种方式的主管人员对下属抱有相当大的但又不是充分的信任和信心，他常设法采纳下属的想法和意见；采用奖赏，偶尔用惩罚和一定程度的参与；从事于上下双向沟通信息；在最高层制定主要政策和总体决策的同时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。
“群体参与式”。
采取第四种方式的主管人员对下属在一切事务上都抱有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并且积极地加以采纳；对于确定目标和评价实现目标所取得的进展方面，组织群体参与其事，在此基础上给予物质奖赏；更多地从事上下之间与同事之间的沟通；鼓励各级组织做出的决策，或者，本人作为群体成员同他们的下属一起工作。
7.4.3豪斯的魅力型领导理论
魅力型领导理论是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。
20世纪初，德国社会学家韦伯提出“魅力”这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。
豪斯用了四个短语来定义魅力型领导：
即支配性的；强烈感染的、充满自信的、具有强烈的个人道德观感。
所谓魅力型领导就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的标准性形态或者命令”的权威。
一个具有魅力的领导者比一个没有魅力的领导者更能影响下属的行为。
该理论说明了追随者的自我牺牲行为和他们对愿景以及集体的认同，说明了魅力型领导变革了追随者的自我概念，把追随着的认同和组织的集体认同联系在一起。
豪斯等认为，价值在领导者激发追随者过程中扮演了关键角色，特别是需要追随者完成一些与个人利益无关任务时。
在激发追随者的过程中，领导者首先提出蕴含组织核心价值的富有感染力的愿景，核心价值要求的是能够诉诸追随者情感、产生强大激励作用的终极价值，进而激发追随者的持久动机和热情，提高追随者的自我效能感；最后，授权追随者实现愿景。
豪斯等指出，内化于魅力型领导者愿景的终极价值，本质上是自足的。
第8章领导方法和艺术
8.1领导方法和艺术概述
8.1.1领导方法概述
〔1〕领导方法有助于完成领导任务。
〔2〕领导方法有益于提高领导效能。
8.2领导方法
8.2.1决策方法
决策是现代领导最基本、最重要的职能。
决策是领导工作的核心。
德尔菲是古希腊传说中可以预知未来的阿波罗神殿所在地。
管理中借德尔菲来比喻高超的决策能力。
德尔菲法是为了克服专家会议法的缺点而产生的一种专家预测方法。
在预测过程中专家彼此互不相识、互不往来，这就克服了在专家会议中经常发生的专家们不能充分发表意见、权威人物意见左右其他人的意见等弊病。
头脑风暴又称专家会议决策法，是依靠一定数量的专家的创造性思维来对领导决策对象未来的发展趋势及其状况进行集中的判断。
头脑风暴的一般会议规则包括以下几个方面。
〔1〕禁止批评和评论，也不要自谦。
〔2〕目标集中，追求设想数量，越多越好。
〔3〕鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。
〔4〕与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。
〔5〕主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维。
〔6〕提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。
〔7〕不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重。
8.2.2管理方法
领导的管理方法按其普遍性程度不同，一般可以分为两种。
第一种是专门管理方法。
它是领导对某个资源要素、某一局部或某一时期实施管理所特有的专门方法，是为解决具体管理问题的管理方法。
第二种是通用管理方法。
工人的作业在于完成领规则的任务，而这种任务又是领导经过仔细推敲后设计出来
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