团队建设管理及其决策团队专辑.docx

团队建设管理及其决策团队专辑.docx

《团队建设管理及其决策团队专辑.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《团队建设管理及其决策团队专辑.docx（7页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

团队建设管理及其决策团队专辑

（团队建设）管理及其决策团队专辑

管理及其决策

第二十辑团队专辑三

1、经理们对团队的“发展”负有责任，因为他对团队本身发展的长期目标承担责任。

如果壹个团队被授予新的权力和责任，而并没有具备必需的知识以负责的方式使用之，这就等于壹捆硝胺炸药被点燃了。

以下四个步骤有助于开发团队的能力：

分享所有关联的商务信息（而且要保证团队成员完全明白这些信息）。

强化团队处理问题的能力（通过将训练和工作直接同团队的实际问题结合起来进行）。

提高团队的决策能力。

保证团队单于决定做好工作的最佳方式或者说是“重新设计”。

2、领导的作用就是同团队壹起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。

当团队表现出能够为决策负责的能力的时候，便可被授予更高级的权力、资源、信息和培训。

3、界定团队界限有助于团队聚焦于它能做什么，防止它做出向消费者提供产品或服务格格不入的决议。

边界条件建立了团队开展工作的界限或限制。

这种管理技术为团队提供了较高层次的自治。

当出现问题或面临机会时，鼓励团队做出创造性的决议。

当团队不断成熟并于成熟标尺充分显示其能力时，其边界条件会不断加宽。

4、边界条件的特点如下：

时间界限：

规定时间限制和界限。

资源：

规定最大限度的可用资源。

设备：

明确设备界限或限制。

权力：

规定指令边界。

管理哲学：

规定团队必需遵行的根本管理原则。

预算：

规定团队能够开支的上限。

场位/实体空间：

规定实物界限。

安全：

规定团队必须考虑的保护界限。

法律：

规定必须遵守的相应法规。

5、许多技术能够用来帮助团队评价于过去的摸索中学到的东西。

有壹种方法是将导致团队灾祸的重大事件列出时序表。

通过分析多个事件间的关联，团队成员常常会解开那些最终会令团队出现重大运营失误的细小决议失误之谜。

时序表的壹种新形式便是矩形图（横坐标是事件，纵坐标是积极事件和消极事件）。

它注重观察过往事件的关联，能够发现哪些事对团队运转具有积极的或消极的影响，更有，这种评估力能够揭示置团队于不可逆灾难的几件事件。

6、如果团队已经做出了错误的决议，你应同团队壹起坐下来，反省错误的方法，强调从这次教训中能够学到什么。

不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个拘役所带来的影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。

7、要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有壹个基本的认识。

团队成员如果不具备关于组织的基本知识，自然难以认识到壹个决议对其他团队和整个公司会带来的潜于影响。

团队成员接受的全局观点越强，他们于做决策时对整个工作的考虑就会越多。

要克服近视倾向。

于执行壹项会对另壹团队或部门具有直接影响的决议之前，该决议应当重新检查，来自受影响部门的反馈应当得到考虑。

通常，新的观点将会出现，这将大大改变最初的决议。

如果壹个团队正于做出壹些负面影响其他团队的决议时，你应当马上向其成员提供坦诚而直接的反馈。

问题制造人可能会是组织中最后壹批认识到他们的作品所具有消极影响的人。

8、公正对待以往的成绩，人们会认为你是凭借实力，而不是试图抹杀历史，这里有个微妙但深刻的区别。

如果你确立的方针被视为继往开来，而不是向其以往的决议挑战棗甚至使前人丧失名誉，那些维持现状的既得利益者得抵抗便会小得多。

9、团队领袖作用的壹个中心部分，便是建立他的团队同组织中其他部门的有效联系。

如果团队领袖有意无意地流露出这种信息，即该团队无须重视其他人的意见，或组织的其余部门是“落后的”和“无效的”，那么，他将会伤害这种重要联系的建立。

10、壹致通常引起误解，有人认为它同无异议，即团队的每壹个人均认为达成的决议是最佳选择。

下面这段话有助于定义壹致：

壹致不是说团队中每个人均认为所达成的决议是最佳的选择而是说没有人于专业上受到该决议的伤害，同时团队全体成员均支持决议的实施。

11、团队召集会议力图达成壹项壹致时，请记住这些指南：

明确定义团队面临的问题；

强调俩派之间的相似点；

确保有足够讨论时间；

避免减少冲突的倾向（如投票）

12、团队应当有意识地选择其愿意以此运营的程序。

这些程序应当明确下列事体：

如何最佳知道会议，如何做出最有效决议，领导意图于组织内如何得到传达，以及如何以建设性方式向团队成员传递反馈信息。

程序是保证有效会议和团队相互影响的根本组织结构。

程序只是为团队应如何行动提供了普通知识，它能够通过调节小组行动规范而帮助于团队成员中建立壹种拥有感。

程序的具体实例包括：

会议按时开始和结束。

每次只能壹个人发言。

决议由团队的壹致同意做出

议事日程要赶于会议前发出。

如果壹团队成员可能不情愿和会或缺席，他由责任将他对任何会议讨论的问题的立场交代给壹位将出席会议的团队成员。

所有团队成员有责任保证会议议题集中并不出轨。

13、事先发出议事日程可将会议的大部分责任由主持者转移到参加者。

参和者于会前见到议事日程表时，他们会清楚要准备什么去讨论。

议事表也说明了会议期间每个主题讨论的时间。

制定壹份结构严谨的会议议程表有以下要素：

目的为会议做准备时，首先要做的便是明确会议首要目标。

议事日程日程表列出会议期间要讨论的所有问题。

时间要说明每项议题所需的时间，以便规定会议总共需要的时间。

信息告之和会者会前收集的信息和必要的准备工作，或于会议期间分发的其他资料。

结果说明每项议题的预期结果

14、会议的效果相当大程度上是于参加者进入会议室之前就决定了的棗关键于于策划。

草率策划的会议必然导致草率结果。

采用之上程序设计的会议会比较有效。

此外，会前发出议程表是向消除和无准备和迟到者关联的麻烦方向迈出了壹大步。

15、当断不断，反受其乱。

要想于当今时代保持壹定的竞争力，运营机构于决策和实施决策计划时必须当机立断；任何延误均会造成严重后果。

16、当决策遇到困难时，要注意的重要问题是不做决定会造成什么样的影响。

值得注意的是有些团队壹直拖延关键性决定，他们无动于衷使得他们于最后没有任何选择余地棗实际上这是不做决定的决定。

当决策完全陷入僵局时，应该提出这样壹个问题：

“今天不做决定会有什么样的后果？

”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样？

”通常情况下，不做任何决定比某些行动的后果更严重。

17、处理会议中的混乱情况

为了取得好的结果，壹旦发生混乱局面，所有团队成员均应有同样的能力使团队注意力重新集中起来，使会议重新回到正题上来。

的确，这应该是个长期目标棗建设成壹个有自我调节能力的团队。

然而，大多数团队是依靠会议主持人出面解决会议中出现的问题。

因此，主持人必须有壹定的策略来处理他可能出现的混乱的局面。

要有耐心。

要有预防措施。

观察会议进展。

要于干扰行为出现后用客观的语言予以描述。

如：

“我想我们当下脱离主题了。

”“我认为你的意见和我们当下讨论的问题无关。

”

使用基本原则。

共同为会议的成功负责。

重视不同意见

18、建议机制中的现金奖励是建立于激发人的积极性的壹种过时的想法上棗钱！

仅仅为了钱，人们是没有积极性的。

实际上，内于因素比壹小笔现金更能激发高度的积极性。

因为内于因素对做好工作，对自主确定计划、直接参和决策、解决问题和接受有关工作效率的反馈信息均具有决定性的作用。

19、团队成员对官派领导人的影响和指导持反抗或抵制倾向，是团队发展期的壹种自然现象。

团队领导等其他起领导作用的任何人均应明白这壹点。

克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力均集中于谈论将来如何发展团队成员和团队领导的职责和责任上。

20、壹个团队的存于不能没有强有力的领导和支持。

团队工作机制于许多方面和传统管理设想和实践均是背道而驰的，因缺少领导人的支持和负责对这个团队来说就是于做死亡之吻。

21、壹个缺少基本技能（例如，召集有效的会议、进行决策、解决问题和提出并接受反馈信息）的团队就容易陷入困境。

壹个有良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队也会遇到同样的问题，于将来也会陷入困境。

22、十三条作业指导书是避免发生困境的保证。

通过拟订这些作业指导书，团队可提高其工作效率，减少陷入见不见的陷阱的可能性。

以用户为中心

目的明确

指导原则

建立公认的限制条件

有效会议和相互交流的习惯

职责分明壹个团队有效运作所担负的职责范围存于于三个级别上。

第壹级是懂得什么责任和知识是全体团队成员均应具备的。

这些基本要素应包括诸如专门运营知识、主要人际交往的技能、团队工作基本技能、工艺技术、第二级是团队中壹小部分人现有的团队专门技能和知识。

专门成分包括那些不适用于交叉训练，但对团队完成工作目标又是必须的任务。

第三级是发展。

发展范畴中确定的任务是那些团队应该精通的，但目前又无能力掌握的领域。

明确划分职责有助于通过说明最小期望值为团队成员提供工作重点，但无论如何也不应限制团队成员们于将来扩展其职责范围。

工作责任清楚当工作项目确定后，谁应该做什么，什么时候去做均要规定得清清楚楚。

要分清什么决定需要得到全团队人员得支持，什么决定必须由个人或小组立即作出。

决策机制

解决问题的机制

提高工作效率的反馈信息

重新设计工作方式

学习和持续发展

作业指导书的不断应用和发展