运营管理制度.docx

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运营管理制度

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运营管理办法

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一总则

1、为优化运营系统工作流程，提高工作效率，确保订单能即时交付，规范运营管理，确保组织合约履行能力，降低成本，提高效率而特定本制度。

2、适用于本公司运营管理范畴。

二职责

1、销售职责：

1.1、做好与客户的对接，落实产品适用于客户的技术指标和其它要求，协调产品

的交货周期、安装事宜等，引导客户使用我司常规主推产品；

1.2、大项目、特殊项目的启动、在下单前需要把执行的整套方案给客户签字认可，

同时提前召开评审会做好评估；

1.3、加大对项目的跟进和筛选，做好项目预期及出单计划。

1.4、把客户需求转化成客户订单，审批后下发到管理部，重大订单应提前知会运营管理科做相应准备。

1.5、1.6、如有客户订单、样品订单需取消的，请客服管理部在下单2小时内到运营管理科办理取消手续，未及时办理取消手续，所造成的一切费用由销售负责。

2、管理部运营管理组职责：

2.1根据订单需求进行交期评定，制定《月生产计划》、《周生产计划》、《物料需求计划》、《生产指令》，综合督促及协调计划的正常实施。

2.2根据订单情况做物料分析，查核现库存物料是否满足需求，跟进物料执行进度。

2.3《周生产计划》、《生产指令》作为运营调度和各相关部门执行之依据，管运营管理科把需要执行的信息体现在表内，各部门领导、对接人都要及时了解并督促执行完成，各部门在执行过程中出现的异常或推不动等情况30分钟内需反馈到管理部运营管理科，由运营管理科织协调，初步协调无进展，2小时内运营管理组则启动公司级会议协调，公司级会议协调无果则直接上报总经理。

2.4、运营管理科把客户订单执行的异常情况反馈给销售客服部，需客服部及时协助协调，并将协调结果反馈到运营管理科。

2.5、仓库物资管理、日常维护，做好所有物资收料、发料、清点及账务管理，1

个季度做一次彻底清盘，确保帐、卡、物准确率达到99.8%。

对于采购到料数量不够或超标及时报出，避免形成呆滞，及时清理有保质期的物料，提醒使用需求部门。

2.6技术质量部：

提供技术资料（图、物料清单BOM、说明书、规格书等）并受控下发，产品相关规范、标准的制定及审核，体系审核等牵头主导。

来料、制程、成品、出货检验、判定；对于质量异常情况及时报出，要求其他部门配合及时处理，对产品的重大生产质量异常主导解决；

2.7采购部：

负责采购合同的执行和物流公司确定，物料采购及物料交期进度的跟进、控制，采购过程中异常反馈和处理。

2.8生产管理部：

新产品量产转化、指导、SOP标准作业流程的制定、，工时的测算及制定，制程异常处理，重大异常及时与技术质量部协商并协助处理，生产流程整合及改善包括工模、夹具异常处理。

生产物料的领用、产品包装（含样品和特殊定制产品等）、生产进度控制、提升效率，产品质量控制，物料使用消耗控制，月度对生产物料进行清盘，超领料的处理（相关手续办理）工作，完成大批量（根据产品的实际情况通知）物料、产品的上、卸货。

2.9各部门对接人：

接受部门负责人的管理，向部门负责人汇报工作。

接受PMC日常业务指导，接受PMC的运营工作考核，接受部门的全面考核。

协调部门内部工作并把协调结果反馈到PMC。

三客户订单、物料计划执行

1、客户订单的执行需见签订的合同和签字版合同审批单，客服管理部应把客户需求转化成公司内部需求可执行的订单《客户订单》。

可根据销售市场预期提前做备货等，需有总经理的签批方可执行。

技术质量部有新产品需要试产的则填写《采购申请单》，总经理签批后提交到管理部运营管理科。

2、运营管理科依据《客户订单》/《采购申请单》/进行产品备库（生产预期、物料需求）和原库存物料结存查料分析拟订采购计划下单到采购；采购物流部按采购流程进行物料采购。

3、运营管理科接收《客户订单》/《采购申请单》/后依据各项目资料（含物料、工具、检测设备……）到货/准备情况、生产能力等进行订单分解，拟订《月度生产计划》、《周生产计划》或《生产指令单》。

分解《客户订单》过程中若有问题无法执行或无法按期达成时，需在2小时内反馈给客服部。

4、PC依据订单交期及资料、物料产能等情况排定《周生产计划》。

若遇特殊需调整时，PC则下达〈生产指令单》给各相关部门执行，根据指令执行。

5、各部门\车间依据《周生产计划》/《生产指令单》填写《领料单》到仓库领料。

仓库需确认领料的信息是否相符（如：

物料与标准领用数量的符合性、领用量等）；

6、生产管理部根据产品技术资料整合好各类产品的工艺文件、作业指导书，首检确认。

确保批量生产的正常进行，维护工具能正常使用，维护仪器、设备能保持正常运行状态。

7、质量管理部对来料及过程检验都依据检验控制程序进行来料检验、制程首件检查、巡回检查等。

检查结果如实记录。

8、若涉及委外加工时，由运营管理科负责开具委外加工单给采购作为执行依据，委外加工入库。

9、生产过程中若实际生产不能达成计划要求时，当班领导\对接人需及时知会管理科并召集相关部门或人员对进行分析、改善，必要时调整《周生产计划》，在未提前告知管理部相关人员的情况下各部门不得擅自调整计划的执行。

10、生产过程中发现或检出的不合格品处理，按不合格品控制程序执行。

产品/工序/工艺检查按检验控制程序执行。

领料/退料/报废以及成品/半成品入库按仓储管理控制流程执行。

11、生产异常影响生产计划达成时，由生产当班领导\对对接人召集现场会议，技术对异常问题进行分析、改善，各对接人要积极协调各部门内部异常事宜。

12、每条线完成品需经品管员检验判定合格后按工艺流程要求进行标识、移转或入库。

当班干部根据每日生产完成情况填写《生产日报》并提交至运营管理科。

13、主要分为以下计划：

（1）销售预估计划（月、周）

（2）产品月度生产计划、周生产计划、生产指令

（3）技术改进计划，新产品开发计划

（4）设备维护、检修计划

14、生产月度计划在每月26日前完成签发，周计划在每周最后一天下午2点前签批发出，生产指令则是周计划有调整或变更时使用，同时作为紧急插单调度执行的依据。

遵循月计划、周计划、指令、达到日检查、跟踪计划完成进度。

15、当天上午12：

00之前接到的客户订单当天下午物料需求单下到采购，当天下午的客户订单在次日上午12:

00之前下物料需求单到采购，重大项目或特殊项目根据实际情况下单。

16、紧急小批量插单，在当日上午9:

00之前下单,根据生产实际情况发货；以上紧急插单需生产分管副总签字确认方可执行，有特殊要求按特殊要求评估发货时间。

17、采购接到物料需求单后执行，采购需要根据物料需求量进行采购，不可超量、少量采购，有最小包装的管理科根据采购签批的合同进行需求数量更改。

18、物料到货后采购应在1小时内入库报质量管理部到货、报检，IQC拿到报检单原则上应在24小时内出具检测结果并入库，大批到货应在48小时内出具检测结果；急需物料管理科提前通知相关部门，到货后采购应在10分钟内报到货（备注急料），采购在10分钟内报检，IQC根据物料的情况应在当天给出结果，具体参照急料上线流程执行。

四仓储物资管理

1、仓库区域划分：

划分出成品区、半成品（自制和外购）、原材料区、零配件（标件、标签等）、包装材料区、待检区、不良品区、待处理区等；

2、物资储位定位管理：

堆放位置合理、整洁，区域标识明晰，“物以类聚”并符合7S管理要求。

3、原材料入库

3.1原材、物料入厂

a.采购物流部：

发出手工电子档《到货通知单》）通知仓库、IQC以及MC，到货单上相关信息需准确无误，如因采购员原因单据错误需更改单据，需提供更改单据原因，由采购部负责人签批后调整账务。

b.IQC:

检验合格的物料，经IQC检验报告判定或采购申请人判定合格后，库管员清点数量填写《入库单》办理入库手续，主要原辅材料需采购员和库管员在《入库单》上签字确认并附检验报告，MC确认；非主要原辅材料入库需采购员、库管员和采购申请人在入库单上签字确认，MC确认。

若物料经检验不合格依不合格品控制程序处理。

c.库管员核实物料数量后办理相关手续。

4、半成品/成品入库

4.1生产部门开具《入库单》，仓库人员核实数据后入库

《入库单》内容信息完整、准确无误，成品、半成品外箱标识完整准确，如该产品有特殊性，需品质做特殊标识，以示区分。

5、余料、不合格品，客户退回产品退库

5.1余料退库时由生产部开出《退/换料单》交品管检验，合格后品管贴上合格标示单，同时也应在标示单上签字，以示负责。

品管确认合格后生产部将余料退仓库处理，仓库确认规格型号、料号及数量无误后将产品放于指定位置，并作入账处理。

5.2不合格品退库时由生产部开出《退/换料单》，由品质在退换料单上填写不良原因以及处理意见，PC确认，仓管员将退换料单上信息与实物核对，无误后，办理不良品退换货手续，每周三，由品质牵头PC、车间、管理科对不良品进行二次判定，将结论交由库管员，库管员每周将结论发给相关部门，由相关部门对不良品进行及时处理。

5.3客户退回产品由销售开出“客户退货处理申请单”，交由品管对客户退回产品判定，判定合格，则由生产配合完成包装后，再由销售部办理《退库单》交由仓管人员，仓管人员将合格产品转放入仓库指定位置。

品管判定不合格时，由品管交给客服工程师给出处理措施，量小则由客服自己处理合格后入库，量大则由生产制造部协助处理合格后入库，管理科负责总体安排的沟通协调，确保此工作受控并有效完成。

6、原材料、半成品出库

领料人员开具《领料单》，单据内容需完整无误，部门领导签字、MC签字，库房按单发料。

7、成品出库

采购物流部提前联系好物流公司，销售部开出《销售发货通知单》《发货明细单》，单据内容需与实际发货货物信息一致，财务部及公司领导确认签字后，库房开具《发货单》，品质、物流商、库房三方确认后出货，货物出门以销售客服部开具的《发货明细单》为依据交安保核实无误后放行。

为了提高工作效率，在成品具备发货条件的前提下，销售发货时间安排在13:

30-16:

30之间。

9、物料出库原则

9.1所有的物料应遵循先进先出的原则执行。

9.2物料申领部门填写《领料单》，由其部门领导、库管员、MC签字后予以发放，

9.3库房人员物资发放出库时，必须严格检查《领料单》和审批手续；物资发放后，应即时登记入账。

9.4急料或者借料，需手工填写《仓库物资借料单》，借料单的填写信息完整。

急料物资借用，借用者需在当天或第二天补完领料手续；其他借料物资，库房每月25日进行结算，如超过半个月未归还，需由借用者开具领料单领出该物资，如一个月内，未归还物资，也未办理领料手续，则上报公司，予以相应的处理

10、盘点

10.1财务部组织月度、年中、年末的盘点工作，对仓库每月定期对库存品进行核对帐、物、卡的数量是否一致，包装是否良好，盘点后财务部应将结果记录于《____年度___月盘点表》中，发到管理部、财务部及公司领导备查。

根据盘点结果，对超过6月无动态的物资，管理科视情况对该物资进行处理。

11、安全防护

11.1定期对产品进行保质期、外观或包装类落实审核如有意外需立即进行处理。

11.3库房管理员以外的人员不能随意进出库房，不能私自挪用、拆箱查看库房物资，以上动作均需通知仓库管理员后方可，如私自动用库房物资，一经发现，上报公司予以处理。

12、叉车、行车的使用

12.1未经允许，除库房转运工作人员外，其余人员不得私自使用叉车、行车。

12.2各部门如有需要使用叉车、行车的，需求人需提前半天告知仓库负责人，以便有效的提高叉车、行车利用率及使用的计划性。

五调度管理

1、客服部下客户订单，产品规格型号、物料编码、技术参数、包装要求、发货方式、有特殊要求的需注明并让相关部门负责人签字确认方可生效。

2、已下到管理科的客户订单，半个月未发货的、或者只发部分货物的，客服部需联络客户发出货物或者取消订单，以便于客户订单管理减少成品库容量。

3、生产指令及计划作为调度执行依据，通过信息流的有序、有效传递，控制各个环节的盲区。

4、管理科对全公司的资源根据订单情况合理调度，实现资源的优化配置及使用。

5、在各部门有一位对接人员，在组织进行的各项工作积极协调内部事项，调动一切积极因素，保证有节奏、均衡地完成计划任务。

6、各部门对接人相关内容

（1）传递相关运营指令

（2）协助部门负责人协调部门内部与PMC相关的工作

（3）代表部门内部运营指令执行情况进行评估和协助部门负责人考核

7、计划在执行过程中有异常情况，当班管理人员及对接人员应及时协调处理，如在1小时内不能解决，由对接人反馈给到管理科，由管理科做初步协调，如无成效则在1小时内启动公司级协调会议，会议不能有决议的管理科直接上报总经理。

六、附件

1、《产品实现流程图》

2、《__周生产计划》

3、《__月生产计划》

4、《生产指令》

5、《物料需求单》

6、《委外申请单》

7、《客户订单》

七、附则

1、本办法由管理部负责解释及修订。

2、本办法自发布之日起执行。