工商开放浅谈供应链中的成本控制.docx

工商开放浅谈供应链中的成本控制.docx

《工商开放浅谈供应链中的成本控制.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工商开放浅谈供应链中的成本控制.docx（16页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

工商开放浅谈供应链中的成本控制

湖南广播电视大学

开放教育、成人教育专科毕业作业

题目：

浅谈供应链中的成本控制

学号：

姓名：

分校：

教学点：

指导教师：

湖南广播电视大学教务处制

湖南广播电视大学毕业作业写作过程记录表

（此页由学生填写）

选题经过

在市场经济与全球经济一体化的环境下，企业面对范围越来越广、程度越来越剧烈的竞争，成本控制事关企业生死存亡，而传统的成本控制方法有明显的局限性，企业必须寻找一种更有效的成本控制方法和体系，以适应竞争的需要。

。

调研与材料准备

将战略成本管理与成本战术安排结合起来，突破传统思维模式，从战略的角度去思考成本管理系统的设计，并将宏观价值分析与微观作业成本分析结合起来，从供应链优化角度研究成本对价值增值的贡献。

初稿写作

全文分三个部分：

一、传统成本管理的局限性

二、供应成本及供应链成本管理

三、供应链成本控制的基本方法

第一次

修改内容

文章要有封面。

摘要、目录、参考文献、致谢都要独立成页

格式要符合规范要求

第二次

修改内容

结论过于简单

第三次

修改内容

湖南广播电视大学毕业作业评审表

指导教师评语

论文主意新颖，逻辑关系清楚，论据有理，论证较充分，对绿色供应链管理分析进行了深入探讨，已达到毕业要求。

指导成绩

优

指导教师（签名）：

2011年10月12日

分校初审意见

初审成绩

初审教师（签名）：

年月日

终审意见

终审成绩

终审教师（签名）：

年月日

浅谈供应链中的成本控制

（摘要）

在市场经济与全球经济一体化的环境下，企业面对范围越来越广、程度越来越剧烈的竞争，成本控制事关企业生死存亡，而传统的成本控制方法有明显的局限性，企业必须寻找一种更有效的成本控制方法和体系，以适应竞争的需要。

为此，本文将战略成本管理与成本战术安排结合起来，突破传统思维模式，从战略的角度去思考成本管理系统的设计，并将宏观价值分析与微观作业成本分析结合起来，从供应链优化角度研究成本对价值增值的贡献。

关键词：

供应链；成本；作业成本法；目标成本法；平衡计分法

Abstract

Inthemarketeconomyandglobaleconomicintegrationenvironment,enterprisesarefacedwithincreasinglywiderangeofincreasinglyfiercecompetitionandcostcontrolconcernsenterprisesurvivalThetraditionalcost-controlmethodsareobviouslimitations,Enterprisesmustfindamoreeffectivecostcontrolmethodsandsystemstomeettheneedofcompetition.Therefore,thisarticlewillbestrategiccostmanagementandcostcombinedtacticalarrangements,thetraditionalmodeofthinking,fromastrategicperspectivetothinkofthecostmanagementsystemdesign,macro-andmicro-valueanalysisandcostanalysisofcombinedoperations,fromtheperspectiveofsupplychainoptimizationstudyonthecostvalueofthevalue-addedcontribution.

Keywords:

supplychain;Cost;Operatingcosts;Targetcost;Balancedscorecard

目录

摘要0

Abstract1

目录2

一、传统成本管理的局限性4

（一）成本降低空间缩小4

（二）竞争优势无法实现4

（三）价值增值无法实现5

二、供应链成本及供应链成本管理6

（一）供应链6

（二）供应链成本及供应链成本管理6

（三）供应链成本管理与传统成本管理的区别与联系7

（四）实施供应链管理的意义8

三、供应链成本控制的基本方法10

（一）作业成本法（ABC法）10

（二）目标成本法11

（三）平衡计分法12

致谢词14

参考文献15

随着我国加入WTO，我国经济将更进一步与国际经济相融合。

我国企业也将积极投入全球一体化的国际合作与竞争，这些竞争最终必然体现为产品质量、服务与价格的竞争，企业必须开源节流而经济发展的规律表明：

除少数产品由于资源的稀缺而供不应求外，产品价格的下移几乎成为不可改变的趋势。

为了获得更多的利润，企业需要降低成本抵消价格下降所形成的不利影响，因而成本管理对于我国企业具有普遍的重要意义。

然而，我国企业普遍存在成本观念落后的现象。

很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产加工过程，而忽略了对其它领域成本的管理，按照马克思的价值理论，产品的生产是价值转移和价值创造的过程，因而完整的成本管理应是在形成最终产品并到达消费者手中的整个过程的成本管理，而不是局限于企业内部的成本管理。

一、传统成本管理的局限性

传统成本管理关注的是如何通过扩大生产规模和提高生产率来降低生产成本，企业之间的竞争完全是产品的竞争。

这种传统模式在新的经济环境下，已显得越来越不适用。

（一）成本降低空间缩小

传统管理主要是通过两条途径来降低产品成本：

一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。

但规模的大小手需求大小的制约，更何况现在消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。

另一方面，供应商、核心企业和分销商之间在利益分配上是存在矛盾的，但在价值的生产和实现上是一致的。

企业成本简单地从核心企业转移到供应商和分销商，不能降低产品最终销售价格，多次的谈判甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。

尤其是在日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。

成本产生于产品（或服务）生产过程的各个环节，并在物流、信息流、资金流中伴随着各种资源的消耗和新价值的创造。

因此，在供应链价值流中蕴涵着更多的成本控制机会。

通过采用现代信息技术对企业进行供应链分析，管理人员从微观和宏观上了解企业的成本状况，较科学地获得成本产生的根源，找出控制成本的方案。

同时，信息系统数据库、信息的传递和共享、从事价值活动人员素质等方面，都能为节约成本提供机会。

（二）竞争优势无法实现

传统管理将企业的竞争力关注点聚于产品本身，努力提高产品创新能力。

但是，当今社会日趋激烈的竞争，技术的飞速发展和知识传播手段的不断改进使产品的更新周期越来越短，因而产品持续领先的现象越来越少，企业的竞争优势无法确立。

面对消费者日渐成熟的消费观念和苛刻的眼光，企业必须寻求管理模式、营销手段、服务等非产品层面的独有优势。

通过对企业供应链的分析，可以获得供应链的整体情况及各环节之间的连结。

通过某种方式，能够对供应链进行优化或重构，这就形成了一种竞争对手难以模仿竞争优势。

另一方面，供应链的管理可以使企业管理范围延伸到供应商和客户，甚至于其他行业、其它企业。

这就极大地增强了企业对各种变化的反应能力，使竞争力得以大大加强。

（三）价值增值无法实现

企业的增值来源于最终产品的价值和企业为其所付出的成本之间的差额。

而最终产品的价值由客户愿意为此付出的代价为上限。

因而，企业要实现起增值，可以从两个方向入手：

一是降低产品成本，二是提高客户所得到的价值。

随着经济环境变化，生产力的发展使得买方市场的产生和发展成为必然，传统的企业管理不仅在降低成本方面潜力有限，并且也难以了解和开发最终客户差异化需求，企业的价值增值也就一无从实现。

供应链成本管理在企业中已被广泛实践，给企业带来的好处是十分显著的。

大量实践证明，对供应链的成本管理能够降低企业整体成本和费用水平，加快资金周转率和信息传递，使各项资源得到最大化的合理利用。

据美国先进制造研究报告，1996年全球企业资源计划和供应链管理软件的年销售额超过50亿美元，而且将持续以每年30%以上的速度增长。

国外的应用结果表明，企业采用供应链成本管理后，提高服务质量，降低了成本。

例如，惠普企业在多个相关项目中应用了供应链成本管理，每个项目每年为企业节约了1—4万美元。

因此，传统的成本控制方法是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。

现代企业需要寻求新的控制成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。

控制成本要从成本发生的源流，其措施的着力点也应该是成本发生的源流。

其源流的寻找应该遵循如下逻辑过程：

供应链分析→价值链分析→作业链分析→成本动因分析。

笔者认为，应该建立一种基于供应链的成本控制方法体系与模型，从而达到有效控制成本的目的。

基于供应链的成本控制方法体系与模型的第一步是描述企业的供应链，第二步描述企业的价值链，确定价值链由哪些具体的价值活动构成，通过价值链分析，可以找出各价值活动所占总成本的比例和增长趋势，识别成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快，最终可能改变成本结构的价值活动，列出各价值活动的成本驱动因素及相互关系。

第三步描述企业的作业链，将成本控制深入到作业层次，从而分析成本动因，找出成本发生的根本所在，最有效地控制成本。

二、供应链成本及供应链成本管理

（一）供应链

供应链是指从最初供应商的原材料生产到最终形成产品并送达顾客手中的整个过程。

供应链可以这样假设：

价值流向顾客，定价压力流向供应商。

图1体现了一个简单而系统的的

供应链思想。

显示了供应链的一系列从最初的制造商或服务制造者，到他们的分销商再到最终顾客或消费者所经历的阶段和节点。

图1.简化的供应链示意图

从图1可以看出，每种产品都需要经过一定的供应链才能最终到达顾客手重，而这种产品的价格取决于供应链各个节点（如图1中的供应商、采购商等）上的支出。

一种产品最终是否为顾客所接受，能否竞争过其他的产品，一般来说也取决这种产品的性能与其价格的比值，而产品的性能与价格都来自于这个产品供应链，取决于整个供应链的运作水平。

因而市场竞争与其说是产品之间的性价比的竞争或者说是企业间的竞争，不如说是各个产品的供应链之间的竞争。

在供应链中，一般存在着一个或少数几个核心企业，而其他的企业则属于从属企业。

核心企业在供应链中处于主导作用，能对整个供应链产生重大影响，而从属企业对整个供应链的影响一般较弱。

（二）供应链成本及供应链成本管理

从产品的生产角度看，供应链是为满足顾客需要而对产品进行的一系列相互联系的作业，并在各个供应链节留存一定利润的过程。

可以认为，在供应链上任一节点的企业，其上游节点进行作业所消耗的资源和在该节点留存的利润之和即为本节点的成本。

这里所说的利润与传统的利润也有区别，可以说是下个节点给付的定价减去本节点给付上个节点的定价再减去本节点作业所消耗的资源成本，也就是说供应链成本管理不包括各节点期间费用的管理。

所以供应链总成本由各节点的作业成本及节点件的留存利润组成，实际上也等于顾客支付最终产品的价格。

具体来说有以下几种：

订货完成成本、原材料取得成本（仅指生产材料）、总的库存运行成本、制造劳动力和库存间接成本、与物流有关的财务和管理信息系统成本、配送成本、各节点的留存利润等。

供应链成本管理则是对上述供应链的成本进行管理，由于供应链成本一般不是仅发生于一个企业内部，因而供应链成本管理也应扩展到整个供应链的成本支出进行管理。

供应链管理的作用在于通过系统地设计与管理各供应链环节，使企业达到两个目的：

一是供应链的总成本最优，二是更能满足客户需要。

这样，供应链管理必然对企业成本控制的诸多方面带来比较大的影响。

第一、供应链管理使企业改善服务和降低库存水平这两个目标是有可能同时实现的，传统的库存理论认为，企业成本控制与服务水平是对立的关系，即企业的库存越多，对企业的客户服务水平越高，反之亦然。

但高水平的库存导致了企业成本的上升，因此，传统企业成本控制的目标是追求企业的成本与服务水平之间的平衡，通常认为两者不可兼得。

但如果从供应链管理的角度考虑，改善服务和降低库存水平这两个目标是可能同时实现的，如美国国家半导体公司，在两年时间内，通过进行供应链管理，关闭了全球内的六个仓库和从在新加坡新成立的中央配送中心采取向顾客空运微型集成电路的作法，不仅降低了销售成本2.5%，而且缩短交货时间47%，增加了销售额34%。

第二、供应链管理使企业成本控制活动范围更广泛，既包括关于仓库和制造工厂的数量、布局和能力，以及材料在物流网络中流动等方面的决策，又包括采购和生产决策、库存策略也运输策略，还包括日常的成本控制决策如计划、估计提前期等。

第三、供应链管理使企业成本控制更重视信息技术的应用和信息的收集工作。

信息技术是供应链能否有效整合的关键。

在信息技术迅速发展的今天，信息技术已经渗透到企业管理模式的各个部分，对于要求企业内部成本管理活动与外部客户分别进行整合的供应链管理，信息技术的作用就更加重要。

（三）供应链成本管理与传统成本管理的区别与联系

供应链并不局限于一个企业的内部，而恰恰相反，整个企业可能只是某种产品整个供应链的一个节点。

由于供应链成本不包含链上各企业的期间费用的管理，而传统趁跟管理则不包含企业以外成本的管理，因而两者仅在企业内部节点的供应链成本管理这一项上具有重叠，可以说这也是他们在内容上联系。

另外，两者在方法上都可以采用作用成本发和成本企划进行分析和管理，因为一家企业（尤其是供应链上的非核心企业）往往不能控制整个一个产品的供应链的全部节点，而传统成本管理一般都是对发生于企业内部的并为企业所控制的成本进行管理，所以供应链成本管理从某种意义上来说缺乏直接可控性和强制性。

具体来说它们的区别有：

1.成本管理的参与主体不同。

传统成本管理是对企业生产经营活动中发生的生产经营业务成本和期间费用进行管理，因而其主体一般是单个企业。

而供应链成本管理往往是供应链上的多个企业共同参与，所以其管理的主体是多个企业，只不过各企业的参与程度不同而已；核心企业要承担主要管理工作，更多的是组织整个供应链的成本管理；而从属企业更多的参与管理，承担其份内的成本管理活动，如参与供应链成本分析和成本企划、执行核心企业的要求等。

2.成本管理的对象不完全相同。

传统成本管理只是对企业内部的生产经营成本和期间费用进行管理，其对象可以说是企业内部的资金流出。

而供应链成本会计的管理对象不仅包括企业内部的传统成本管理，还包括企业外对其他供应链节点的管理，即供应链各节点的作业成本、利润留成和以成本为核心的整个供应链节点的一体化。

3.成本管理的组织方式不同。

传统成本管理通常是对企业的各种费用支出进行严格审核与控制。

由于其发生于企业内部，所以通常以企业成本管理的制度法规及行政命令等方式来实施。

而供应链成本管理适用于供应链上的企业之间，可以采用收购、参股供应链上的某个节点或对这些节点提出实现产品价格和功能的要求，所以通常是以合同和协议的方式来组织。

4.成本管理的目标不完全相同。

传统成本管理和供应链成本管理的最终目标是一致的，都是为了在满足顾客需要的同时降低产品的成本，增加产品的市场竞争力。

但两者的侧重点不同，传统成本管理侧重于实现本企业内部发生成本的降低和期间费用的减少，而供应链成本管理的侧重点是企业产品所在供应链上最终产品的成本降低，以增加最终产品的竞争力，达到整个供应链上企业的共赢。

（四）实施供应链管理的意义

供应链成本管理的实质是寻求成本优势,研究和推行供应链成本管理具有很强的现实意义。

1.供应链成本管理的形成和发展,是现代市场经济和竞争的必然结果成本。

是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素,而影响成本的核心是企业的供应链成本,而非传统的经营成本。

2.供应链成本管理的形成和发展,是建立和完善现代成本管理体系,加强企业成本管理的必然要求。

在现代成本管理中,供应链成本管理占有十分重要的地位,它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域,把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域,有利于企业正确地进行成本预测、决策,从而正确地选择企业的经营战略,正确处理企业发展以加强成本管理的关系,提高企业整体经济效益。

3.供应链成本管理的形成和发展有利于更新成本管理的观念。

在传统成本管理中,成本管理的目的被归结为降低成本,节约成了降低成本的基本手段。

不可否认,在成本管理中,节约作为一种手段是不容置疑的,但它不

4.是唯一的手段,现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,从而为赚取利润提供尽可能好的基础”,以此实现成本效益原则。

企业采用何种成本战略,取决于企业整体的经营战略和竞争战略,成本管理必须为企业整体经营管理服务。

5.供应链成本管理是实现企业经营和发展战略的工具。

战略成本管理的研究与应用,与企业外部环境和内部管理之间是相互促进、相互制约的辨证统一关系,它促使企业统筹兼顾,以局部利益服从整体利益,以当前利益服从长远利益,并努力改变企业自身状况,以减少环境对企业的不利影响,从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。

三、供应链成本控制的基本方法

供应链的成本控制是供应链管理的本质要求和表现形式,是企业经济决策的核心,直接影响企业的获利能力。

目前比较常用的供应链的成本控制方法有作业成本法、目标成本法和平衡计分法。

（一）作业成本法（ABC法）

作业成本法（ABC,Activity-BasedCosting）自20世纪80年代以来,在理论和实践上产生了重要的影响。

作业成本管理是一种战略成本管理模式,它是在满足顾客需要的前提下,通过优化企业整体价值链,而达到增强企业竞争优势的一种成本管理方法。

运用作业成本法进行供应链成本管理,要求供应链中的各节点企业以系统理论和信息技术为基础,运用作业成本管理的思想,对供应链的流程进行重新设计和重点控制。

一方面将成本管理的重心深入到供应链作业层次,尽可能消除“非增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,从成本优化的角度改造作业和重组作业流程;另一方面对供应链中的各项作业进行成本—效益分析,确定关键作业点,从而有针对性地重点控制供应链成本。

ABC法基本理念是“作业消耗资源,产品或服务耗费作业”,目标是将成本动因引起的资源耗费更恰当地分配到产品或服务中,如图2所示。

ABC法不仅仅是会计工具,也是确定企业竞争优势和战略地位的战略工具。

图2.作业成本的概念

在供应链成本中,直接成本易于辨别并归集分配到成本对象中去,对间接费用的正确分配则有一定的难度,而企业的柔性化生产,间接费用占越来越大的比重。

ABC法在间接费用的确认、分配上有较大的优越性,它提供了正确的分析工具和信息,使供应链管理者用少量的资源进行有效的经营管理。

成本动因是引起作业成本变化的因素,任何成本的发生都是受成本动因驱动的。

作业分析和成本动因分析是ABC法正确计算和分配成本的基础。

供应链作业成本是从供应链的视角,以作业和交易为基础,通过分析间接费用来优化产品的总成本。

因此,在供应链作业成本中,需要分析传统企业层的间接费用（作业成本）和供应链层的间接费用（交易成本）,交易成本要根据与客户、供应商、合同谈判等交易来分析。

在供应链中,所有参与的企业和部门共同确定交易和作业以及相关的成本动因。

因此,从供应链的视角,成本动因的分析不能局限在企业内部发生的作业,而要与供应商和客户的合作等作业活动联系起来。

更重要的是,对成本动因的正确理解能使管理者更好地决策,提高组织业绩。

供应链作业成本的主要优点概括如下:

（1）供应链作业成本为管理者进行供应链决策提供了更容易、更准确的成本信息,提高企业竞争优势。

管理者能洞察作业完成情况。

（2）供应链作业成本提供可靠和有效的相关作业成本的计量,通过价值增值,有助于提高产品和过程决策。

（3）供应链作业成本提供给供应链管理者更相关、更丰富的产品成本,更好地计算利润,更好地进行供应链价格、市场和资本投资决策。

实践证明,ABC法是供应链成本管理中非常重要的方法,它使得企业能够辨别引起间接费用发生的多数作业,从而能更准确计算相应的成本并更有效地分析和控制。

（二）目标成本法

为了更有效地实现供应链管理的目标,使客户需求得到最大程度的满足,成本管理应从战略的高度分析,与战略目标相结合,使成本管理与企业经营管理全过程的资源消耗和资源配置协调起来,因而产生了适应供应链管理的目标成本法。

目标成本法是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法。

全过程是指供应链产品生产到售后服务的一切活动,包括供应商、制造商、分销商在内的各个环节;全方位是指从生产过程管理到后勤保障、质量控制、企业战略、员工培训、财务监督等企业内部各职能部门的工作以及企业竞争环境的评估、内外部价值链、供应链管理、知识管理等;全人员是指从高层经理人员到中层管理人员、基层操作人员。

目标成本法在作业成本法的基础上来考察作业的效率、人员的业绩、产品的成本,弄清楚每一项资源的来龙去脉,每一项作业对整体目标的贡献。

目标成本法是由三大环节形成的一个紧密联系的闭环成本管理体系:

（1）确定目标,层层分解;

（2）实施目标,监控考绩;（3）评定目标,奖惩兑现。

与传统成本管理方法的明显差异在于,目标成本法不是局限于供应链企业内部来计算成本。

因此,它需要更多的信息,如企业的竞争战略、产品战略以及供应链战略。

一旦有了这些信息,企业就可以从产品开发、设计阶段到制造阶段,以及整个供应链物流的各环节进行成本管理。

在目标成本法引用的早期,通常企业首先通过市场调查来收集信息,了解客户愿意为这种产品所支付的价格,以及期望的功能、质量,同时还应掌握竞争对手所能提供的产品状况。

公司根据市场调查得到的价格,扣除所需要得到的利润以及为继续开发产品所需的研究经费,这样计算出来的结果就是产品在制造、分销和产品加工处理过程中所允许的最大成本,即目标成本,用公式表示是:

产品目标成本=售价-利润

一旦建立了目标成本,供应链企业就应想方设法来实现目标成本。

为此,要应用价值工程（VE）等方法,重新设计产品及其制造工艺与分销物流服务体系。

一旦供应链企业寻找到在目标成本点满足客户需求的方法,或者企业产品被淘汰以后,目标成本法的工作流程也就宣告结束。

目标成本法将客户需求置于供应链企业制定和实施产品战略的中心地位,将满足和超越在产品品质、功能和价格等方面的客户需求作为实现和保持产品竞争优势的关键。

总之,传统成本法局限于事后的成本反映,而没有对成本形成的全过程进行监控;作业成本法局限于对现有作业的成本监控,没有将供应链的作业环节与客户的需求紧密结合。

而目标成本法则保证供应链成员企业的产品以特定的功能、成本及质量生产,然后以特定的价格销售,并获得令人满意的利润。

（三）平衡计分法

在供应链成本控制系统下,企业的管理思想发生了巨大变化,更加强调组织之间的协调、