员工参与.docx

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员工参与

一、员工参与管理的基本含义

所谓员工参与管理，就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者进行有效沟通，参与研究和讨论组织中的重大问题，使他们感到上级主管的信任，从而体验自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。

员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。

参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。

2、员工参与管理的理论基础

1、马斯洛需求层次理论

2、双因素理论

3、人际关系学说/社会人假设

4、丫理论

5、利益相关者理论

6、人力资本专用性理论

7、经济民主理论

三、我国企业员工参与管理的基本途径

我国企业体制改革的推进和全球化经济的整体进步，使得我国企业在总结外国先进经验的基础上，逐步迈入员工参与管理的规范化轨道。

其基本途径有两种：

直接参与和间接参与。

（一）直接参与

企业员工直接参与管理指全体职工参加企业经营管理决策及其运作的整个过程、各个方面。

直接参与管理可以使员工能够充分获得企业的各种信息，从而使企业的决策及其运作结果指向整个职工集体的共同利益与目标。

然而，需要注意的是，当企业的规模达到一定程度时，这种方式可能会降低决策效率，增加决策成本等，因此这种形式一般更适用于员工规模较小的企业。

（二）间接参与

企业员工间接参与管理则是由全体职工以一定的方式委派他们的代表参加企业管理，主要是参与做出重大经营决策。

虽说在这种参与形式中未能使全体员工对企业的每一个重要决策做出自己的判断与选择，然而员工代表的议员也反映了集体的共同利益目标。

就目前我国企业的实际状况来看，员工的间接参与在企业的实践过程中发挥了较好的作用，然而就整体而言，我国的员工参与管理制度仍然存在很大的问题。

四、我国企业员工参与管理的主要形式

（一）国有企业中员工参与管理的主要形式

1、职工代表大会

2、企业管理委员会

（二）公司制企业中员工参与企业管理的主要形式

1、职工董事、监事制度

2、职工通过工会参与企业管理

五、影响员工参与的组织因素分析

（一）企业性质

企业所有制属性是影响员工参与的一个影响因素。

不同性质的企业，其管理模式和运作方法存在很大差别。

我国国有企业人力资源存在的问题是旧的计划经济体制下的人事管理模式在市场经济体制下的不适应。

传统的人事管理主要是依据国家分配计划或企业生产任务，履行人员录用、定岗、报酬、调动、退休等行政化的工作，而忽视对员工的积极性、创造性的开发和系统管理，其工作偏于简单、粗放，绩效评核往往流于形式，人力资源管理理念落后、缺乏行之有效的薪酬激励机制、缺乏完善的人力资源开发和培养体系。

相比而言，现在外资企业，尤其是成功的大型跨国公司，其人事管理已发展成全方位的人力资源管理。

在外资企业，雇员的培训并不仅仅是像我国企业进行的岗位技能培训，而是有计划、针对性强的实施系列培训项目，其目的是提高雇员岗位技能，更重要的是开发人的能力、培育有潜在能力的高级人才。

外资企业的人力资源管理部门的工作人员常通过参与雇员的生日、聚会、向离开企业的雇员调查，倾听雇员对企业和人事管理的意见，引导雇员了解企业的发展目标，参与企业管理，满足雇员的成就感，使雇员感到自己的存在和对企业的影响力，人力资源部人员还向各管理层反映雇员所关心的问题，提出解决问题的意见，帮助企业上下建立开诚布公、互相尊重、关心协作的工作环境。

不同的管理模式与运作方法必然影响到企业员工参与的程度。

（二）组织规模

组织规模用企业所拥有的员工的人数来衡量，它是影响员工参与的又一组织因素，随着公司的发展，人员不断增多，管理上会暂时失控，外力的控制及惩罚的威胁不再能促使员工努力工作，这时需要实施参与制度让人们自动自律地去完成其肩负的职贵。

而且，大公司比小公司更有能力承担引进员工参与制度所产生的成本，因为这种固定成本平均分摊到员工个人身上之后所花费的成本较小公司花费的个人成本低。

所以大公司比小公司更愿意实施员工参与制度，参与度也更高。

（三）组织结构

组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。

组织集权化和正规化是组织结构的两个关键要素。

集权化反映决策集中于组织中某一点的程度。

要是高层管理者在作出组织的关键决策时，从不或很少从低层取得决策投入，这样的组织就是集权的，于此相反就是分权的。

集权的组织由于决策主要在上级实施因而会阻碍信息在组织内部的分享，相反，适当的分权会促进信息的交流，权力的分散会导致更加自由化的言论，有助于形成员工积极参与的环境。

组织的正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。

要是一项工作是高度正规化的，则承担这项工作的人员就对做什么、何时做以及如何做等没有什么自主权。

在传统的组织结构中，管理层次多、管理幅度小、等级观念严格，员工只对本职工作范围内的工作职责负责，对工作参与的要求不高也没有驱动力。

现代组织结构出现了扁平化、多极化、网络化发展的趋势，如矩阵型和项目型结构等。

扁平化的组织结构意味着管理幅度的增加，管理者需要面对更大的信息量，处理更多的决策，以至于必须将一部分决策权下放至员工，需要员工的参与，由员工根据自己工作情况作出相应的决策。

（四）组织的年龄

新企业在引进员工参与制度方面更有优势，因为相比历史悠久的企业，它们具有较少的转换成本。

对于成立一定时间的企业，已经形成了自己独有的组织制度、组织结构和组织文化，一旦引进员工参与制度，原有的组织结构和组织文化都需要改变以适应员工参与制度，这就需要面临巨大的组织转换成本以及来自组织成员的各种阻力。

年轻的企业或者刚成立的企业会发现更容易建立工作参与制度。

因此，新企业比老企业拥有更多的员工参与形式，参与程度更高。

（五）组织的行业环境

企业的行业环境涉及现有竞争企业、可能进入的新企业（潜在竞争对手）、供应商、用户和替代品，同时参照企业自身内部相关信息，包括：

企业行业环境变化快慢、企业的发展前景等方面。

企业所处的行业不同，员工参与的程度和方式也有很大的差异。

另外，企业面临的竞争强度也会对员工参与产生影响。

激烈的竞争环境会使企业重新评价其组织结构以及劳工关系。

显然，在高度竞争的环境下的企业必须使他们的生产率最大化，而员工参与与生产率正相关。

因此，有理由认为员工参与与企业面临的竞争强度正相关。

（六）组织制度

员工参与在很大程度上受到组织制度的影响，缺乏组织制度保障的员工参与很难产生长期的实际效果。

制度对于规范、引导员工的行为具有十分重要的作用。

组织制度主要包括反馈机制、参与渠道、奖励措施、民主氛围、利益安全五个方面。

奖励制度是员工参与的激励因素。

有无奖励以及奖励的程度、类型直接影响着员工参与的积极性。

如果企业对奖励制度重视不够，缺少物质奖励或者奖励无差别都不能调动员工参与的积极性。

企业激励计划包括个人激励计划、团队激励计划以及组织整体的激励计划。

组织整体的激励计划包括利润分享计划、收益分享计划、特别成就奖、股票所有权计划（包括员工持股计划和股票期权计划）。

此外，培训也对员工参与程度产生影响。

员工参与，前提条件是员工必须具有做出好的决策所要求的知识和技能。

组织设立员工发展计划，提供员工培训，以提高员工的知识和技能，加强他们集体解决问题和沟通的训练，以便增强员工参与的能力。

因此，先进的人力资源实务操作制度与员工参与计划是相辅相成的，提供大量培训项目以及激励薪酬方案的企业更可能采取员工参与计划，员工参与的程度更高。

六、我国企业员工参与管理的现状分析

我国是以公有制为基础的社会主义市场经济国家，在国有企业中具有职工参与管理的优良传统。

改革开放之前，我国特别强调社会主义劳动主权特征，企业非常重视劳动者参与企业管理。

职工参与管理的内容主要是社会事务方面，在经济事务方面也有一定程度的参与，形成了许多有效的管理方法，如“两参一改三结合”等。

不过，这一时期企业员工参与是建立在劳动者整体利益基础之上，具有浓重的意识形态色彩。

职工并未从财产关系上感到自己是企业的所有者，因此，这种参与带来的企业效率是短暂的。

改革开放以后，经济体制的改革，使工会组织的效用有了很大的发挥，职工通过选举一定数量的职工董事、监事参加董事会的决策和监事会监督工作，从源头上维护了职工的合法权益，及时的沟通公司的决策、监督机构与企业职工间的有关信息，对公司的科学决策以及工会维护职工的合法权益都是有益的。

然而整个社会的转型和企业制度的根本转变，使人们原来清晰的逻辑认识和观念，不仅产生了混乱，滞后于形势的需要，而且对企业员工参与管理产生了不少模糊和错误认识。

个别企业负责人对职工地位认识不到位，忽视甚至无视员工参与管理权利，对职工参与管理以及工会组织的性质、作用认识不足甚至存有偏见。

就员工自身而言，面对管理者的“唯我独尊”，部分员工形成了消极心态，使得员工参与管理的土壤愈显贫瘠。

其次，由于员工整体素质不高，使得领导者在授权过程中，出于众多因素的考虑会产生一种不信任感，致使他们更愿意把权力掌握在自己手中，而只赋予员工一定的知情权。

以上过程最终必然导致员工丧失真正的参与权。

另外，制度建设落后使得我国企业员工参与管理的趋势不断弱化。

企业员工参与管理的相关法律法规不健全、制度执行缺乏必要的约束机制、对违反参与管理制度的行为缺乏必要的、有力度的约束等，成为我国职工参与管理制度推行的极大障碍。

七、我国企业“员工参与管理”方式面临的问题

（一）企业的“参与管理”意识落后，对员工“参与管理”重要性的认识不足

我国在企业员工参与管理方面重视还不够，即使是提出了“参与管理”的口号，大多数还是仅仅停留在参与管理的表面形式上，因此对员工参与管理的授权不充分，而权利过分集中无形中限制了员工的手脚，因而无法展开工作。

而且大多企业缺乏员工参与的切实计划。

因此，要想充分发挥员工的内在能力，还需要进一步提高认识，加强这方面的宣传和推广，让参与管理真正深入人心，必须赋予他们与其职责相适应的决策权和行动权。

（二）员工参与管理还不能覆盖企业的各个环节，员工参与管理的程度没有很好的把握，参与度不足

员工参与管理不管是对企业还是对员工都有积极重要的意义，但是忽略了员工参与的程度问题。

大多数企业的员工参与管理仅仅停留在一般的事务层面，无法触及决策层。

员工参与是个需求，企业通过满足这种需求来达到激励员工的目的。

但是，当企业无法再满足员工的这种需求的时候，该怎么办？

该怎么把握这个度的问题？

（三）员工参与管理形式单一，企业中普遍存在盲目模仿参与管理方式的现象

国外员工参与管理的途径很适合其所在国家的国情，跟员工的素质和接受的思想教育是相吻合的，并且参与方式灵活多变。

而国内由于对管理的研究起步比国外晚，所以对此还处于摸索阶段，借鉴成分还比较重。

在采用具体的参与管理的方式时，国内的大多数企业都倾向于模仿，根本不考虑自己企业的文化、员工自身的素质等实际情况，最终导致各种方式在实际运用过程中摆脱不了传统的形式主义，而较少实质性的改变。

（四）企业决策、经营、财务等缺乏公开性和透明度，企业信息传递不畅，信息不对称，员工参与管理过程中缺乏沟通

当前大多数企业都还未形成现代的科学管理制度，还停留在传统的管理观念上,认为管理就是严格控制。

在工作分配上，企业只是下达命令,很少让员工来参与工作的设计与分配。

即使征求员工的意见，也只是针对一些无关紧要的问题，员工的主动性和积极性未能充分调动。

这样缺乏透明度和公开性的管理状态是不可能让员工真正参与到管理中去的，员工参与管理必然流于形式，得不到实际的落实。

（五）在参与组织机构和制度方面，尚不够健全，参与缺乏程序保障，参与成本过高

目前我国企业的员工参与多限于一些原则性的规定，没有做到从法律机制、经费保障和可操作程序上加以细致立法规定。

尚缺乏有效组织员工参与的机构和定期参与的机会,员工参与往往随事件或项目而一事一议,具有一定的随意性和盲目性。

参与缺乏程序保障，往往是领导或管理层的人员安排参与进程，参与重形式，成本高而收效甚微。

八、我国企业“员工参与管理”的策略研究

虽然我国企业员工参与管理的历史不长，其操作过程还存在着诸多不足，但这决不能成为对它敷衍了事的借口，它不仅是提高企业生产与管理效率的重要方式，也代表着民主自治的方向，是建设和谐社会的基本要求。

应从以下多方面来完善企业员工参与管理。

（一）通过宣传导向，转换观念，加强对员工参与管理的重要性的认识，明确员工参与的地位

当前员工参与管理所面临的困境，关键不在于其技术上的成熟与否，而在于企业经营管理者是否愿意转换观念，更多的让员工自己行使自己的权力。

企业利益的衡量如仅取决于企业经营管理者的决策，会受到信息不畅和决策者认识能力的限制而产生决策的偏颇甚至故意的偏袒。

而员工参与对决策程序的介入，有利于提高决策的科学性和公正性，同时也增加了员工对决策的认同，能够更切实的将决策贯彻执行下去。

因此，从政府到企业都应该加强对员工参与管理的重要性的认识，相关的专家学者、机构也应该大力宣传员工参与管理的重要性，使员工参与管理的观念深入人心，实现更大的民主。

（二）通过适当授权，创造各种良好的机会，把握好员工参与管理的度

度是以有效性为衡量标准的，应根据情况灵活掌握。

度是否恰当，可用三个标准来衡量，一是否调动了真正优秀者的积极性；二是否能调动大多数成员的积极性；三是否打击了未被奖励者的积极性。

要想充分发挥员工的内在能力，就必须赋予他们与其职责相适应的决策权和行动权。

向员工适当的授权不必要过分监督他们的行为，过度严密的督导将使下属丧失创造力与想象力，甚至内心产生反感情绪。

将完成本职工作所需要的权利赋予员工，帮助他们更顺利完成工作；权利下放后，不要事无巨细一一过问，只需靠制度规范和不定期抽查。

管理者还要敢于充分授权，给予员工更大的权利和自主空间，可以让员工制定弹性的工作计划，自己来安排完成目标的时间和方式，并可以在一定程度内进行目标调整，从而充分调动员工的积极性，激发员工的工作热情和创造性。

（三）根据企业的实际情况，灵活采用或创造各种不同的员工参与管理形式

员工参与企业事务的形式要求多样性，比如“十大建议评选”、以建议员工姓名命名该方法或技术、专项问题公司大讨论等等。

比较重要的决策事务也可以选举员工代表参加，这样会避免决策的片面性。

许多企业实施员工参与管理时，并没有对员工的实际情况进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的员工参与管理方式，结果适得其反。

（四）广开渠道，完善信息公开制度，增加企业决策、经营、财务等的公开性和透明度

一般员工无法获取足够的信息量。

信息不公开，员工参与将是一句空话。

目前国内企业在信息公开方面存在明显缺陷，企业经营管理层事实上对信息，特别是对企业的大政决策上的信息进行了垄断，从而许多事务的处理变成了在企业高层管理者内部寻求处理。

要实现员工参与管理，必然要广开渠道，完善信息公开制度，增加企业决策、经营、财务等的公开性和透明度。

九、企业有效实施员工参与管理的具体措施

（一）领导层面

企业组织机构与制度的建立及其作用的发挥归根到底还是要靠人来完成，在员工参与管理过程中领导的作用很关键，领导只有首先更新思想，才能充分认识到员工参与管理的重要性，真正重视员工参与问题。

另外，员工在参与管理措施的评价上，对领导者态度和领导民主管理风格等措施的呼声也较高。

那么如何从领导层面来把握员工参与管理？

1、领导对员工参与管理价值的正确认识

领导应该从思想和观念上真正认识到员工参与管理的价值主要表现在以下几个方面：

第一，员工参与管理能集思广益，增强管理决策的科学性和合理性。

正所谓“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。

美国著名管理学家德鲁克有一句名言，有效的决策，常自多种不同而且是互相冲突的见解中产生，来自多种旗鼓相当，优劣互见的方案中产生。

在经济浪潮席卷市场中，企业面临复杂多变的环境，领导更加需要员工的帮助，来弥补个人知识与信息的不足，超越个人思维模式的局限。

第二，员工参与管理可以消除管理层与普通员工的对立，增强管理决策的可执行性。

管理决策行之有效的执行取决于它能否被理解和接受。

从实践来看，人们总是乐于接受自己作出的决策。

员工参与管理，与上级商榷讨论，表达个人意见和看法无疑会提高其对管理决策的理解和接受程度，消解对立情绪。

第三，员工参与管理可以提高员工的积极性和责任感。

参与管理可以说既是对员工个体精神的发挥，又是对员工自我价值实现的一种满足，无疑会激发员工的积极性，最大限度的发挥其才能和潜力。

另外，员工参与管理的实践本身就是一种学习，它促进员工综合能力提高，特别是实践和创新能力的增长。

第四，员工参与管理可以促进成员间沟通与合作，优化组织知识结构。

员工参与管理为员工与管理人员提供了大量的机会交流与分享信息。

他们的对话与沟通达成比较深刻的共同见解，比较一致的共同目标，由此产生协同行动，这无疑会减少组织的内耗，增强组织的凝聚力。

从长远来看它能促进人际关系的和谐发展以民主管理的企业文化的形成。

2、领导在员工参与管理过程中树立民主管理风格和态度

企业要有效实施员工参与管理过程，不仅需要有一定的参与制度、参与沟通渠道、参与物质条件、参与时间做保障，而且领导也应该提高其管理素质，树立民主的管理风格对员工参与管理实施过程激励。

在员工参与管理过程中领导可以运用民主管理方式充分发挥员工的积极性、创造性，主动参与企业事务管理，为企业献计献策。

因此，在员工参与过程中领导尤其还应该对员工尤其是高学历员工的参与行为予以重视，树立民主管理风格，转变高高在上惟我独尊得作风，对员工尊重信任、授予员工一定的权利、多与员工沟通交流。

（1）管理者要尊重信任员工

当员工认为领导在员工参与过程中能够尊重信任员工，那么员工在参与的投入程度更高。

相反，员工在参与过程中不能得到领导的尊重，对员工的意见建议视而不见，不给予任何回复，那么员工遭受挫折后，问题得不到相应解决，员工参与热情受到打击，必然影响员工参与满意度。

那么，领导在实施参与管理过程中如何尊重信任员工呢？

①树立平等观念，尊重员工在企业中的地位。

②管理者要学会接纳员工的不同观点。

③对待不同建议要处事公平，及时与员工沟通交流，方式要委婉，态度要真诚，开诚布公地通过畅谈自己的看法去影响员工，听取他们的意见。

（2）时时关心员工

管理者在建议采纳过程中应与员工保持良好友善的关系，关心员工的工作生活、体恤员工的困难，使员工感受到领导的信任、企业的温暖。

员工才能视企业为家，在和谐的氛围中坦诚不公地就事论事讨论企业重大问题，参与管理为企业献计献策。

（3）授予员工一定的权力

授权是对员工能力的认可和信任的体现。

员工在参与企业事务管理过程中，可以适当授权，员工有一定决定权后，将促使员工尽职尽责，激发其责任感和参与热情，其参与的满意度也会提高。

需要注意的是：

授权同时存在风险，所授权力大小与风险呈正比，因而授权同样需要遵循能级相称原则。

故，上级授权之前，可以通过逐渐交付一些重要任务来锻炼和考察员工能力，根据能力承受程度给予适度授权。

（二）参与制度层面

制度既是企业物质文化的固定形式，又是规定企业行为文化和塑造企业精神文化的主要机制和载体。

制度规范有利于企业员工把参与管理认识逐渐内化为共同的行为准则，同时为员工参与管理效果和满意度提供支持与保证。

1、参与式企业文化的建立

企业文化作为一种管理理论和管理方法，出现于20世纪70年代。

它是以道德伦理和企业精神为核心，以企业规章制度为核心，凝聚员工归属感、积极性和创造性的管理理论，是一个企业在长期生产经营中形成、积累、经过筛选、提炼并倡导的一套优良作风、行为方式及价值观念。

它是企业的一种无形资产，是企业的“灵魂立法”，是促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力，对企业的制度创新、技术创新和管理创新具有一种催生的力量。

因此培养参与式企业文化，有利于员工间的沟通协调，增强员工凝聚力和培养团队精神，使员工正确认识参与的价值，也使员工真正地主动参与企业管理事务。

员工能够把企业的发展前景与个人事业发展联系起来，以企业为家积极主动地参与到管理决策中为企业献计献策。

2、建立员工参与的反馈机制

信息的反馈状况表明了信息接受者的基本态度，在一定程度上对信息发出者起着行为强化作用。

企业中如果缺乏必要的反馈机制，员工参与的效果得不到上级及时的反馈，这样就使积极参与的员工获得上级肯定的心理期待落空，参与行为受到打击，参与效果受到影响。

因此企业应建立参与反馈机制来提升参与满意感。

企业可以以规章制度等书面规范的形式进行规定，当员工向上级提出合理化建议后，规定在一定时期内必须给予员工相应的回复，对采取意见的可以给予一定表扬，对未采纳建议的说明原因，并且尽量进行面谈，以免使其参与受挫后，产生不必要的消极心理。

3、建立员工参与奖励机制

员工主动向企业表达自己意见建议，使领导管理决策更为科学合理，因此应该给予员工一定的奖赏，以奖励员工的参与行为，鼓励员工参与积极性，提高员工参与满意度。

那么员工参与奖励机制建立时该注意哪些问题？

首先，员工参与的奖励应该以规章制度的形式纳入企业员工管理手册中，以保障员工参与后能得到应有的鼓励，使奖励有规可循。

其次，在实施奖励的过程中做到轻重不同，对员工向企业提供的好意见建议，解决了相关难题的参与行为，企业应该着重嘉奖。

再次，在奖励形式上可以根据具体情况采取不同的形式：

①着重精神、物质的双重奖励；②提供员工深造和发展的培训机会，使其经验和能力不断增长，从而有效地参与企业管理，为企业提出更多更好地意见建议；③职业晋升，对于参与管理决策出色地员工，在适当地时候，提拔晋升为企业领导，或是在企业某些管理职位空缺时，尽量给予经常参与企业管理并为企业提供良好建议的员工们优先晋升的权利。

4、完善信息沟通系统，建立切实可行的参与沟通渠道

员工参与管理要以一定的信息为基础，充分的信息是提高员工参与积极性的前提，也是提升员工参与效果的保证，它是员工参与的基础，为切实有效地保障员工参与行为搭建良好的平台。

首先，在完善信息沟通系统上可推进企业组织结构扁平化。

另外，实行企务公开提高信息透明度，并采用建议箱、会议、调查问卷、座谈等方式建立切实可行的参与沟通渠道。

那么，员工参与管理可以通过以下途径进行：

①“建议箱”形式；②定期会议形式；③问卷调查；④座谈会形式；⑤领导接见日。

（三）员工层面

员工在参与管理涉及到参与意识，参与管理需要、参与受挫折等过程，因此管理者在有效实施员工参与管理，提高员工参与意识、满足员工需要以及引导参与管理受挫员工特征。

1、员工参与意识管理

企业员工参与管理意识仍有提升的空间，对参与管理的重要性认识仍需加强。

因此需要进一步转变员工对参与管理的观念，促使其充分认识员工参与的价值的重要性，这样才能真正地调动员工参与管理的积极性和热情。

（1）员工对参与管理的价值的正确认识

作为员工应该认识到作为平等的个体能和领导就企业重要事务商榷讨论，发表自己的见解看法是个人权利的体现，是自我价值和才能得以发挥的表现。

员工参与能够改善组织绩效，企业发展壮大后员工的个人利益才能得到保障。

让员工正确认识参与管理价值，企业可以通过宣传教育或理念培训的方式进行。

①加强员工参与管理价值的宣传教育工作

适时进行宣传教育，使员工对参与管理的相关问题形成理性、合理的认识和理解，认识到作为平等的个体能和领导就企业事务商榷讨论，发表自己的见解看法是个人权利的体现，是自我价值和才能得以发挥的表现。

宣传形式既可以是有声的座谈、会议、小组讨论、个别沟通，也可以是无声的——通过宣传栏、内部期刊、企业内部网络、组织读书学习等途径让企业领导和员工潜移默化的正确认识参与的意义和价值。

为了避免传统政治宣传教育的生硬，企业在进行宣传引导时应引入情感激励的思想。

情感激励就是从关心、理解、尊重、信任的角度，去启迪人的心灵，激发人的主人翁责任感及其无穷的进取精神和创造力。

企业在宣传引导中，也应融入感情的力量，多从员工角度或员