生产管理组织机构设置的基本方法doc.docx
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生产管理组织机构设置的基本方法doc
生产管理组织机构设置的基本方法
直线组织和参谋组织是两种基本的生产组织形式。
生产经营管理人员在具体的管理业务中，可以根据不同的要求，采用不同的方法设置生产组织机构。
具体来说，主要有如下几种方法：
一、按产品设置。
在许多企业中，产品和服务是组织工作的着眼点。
因此，生产经营业务按产品的类别来进行。
下面图1是一家保险公司按产品组织的机构。
二、按客户设置。
职务内容也可以按所服务的客户类别组织起来，这样更有利于生产经营业务的组织与进行。
下面图2就是一家保险公司按客户组织的机构。
图2按客户组织的机构三、按地区设置。
有些企业往往按地理位置来组织生产经营。
因为许多产品和服务地区的布置往往是选在接近客户的所在地区。
四、按职能设置。
以人们在其工作单位中所从事的职能为依据来组织生产经营，这是组织工作通常采取的一种方法。
下面图3举例说明了一家造纸公司的生产职能。
五、按计划项目设置。
为完成某一特定使命而设计制造的产品所组成的机构。
它是按产品和按职能组织形式的一种变通方法，对于政府部门、研究和发展工作以及大型的建设项目等都极其有用。
下面图4说明在国家航空和空间管理局内按项目组织的机构。
在这种机构中，各个单位在项目完成后便要解散。
究竟选择直线组织还是参谋组织，具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结合本企业实际情况，如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等等。
总之，要以最有效地完成企业目标为依
据，来选择具体的生产组织形式，并设置相应的生产管理机构。
----摘自《现代企业生产管理》（北京经济学院出版社出版）
生产管理组织的基本形式
组织结构也就是一个组织的框架，可以把它看成一架机器，人们可以通过它而发挥各种作用以实现组织的目标。
它说明在各个人和各个集团之间的正式关系，计划工作要依循这种关系来拟定行动路线，控制活动也要依靠这种关系把反馈信息输送到整个组织机构中去。
由于各个人和各个集团之间的正式关系不同，也就形成了不同的生产组织形式。
在一个组织内部，管理人员对工人行使的权力有两种基本类型，即直线权力和参谋权利。
这种权利关系的确认，就产生了相应的直线组织与参谋组织者两种基本的生产组织形式。
随着管理科学的不断发展，无论组织结构如何复杂，组织形式怎样更新，都是建立于以上两种基本组织形式的基础之上的。
下面详细阐述一下这两种基本的组织形式：
（一）直线组织。
在这种组织中，直线权力将赋予上级指挥下级工作的权利。
实质上就是一种下命令的关系。
这种命令关系从组织的最上层一直延伸到最下层，叫做命令链。
作为命令链中的一个环节的管理人员，有指挥下级工作的权利，但他们又受到上级管理人员的指挥，每个管理人员都是按“直线”向上级汇报工作而且都是直线组织的一部分。
（二）参谋组织。
在企业中，参谋组织属于支援性的机构。
它们为直线组织提供建、支援、分析和主张。
从性质上说，参谋权力是顾问性或服务性的。
具有参谋权利的管理人员可给直线管理人员提出建议或提供服务。
它的主要职能就是减轻上层管理人员的负担。
由于企业规模不一样，管理业务繁简有别，因此就产生了两种不同的参谋形式，个人参谋和专业化参谋。
1、个人参谋。
指直线管理人员聘请个人助理来减轻其作业负担。
助理只起到单一的参谋职能，没有任何的直线权力。
因此，一定要把经理助理与助理经理区别开。
经理助理是经理个人的助理，它从经理处得到执行任务所必需的权利，这种权利是相对的和短暂的。
他常常没有专门的职能可以行使，其职能是随着被指派的工作任务而变化的。
他也没有规定的固定的权力，而仅仅只有被指派的工作任务而变化的。
他也没有固定的权力，而仅仅只有完成委派的工作任务而变化的。
他也没有固定的权力，而仅仅只有完成委派的某项工作的权力。
经理助理只能作为上级的个人代表。
而助理经理则完全不同，他不是参谋，相反他属于直线权力的一部分。
下级通过他向总经理汇报工作，总经理不在时，他还可以承担总经理的职务及权力，他负有相当稳定的和明确的责任。
如下图1所示：
2、专门参谋。
随着一个组织规模的扩大和完善，个人助理的作用便会扩展为委派专门的参谋。
一般认为，这些参谋管理人员可以行使三种参谋权力：
服务权力、咨询权力及职能权力。
它们之间的界限并不十分清楚，重叠交叉很大。
下图2是一个典型的参谋组织。
图2工厂一级典型的参谋组织在上面图2中，生产计划与控制的主管人员负责计划和控制生产流程；采购主管人员负责购买生产所必需的原材料；工厂工程师要对设备的维修负责；人事主管人员的权力可以是服务权力或咨询权力，当需要雇用和审查申请就业人员时，人事主管人员很清楚是在为直线权力提供服务；工业工程师、质量控制人员及会计部门的主管人员的基本职能是为专门性的问题提供建议。
尽管他们在各自的工作中，都有一个很大的服务成分，但最好把这种权力看作是顾问性质的。
从以上对两种类型的组织论述中，我们不难看出：
直线组织为实现企业目标所作的贡献是直接的，而参谋组织则间接得多。
有时，这两种机构的作用很难区分。
区分的关键不在于职能本身，而在于该职能对达到组织目标所具有的直接贡献的程度。
在制造业组织中，生产和组织目标所具有的直接贡献的程度。
在制造业组织中，生产和销售被看成是直线职能，而采购通常被划入参谋职能。
然而在一个百货商店，采购职能（进货）和销售职能将构成直线组织。
大多数公司把财务当作参谋职能，但对一个信贷公司来说，经营借贷金融业务则属于直线组织的组成部分。
因此，划分直线职能的依据就在于该职能对达到组织目标所起的间接作用。
----摘自《现代企业生产管理》（北京经济学院出版社出版）
动作分析概述
动作分析是把某项作业的动作，分解为最小的分析单位（动素），来对作业进行定性分析，以找出最合理的动作，使作业达到标准化的一种方法。
动素是由吉尔布雷斯创立，后经美国机械工程师协会等修改补充为18项。
如下图1所示：
图1动素符号图动作分析是在无需增加投资或只需要极少费用的情况下开展的。
其目的是检查和消除操作中费力的动作，克服停工，等待等浪费的成分，使工人的能力得到充分的发挥。
分析和研究劳动操作及动作，就是为了在劳动过程中制定合理的操作和动作，以便节约工时，提高工效，减少工效动作，增加有效动作。
其目的是以最少的体力消耗来取得最大的劳动成果。
这是改善工时利用和提高劳动生产率的关键。
劳动操作和动作的分析，可替代工时的测定，从而避免繁琐费时和减少产生错误的可能性。
它实际上也是一种工作的衡量制度，是为了创造一种比较精确的工作衡量方法，用来制定定额、计算工资或奖金。
实践劳动操作和动作的分析会给企业带来巨大的效益。
----摘自《生产管理》（王关义著）
动作合理的原则
关于动作，有许多经济原理，利用这些原理，可以对现行的操作动作进行检验、分析，找出其不合理的部分，由此对工作提出改进的建议。
首先提出和应用这类原理的，是工作研究的创始人吉尔布雷斯，后人又逐步作了一些补充，形成了今天的动作合理的原则。
动作合理原则的基本精神是：
尽可能减少劳动者的疲劳，以能发挥劳动者的最高效率为准则来制定操作方法，并配备适当的机械设备、加工工具和工作地布置，以寻求操作的高效率化。
其具体的准则如下：
1、人体基本动作合理的原则：
①尽可能减少不必要的动作。
例如，减少操作中的基本动作的数目，把两个或两个以上基本动作合成一个动作。
争取双手同时使用，同时开始，同时结束同时相向或背向动作等。
②动作距离的长度尽可能短。
③动作轨迹尽可能圆滑。
圆滑动作可以减少疲劳并缩短时间。
④引起疲劳的动作尽可能减少。
动作太快，不能持久，引起疲劳后质量下降，事故增多。
动作太慢，又浪费劳动力。
⑤尽可能使工作有节奏、节拍、旋律感，使劳动者在心理上产生节奏感、旋律感，以减少疲劳。
2、工作区的条件。
①工作位置高度合适，使工作姿势自然。
②材料工具尽可能布置在工人方便的固定位置。
③适当的照明，最好是从左前方来的自然光。
④共同工作，不要有相互妨碍的动作。
⑤工作区设计整洁。
⑥尽可能采用设备、工具，以尽可能轻的劳动量传递工件，开展利用重力传送的“放下即到”的设计。
3、设计和使用合理的工具及工位器具。
①取送材料尽可能使用借助于重力的工具。
②能用脚的简单动作不要用手。
③减少工具的品种规格。
④合理地设计工具安放的位置及状态。
4、加工设备及机械设计。
①尽可能使工人在自然姿势下操作机械。
②机械运动方向应与操作方向一致。
③尽可能简化机器操作。
④设备安全可靠。
----摘自《生产管理》（王关义著）
动作要素法
动作要素法是制定劳动定额的常用方法之一。
这种方法是利用现成的动素时间标准，制订作业时间标准的方法。
常用的动作要素法有“方法时间衡量”（或称“MTM”法）和“工作因素法”（或称“WF”法）。
“MTM”法把操作分解为：
伸向、移动、抓取、定位、放下、拆卸、行走等动素，预先确定每种动素的时间值，其时间单位为0.036秒。
“WF”法则把操作分解为：
移动、抓取、放下、定向、装配、使用、拆卸及精神作用8种动素，并制定出8种动素的时间标准表，其时间单位为0.006秒。
动作要素法的优点是不需对操作者工作进行现场测时和评定，就可以确定标准时间。
因而，在国外应用得比较广泛，但采用这种方法需要提高专业人员的技术水平，同时，制订的时间标准没有考虑劳动力的区别，而工序的分解及动作难易程度的估计也因人而异，因此，在定额的准确性上也存在一定的问题。
----摘自《生产管理》（王关义著）
方法研究
方法研究和时间研究总称为工作研究，或称为“动作与时间研究”，它是在现有的条件下，运用系统分析的方法、研究资源的合理运用，把作业中不合理浪费、混乱的因素排除，需求一种最佳的、最经济的作业方法，以提高工作效率为目的的一种管理技术它最早起始于美国，由泰勒及吉尔布雷斯所倡导，而后一直为许多国家的企业界所重视。
方法研究是工作研究中的重要组成部分。
它是对现行作业系统的记录和分析。
寻找最经济、最合理的工作程度和操作方法的一种管理技术。
它是在现有条件下，不增或少增投资，消除工作中费力的动作，克服停工、等待等浪费工时的现象，充分发挥人员的工作潜力。
与工作研究的步骤类似，方法研究的步骤如下图1所示：
图1方法研究步骤图一、选择研究对象企业在一定的时期内，需要研究的课题很多，不可能把所有的问题都解决，所以在方法研究时，要选择研究对象。
选择对象的原则，就是要把企业在生产中急需解决的问题作为重点。
这里要考虑三个要素：
1、全局性。
就是对总体影响大的对象，例如，在生产过程中出现的卡脖子工序；废品率高或者产品质量不稳定的工序；消耗人力和机器时间较多的工作；能源和材料消耗量大的工作；工作路线过长，搬运效率过低，劳动条件很差，容易发生意外事故的一类对象；2、有效性。
经过方法研究以后，能够马上见到显著效果的对象。
例如，对于工作条件较差的、笨重的和劳动强度较大的工作，通过方法研究，改善工作条件，改善生产工艺，以提高工作效率和减轻劳动强度。
这样，不仅能在经济上得到效益，而且还能够调动职工的积极性；3、可能性。
选择的对象要具有可能实现的条件，例如，在工艺、质量、设备及安全技术等方面的能力。
经过这些考虑和权衡，就可以确定研究对象。
二、调查研究，详细记录现行方法在选择对象确定以后，要对该研究对象现行方法的内容，通过查阅资料，现场观察，进行详细记录。
由于现代工业生产工序多，操作复杂，所以，方法研究需要有不同的记录方法。
记录应尽量减少使用冗长复杂的文字表述，尽可能地采用符号和图表进行记录。
符号有生产过程的工序符号，动作要素的符号等。
图表有生产过程工序分析图表，工艺流程分析图、人-机联合分析图表等。
三、分析记录事实，找出改善方案这是非常重要的一步，当事实记录下来后，就要逐项认真地考察，寻求改善的新方案。
通常采用“六何分析法”和“四种技巧”，并把它们结合起来对记录的内容进行分析研究。
“六何分析法”，又称为“5W1H”原则，它是一种考察方法，就是说一个工序或者一项操作都要从原因、对象、地点、时间、人员、方法六个方面提出问题进行考察。
在实际运用中按“5W1H”分析表进行，如下表2所示：
表2六何分析表经过上述六个方面的问题逐个考虑以后，在构思新的工作方法时，可以运用以下“取消、合并、改变、简化”四种技巧。
1、取消不必要的工作。
对所研究的工作、工序、操作可以取消的话，那当然就是一个改善。
例如，不必要的工序、不必要的辅助活动、不必要的搬运、不必要的检验等等，一律都应取消；如果不能全部取消，就考虑部分取消。
例如，将制件改为外协或外购解决，取消了它的厂内加工，这也是一种改善。
2、合并必需的工作。
如果工作不能取消，那么所研究的工作是否具有合并的可能性，例如，在某些情况下，分工过细，就可能引起不必要的搬运或增加工作物的装卡工作，在行政管理工作中出现人浮于事的情况，就需要对工作进行调整合并。
3、改变必需的工作程序。
通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，达到改善工作的目的。
例如，新产品投产时往往产量很少，以后产量会逐渐增加，当产量增大后，仍保留原来产量不多时一样的工作顺序，显然是不适应的。
通过改变作业程序，可以进一步减少和合并工序，减少不必要的往返，缩短作业运输路线。
4、简化所有必要的工作。
在经过取消、合并、改善之后，再对该项工作作深入的分析研究，使方法和动作尽量简化，使新的工作方法效率更高。
无论对何种工作或工艺过程中每一个工序，都可以运用取消、合并、改善、简化四种技巧来进行分析。
通过分析，总可以找出更好的方法来。
四、拟定改进的工作方法提出新的工作方法以后，方法研究人员要对新的工作方法，作具体的技术经济分析，并和旧的工作方法作对比。
在确认是比较理想的工作方法后，正式绘制出工作方法改进图表，报经厂领导批准后，方可实施新方法。
五、贯彻执行新的工作方法要使新的工作方法得以实施，首先要广泛宣传新方法的内容、意义和好处，其次要进行试点，对职工进行新方法的技术训练培养，加强现场指导。
在推行过程中，不要急于求成，要允许职工有一个熟悉和适应新方法的过程。
----摘自《生产管理》（王关义著）
技术测定法
技术测定法是制定劳动定额的常用方法之一。
这种方法是在分析技术组织条件和工艺规程的基础上，对定额各部分时间的组成进行分析计算和测定来确定定额的方法。
这是制定劳动定额的比较科学的一种方法。
技术测定法制定劳动定额的步骤是：
①把制定定额的工序初步分解为若干组成部分（如工步、操作、动作等）；②分析工序结构和操作方法的合理性及组成部分的时间消耗因素。
如能否取消不必要的动作，有无可合并，简化代替，交叉的动作，以达到工时消耗的经济合理；③计算确定各组成部分和整个工序时间的定额。
根据制定定额的特点，技术测定法又分为分析研究法和分析计算法两种。
采用分析研究法时以写实和测试的方法来确定劳动定额各部分的时间。
通常作业时间用测试方法取得；布置工作地时间，生理需要与休息时间，准备结束时间用写实方法取得。
为了便于阐述，这里结合一个例子进行说明。
假定，根据测时所得资料，某种零件在机床上加工，单件作业时间为6.7分钟，根据工作日写实的资料，布置工作地时间，休息与生理需要时间占作业时间的7%，准备结束时间为75分钟，若每批加工零件100件，那么，单件定额如下：
T单件=6.7×（1+7%）+75/100=7.919分析计算法则是根据定额手册中提供的各项定额标准，通过计算来制定劳动定额的一种方法。
技术测定法的优点是能使定额的制订建立在分析各种影响因素的基础上，有较充分的科学依据，劳动定额水平容易做到先进合理；使用统一的时间定额标准，可以使定额水平达到统一平衡，使复杂的劳动定额制定工作条理化，便于掌握劳动定额水平。
有利于下级的贯彻执行。
技术测定法的缺点是制订劳动定额方法复杂，工作量大，耗费时间长，不易做到迅速及时。
它对生产工艺过程要求稳定，对企业各项管理工作和管理组织形式要求比较完善。
所以，它的应用范围受到一定的限制。
----摘自《生产管理》（王关义著）
劳动定额的制定要求
制定劳动定额，总的要求是全、快、准。
“全”是指工作范围的要求，凡是需要和可能制定定额的工作都要定额。
“快”是指时间上的要求，就是要简便、工作量小，能迅速制定出定额，及时满足生产需要。
“准”是指质量上的要求，即定额水平要先进合理。
如果定额水平不先进合理，即使制定定额很全很快，也不会发挥定额的积极作用。
所谓先进合理，就是制定的定额要在已经达到的实际水平基础上有所提高，在正常生产条件下，经过一定时期的努力，大多数职工可以达到，部分先进职工可以超过，少数后进职工也能够接近以至达到的水平。
这样的定额才能保证劳动生产率的提高。
制定定额的水平过高或过低都是不对的。
为了保证定额水平能够先进合理，在制定定额时必需符合三条要求：
1、确定一个产品或者一项工作的工作消耗，必须要有科学依据。
科学依据是指设计文件、工艺文件、质量标准、过去定额完成情况的统计资料，同行业同工种在条件相似情况下的定额资料等。
2、要总结和推广节约劳动的先进经验，挖掘提高劳动生产率的潜力，保证定额水平的先进性。
3、要保证相同工作定额的统一和不同工作（包括不同生产单位、不同工种、不同产品）定额水平的平衡。
在制定定额时，全、快、准应全面要求，但在实际工作中往往有困难。
因此，要根据不同情况采用不同的制定定额方法。
----摘自《生产管理》（王关义著）
劳动定额制定的影响因素
在制定劳动定额时，主要应分析下列影响因素：
1、劳动者的技术熟练程度、工龄长短、性别和身体素质、思想政治状况、生理和心理的状况等；2、机器设备、生产装置加工、模、夹具的状况等；3、原材料、燃料和协作件的质量及供应情况；4、劳动强度大小、劳动繁简难易程度和劳动环境的适度、照明、温度、噪声、粉尘等情况；5、工艺规程完备的程度、生产组织和劳动组织是否合理，各项管理制度（如检验、计量等）是否健全、分配制度是否合理等。
----摘自《生产管理》（王关义著）
劳动定额制定方法的比较
根据企业的生产特点、生产技术条件和不同的生产类型，正确地选择制定定额的方法，是关系企业能不能快、准、全地制定出先进合理的工时定额的一个重要问题，也是关系能不能充分发挥定额对调动劳动者的积极性，促进生产管理改善和不断提高劳动生产率的积极作用的问题。
企业生产管理常用的制定劳动定额的方法的比较可用下表1来列示。
表1制定劳动定额方法比较表----摘自《现代企业生产管理》（北京经济学院出版社出版）
类推比较法
类推比较法是制定劳动定额的常用方法之一。
这种方法是以现有的产品定额资料作为依据，经过对比推算出另一种产品零件或工序的定额的方法。
作为依据的定额资料有：
类似产品零件或工序的定额的方法；类似产品零件或工序的实耗工时资料；典型零件、工序的定额标准。
用来对比的两种产品必须是相似或同类型、同系列的，具有明显的可比性。
如果缺乏可比性，就不能采用类推比较法来制定定额。
比较类推法的操作方法如下：
1、确定具有代表性的典型零件（或工作）。
一般可根据零件尺寸大小、加工精度、加工的复杂程度、工件重量进行分类。
2、制订典型零件（或工作）的劳动定额作为参考系。
3、比较类推制订其他相似零件（或工作）的劳动定额。
类推比较法含有经验估计法的成分，因为对比分析时，会有凭主观经验估计和推算的成分。
还应该看到，作为对比依据的定额或典型零件定额，也可能是采用经验估工法来制定的。
如果运用过去的记录，统计资料作为对比的依据，则类推比较法与统计分析法有类似之处。
类推比较法的主要优点是制定定额的工作量不大，只要运用的依据恰当，对比分析细致，可保证劳动定额水平的平衡和提高。
产品的系列化、标准化、通用化程度越高，产品的相似件越多，越能显示出这种方法的优点。
----摘自《生产管理》（王关义著）
生产过程分析
生产过程分析，是指要分析生产过程中劳动者的操作程序、人机程序、物流程序。
通过分析，改进生产过程的组织管理及其工作方法，使生产过程合理化、科学化，从而提高生产效率。
在生产过程分析中，常用到一些程序图，常用的程序图如下表1所列示：
表1程序图一览表生产过程分析包括的内容很多，其具体有以下五个方面：
1、生产方法分析。
生产方法分析就是要分析劳动者是怎样利用机器设备对劳动对象进行加工的。
分析这道工序的目的是什么，为什么要这台设备，为什么要这样操作，可否调整、合并、改进，劳动者的技术水平与熟练程度是否与之相适应等；2、原材料与元器件分析。
这就是对原材料与器件进行价值分析。
分析它们能否达到功能要求，选用是否合适，可否用代用品，能否保证质量，利用率多高等；3、设备与工具分析。
这是对设备与工具进行技术经济分析，分析工件的精度要求以及设备设备、工具所能达到的精度要求能否满足等；4、运输分析。
产品在生产过程中搬运量是很大的，应分析工件的运输路线、距离以及运输工具的选择是否合理。
研究减少运输距离与费用的办法，在分析中可用以下两个指标。
其计算方法是：
运输分析的主要目的，是降低以上两个指标。
在具体研究分析时，画出生产现场的平面图，把现有的物流过程标在图上。
在此基础上再研究如何缩短运输距离，采用什么方法便于运输。
5、检查分析。
这是对生产过程的质量分析，分析公差是否确定合理，检查项目是否必要，以及能否保证质量等。
----摘自《生产管理》（王关义著）
动作分析的方法
动作分析的常用方法主要包括以下三种：
1、目视动作分析，是指由观测人员用肉眼对操作者双手动作进行观察，并运用一定的符号按动作顺序如实地记录下来，然后进行分析，提出改进操作的意见。
但由于动作速度快，靠观测人员的目视有时比较困难，所以多采用影片分析。
2、影片分析，是指用电影摄影设备或录像设备把操作者的动作拍摄下来，根据需要可以按正常速度拍摄，也可以按慢速度拍摄，然后进行分析，提出改善意见，这种方法取得的资料准确，又比较经济，是一种分析研究的有效方法。
3、既定时间法，是指对作业进行必要的基本动作分析，根据预先确定的最小动作单位的时间表求得每个最小动作单位的时间值。
----摘自《生产管理》（王关义著）
影响劳动激励的主要因素
词条内容：
在生产过程中对激励产生影响的主要有以下五个因素：
1、工作的多样化。
他可以使职工进行不同工序的操作或使用不同设备的操作。
人们常认为多样化强的工作具有鞭策性，因为这种工作要求职工发挥全面的熟练技术；2、任务的整体性。
它可使职工完成一件完整的工作。
对于专业化的工作往往会发生例行责任，这是由于职工常常只做全部工作的一部分而引起的。
他们会感到，只做了工作的一部分，而没有将全部工作完成。
所以，应将工作任务放宽，使职工感到他是在做一件完整的工作。
这就是工作任务的完整性。
3、任务的意义，是指所做的工作对其他人所产生的影响作用。
这种影响作用可能是企业组织内的，也可能是企业组织外的。
做的工作很有意义，这种感情对许多人都有重大意义。
例如，某职工可能听到受人尊敬的监督员对他说，她已经做了一件出色的工作，对整个部门工作的成功做出了贡献。
这项工作任务有意义是因为它得到上级的承认。
4、自主权，是指职工在其职责和工作范围内有某些控制权。
这看来是个促进职工责任感的重要因素。
给职工更多的自主权，能够充分发挥职工的能动性和创造力，可以使职工有机会为工作和个人设立目标，并努力实现。
5、反馈，是指职工得到的关于他们工作做得如何的信息。
一般地说，人们都希望知道他们所做的工作情况，他们经常需要这种反馈回来的信息，以便他们可对工作作必要的改进。
----摘自《生产管理》（王关义著）p245
制定劳动培训计划应注意的问题
词条内容：
制定劳动培训计划时，要注意以下一些方面的问题：
1、明确所期待的工作人员形象。
从结论上来说是：
“对自己的工作有自豪感、自信是各个领域的权威者”、“具有向更困难的目标发起挑战的意欲和实力的人”、“富有个性、创造性和计划力的人”。
然而，但是对外的美丽辞藻不能说明问题，选择它们作为教育、训练的目标，确确实实地使之机能化则是最重要的。
2、明确劳动培训的需要。
要清楚各工作岗位对劳动者的具体要求，把握劳动者现状与“期望值”之间的差距，然后，具体地明确劳动培训工作需要做的事情。
3、选择劳动培训的方法。
劳动培训当证实受教育、训练一方有“自我启发”意欲时，它能够取得好的效果。
当以各人的自发努
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