企业组织结构设计 案例.docx
《企业组织结构设计 案例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业组织结构设计 案例.docx（16页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
企业组织结构设计案例
企业组织结构设计案例
篇一：
组织结构设计案例分析
组织结构分析：
日产汽车起死回生和华为的危机感
（职业经理人十四期）第七小组
组织结构设计案例分析：
如何设计组织结构
一、企业的大树模型
随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。
其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。
由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。
企业文化必须与企业战略相互适应和协调。
从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。
当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。
在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。
营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。
以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。
从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。
企业就好比一棵大树，不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。
二、组织结构设计原则：
1、拔高原则
在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配臵等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。
2、优化原则
任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配臵。
3、均衡原则
企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：
职能不能没有，岗位可以合并。
4、重点原则
随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。
5、人本原则
设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。
6、适用原则
企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来时容易上手，而不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。
7、强制原则
重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致而严厉等现象的产生而导致干部和员工的消极抵制甚至反对，在这种情况下，设计人员和企业老总要有充分的心理准备，采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段，消除阻力，但在最后实施时，必须强制执行，严厉惩罚一切违规行为，确保整体运行的有序性，某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。
三、企业组织结构类型
原则上每一个企业的组织机构都是独一无二的，即组织机构具有个体性、独特性或差异性，特别是考虑的不同企业的发展战略、内外环境、人员素质、企业规模和企业所处的生命周期等组织机构的运行因素时更是这样。
但是就组织机构的整体架构形式而言，目前比较典型的组织机构基本上只有职能式、矩阵式、事业部式、混合式等几种类型。
1、职能式组织机构
运行模式：
企业从上到下将相同和相近的职能组合进一个部门或职位，如所有的工程人员都安排在工程管理部，所有的销售人员都安排在销售部，所有的客户服务人员都安排在客户服务中心。
职能式组织机构是最常见的，几乎80％以上的企业都采用此组织机构类型。
适合的企业类型：
适合于公司人数30人左右、有两个以下同时运作的项目（均是本地项目）的开发公司。
调整改进建议：
几乎所有采用职能式机构的企业都存在部门、岗位之间相互扯皮的现象，也正因为如此，几乎没有成功的企业能够保持严格意义上的职能式机构。
因此，机构扁平化、部门间接口关系清晰是非常重要的。
同时，建立内部跨部门的信息系统（如强化办公室的信息管理职能）、任命专人（如总经理助理）专职负责督办、协调也是必要的。
2、矩阵式组织机构
运行模式：
当企业同时运做着三个以上项目时，公司希望通过多项目开发实现公司规模、资本的快速扩张，希望建立连锁运行的整体品牌形象，希望各项目部都能共享公司的既有资源；同时又希望各项目部作为独立核算的市场单元在集团（总）公司的服务和管理下，完成项目目标，企业通常会采用矩阵式机构。
适合的企业类型：
当企业实行多项目开发，还可能有异地开发项目时，企业只能选择更有效的项目制管理模式，组织机构形式也就必须采用矩阵式机构。
调整改进建议：
明确集团（总）公司各职能部门和项目部在各项工作中的职责分配及接口关系是最关键环节，其基础和前提是对项目开发的各项工作（四十多项）进行流程设计。
另外，因为矩阵式机构下项目部的员工要同时向公司职能部门经理和项目经理汇报，在实际工作中总会出项一定程度的偏重，从而影响工
作效率，这几乎是不可能避免的。
因此，充分明确各项工作的流程环节、请示汇报细则也是极为必要的。
3、事业部式组织机构
运行模式：
根据产品/服务的类别来组建事业部。
如北京天鸿集团下设有房地产事业部、物业管理事业部、酒店事业部、海外事业部等。
适合的企业类型：
适合多元化经营的集团公司。
调整改进建议：
事业部式组织机构尽管事业部内部协调效果极佳，而且决策分权较明显，但是也必然使机构庞大，事业部总经理权力比较集中。
因此如何“精兵简政”、建立资源共享机制、权力制衡机制、快速反应机制是关键。
4、混合式组织机构
运行模式：
当企业规模较大，已进入多个市场或拥有几种项目类型时，各市场或项目类型通常某种类型的独立核算单位。
另外还有些职能集中在总部，总部的职能相对稳定并高度专业化，这就是混合式机构。
业界著名的万科、顺驰、金地等均采用这种机构。
如万科集团，总部作为投资决策和研发中心有9个职能部门，另外有作为利润中心的多个区域市场公司。
原则上每一个企业的组织机构都是独一无二的，即组织机构具有个体性、独特性或差异性，特别是考虑的不同企业的发展战略、内外环境、人员素质、企业规模和企业所处的生命周期等组织机构的运行因素时更是这样。
但是就组织机构的整体架构形式而言，目前比较典型的组织机构基本上只有职能式、矩阵式、事业部式、混合式等几种类型。
日产汽车如何起死回生
据了解，日产公司是第一个在日本生产轿车的厂家。
可惜10年来，该公司一直处于严重亏损状态。
1999年3月日产被法国雷诺控股36.8％，由于两家合并年产量达到了480万辆，从而更改了世界汽车业原来的座次，从两家原来都在10名之外，一下子跃升为世界第四大汽车集团。
1999年6月，雷诺派出了自己的首席副总裁CARLOSGHOSN（卡洛斯〃戈森）远渡东瀛，担任日产汽车株式会社董事、最高执行官。
这位法国人上任的第一件大事就是在该年度的10月18日公布了削减2.1万名员工的震惊世界汽车业的“日产重建计划”。
该计划执行期
篇二：
【经典案例】企业组织结构设计案例及分析
【经典案例】企业组织结构设计案例及分析
引言：
在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。
企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。
基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。
本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。
客户评价
对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问
题。
华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办
公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、
专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。
——Q开发投资有限公
司汪总经理
【客户行业】：
投资公司
【问题类型】：
组织结构
【客户背景及现状问题】
Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于201年4月设立的市直属综
合性投资公司。
主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。
Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。
目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。
华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。
1.
项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清
Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。
2.
临时性委员会无固定人员维持工作
该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家
组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。
因而，当出现投资项目时，临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。
但是随着项目量的逐渐增多，负
责管理专家委员会的日常性工作越来越频繁，公司急需要专门的人员来维持日常性工作。
【华恒智信解决方案】
华恒智信专家对该公司项目专家组和专家咨询委员会目前的管理现状认真分析与研究后认为，随着该公司业务量的不断增加，现有的委员会管理模式已经难以满足需要。
该公司委员会管理的问题不是委员会成员人数不够，而是如何将这些专家进行合理配置与组织分工的问题。
因此，华恒智信专家对该公司现有的委员会管理模式进行改革，提出了建立“项目专家办公室”的设计方案。
构建“投资委员会”临时机构
鉴于目前项目专家组和专家咨询委员会的职责模糊、分工不清晰，两个委员会存在工作重叠等问题，华恒智信专家认为，将项目专家组和专家咨询委员会职能合并、统一管理，不仅有利于对专家资源的高效配置，也将避免因工作职责重叠导致的管理混乱。
建立“投资委员会”临时机构——将原有的项目专家组和专家咨询委员会职能合并，成立投资委员会，为非常设机构，根据项目特点由研究发展部组织高层和外部相关专家进行投资项目论证，提出项目投资意见，为总经理做项目决策提供依据。
因此，我们将两个委员会合并统管的初衷在于精简组织机构，实现管理效率与效能的提高。
成立“项目专家办公室”固定机构
基于公司项目量的日益增多，对投资委员会日常管理工作的要求也越来越多。
换句话说，对于组织与配置专家组成员的协调工作越来越“日常化”，公司急需
要有一个固定的机构、固定的工作人员完成这部分组织与协调的工作，才能有效地调动投资委员会的兼职专家很好地开展工作。
华恒智信专家建议该公司在研究发展部成立一个固定的“项目专家办公室”，项目专家办公室具有固定的工作人员——2名专家秘书构成，一主一辅，负责项目专家委员会的日常管理与协调工作。
研究发展部的一个重要职能为——参与重大项目的论证，就行业背景、国家法律政策进行评审，而完成重大项目的论证及评审的工作需要投资委
员会的专家组成员参与和谏言。
因而，研究发展部就要负责组织与协调投资委员会的专家参与，并且推动其开展论证与评审的工作，那么，我们成立“项目专家办公室”的意义就在于此。
“投资委员会+项目专家办公室”工作流程分析
首先，研究发展部在接到投资开发及资本运营部的项目信息后，由项目专家办公室秘书负责组织与协调投资委员会的专家组成员；其次，项目专家办公室秘书协助投资委员会专家有效地参与到项目审核的工作中；最后，项目专家办公室负责将专家的项目评估与审核结果，提供给项目最终决策者总经理，总经理根据投委会的专家建议做出最终的项目决策。
Q开发投资有限公司的项目投资与开发工作流程如上图所示。
“投资委员会+项目专家办公室”模式，是将原有的项目专家组和专家咨询委员会有效整合的结果，这种管理模式的考核办法也是与项目管理的工作流程规范化相一致的。
基于投资委员会机构“非常设机构”、以项目管理模式运作等特点，对于投委会的专家组成员的管理也将突破一般组织岗位说明书的管理办法，而提倡采取规范化、流程制的管理方式。
篇三：
公司组织结构设计范例
净果甜品加盟公司组织结构设计
一、公司基本情况介绍
净果甜品加盟公司一家是通过加盟商的加盟在各地开设加盟店公司。
公司负责产品的研发，食品制作所需原材料的生产等，不负责加盟店的具体经营。
但是公司会为加盟商提供相应的培训以及经营上的指导，配送食品制作所需的原材料。
公司的主要收入为各加盟商的加盟费以及一定比例的加盟店的利润。
二、组织结构设计树形图
三、各部门职能说明书
（一）总部
总经理：
总经理的职能如下
1、负责组织召开总经理办公会议，贯彻落实会议决议。
2、全面负责、主持公司的日常经营、行政和业务活动，努力营造良好的企业发展运营内外部环境。
3、拟订和组织实施公司全局业务发展规划、年度经营计划，负责完成责任目标和年度计划。
4、拟订和组织实施公司内部管理机构设置方案。
5、对集团公司重大投资、经营活动正确决策，认真领导，杜绝重大事故、失误发生。
6、拟订集团公司的基本管理制度并制定完善的规章，负责各项制度落实，严格纪律，树立
正气。
7、聘任、解聘、调配公司副总经理及以下各阶层工作人员（具体操作交至人事部处理）。
8、拟订公司顾问、员工及参与公司事业人员的工资、福利、奖惩和利益分配等制度、政策。
9、拟订公司财务预算、决策和利润分配、弥补亏损方案。
10、负责追究处理各种原因给企业造成的经济损失和不良影响。
11、代表集团公司对外签订经济（事物）合同和处理业务。
12、开展企业文化建设和凝聚力工程，提高企业知名度。
13、加强班子团结，充分发挥团队作用；定期向股东会、集团公司高级管理人员提出经营和
财务状况报告。
14、负责集团公司各项工作的组织实施、检查和绩效考核。
15、做出其他可能出现的公司的重大决策。
法律事务部：
法律事务部设经理一名，负责管理事务部的各项事宜以及其他人员的工作。
法律事务部除经理外聘请一定数量的相关律师。
法律事务部的职能如下：
1、参与决策，为公司的经营、管理决策提供法律上的可行性、合法性分析和法律风险分析；为公司董事会、总经理及相关部门提供法律咨询意见。
2、法律预防
（1）协助公司总经理及各下属子公司建立、完善各项规章制度，对公司及各下属公司各部门容易出现的法律漏洞加强管理，逐步建立完善的监督约束机制。
（2）参与公司重大经济活动的谈判工作，提出减少或避免法律风险的措施和法律意见。
（3）草拟、审查、修改、会签经济合同、协议，协助和督促公司对重大经济合同、协议的履行。
3、解决已发生的法律问题
（1）处理或委托律师事务所专业律师处理集团公司及各下属公司处理诉讼案件、经济仲裁案件、劳动争议仲裁案件等诉讼和非诉讼法律事务，负责为公司考察聘任法律顾问。
（2）协助相关部门查处公司及各下属公司员工的严重违法违纪行为，对有涉嫌侵占、商业贿赂、渎职、失职等严重违法行为的员工，经公司总经理批准，协助有关司法机关依法追究相应的法律责任。
（3）公司重大或复杂债权债务的清理和追收工作，有必要诉诸法律途径的，由法务进行参与协助。
4、办理专项法律事务并审查相关法律文件
（1）办理企业开业注册、合并、分立、兼并、解散、清算、注销、年检等工商事务及公证、抵押等法律事务并审查相关法律文件。
（2）办理商标、专利、域名等知识产权管理事务并审查相关法律文件。
（3）协助公司相关职能部门办理合作单位（客户）的资信调查事宜，发表申明、启事等事务。
5、收集、整理、保管与公司经营管理有关的法律、法规、政策文件资料，负责公司的法律事务档案管理。
6、与司法机关及有关政府部门保持沟通，为公司创造良好司法环境。
7、协助集团公司及各下属公司进行相关法律宣传、教育、培训。
8、处理公司总经理交办的其它法律事务。
财务部：
财务部设财务经理一名，负责管理财务部的各项事宜以及其他人员的工作。
除经理外，财务部聘用一定数量的会计主管、成本费用会计、税务往来会计、管理会计、出纳等。
财务部的职能如下：
1.
负责认真贯彻执行国家财经法规、政策和制度，组织公司的财务管理和会计核算工作，规范公司的财务行为，确保公司财务工作合理、合法，公司财产安全、完整。
2.
负责建立健全公司财务、会计核算各项管理制度并监督实施。
3.
负责公司会计核算工作，认真做好原始凭证汇集和记账凭证填制、审核、账簿的登记、报表编制等工作，及时、完整、准确地记载公司各项经济业务的发生和变化。
4.
负责编制月、季、年度财务报告，及时向总经理及有关部门提供财务资料。
5.
负责管理和核算公司的各项资产，会同有关部门组织固定资产和流动资产的核定工作，客观真实地反映公司各项资产情况。
6.
负责公司纳税方案的统筹，按时交纳各种税款，创建公司税收良好的外部环境和内部节税意识，保证公司效益的最大化。
7.
负责公司的成本费用管理。
组织进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析，厉行节约，提高公司的经济效益
8.
负责公司资金的管理，组织进行对公司资金的预测、使用、分析和控制，保证有效筹集、分配和合理使用资金。
9.
负责公司的预算管理，监督、控制各部门财务预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进公司基础管理工作的措施和建议。
10.
参与公司的资本运作，为公司的各项决策提供财务支持。
11.
定期进行财务分析，为公司经营管理决策提供详实依据。
12.
组织做好会计凭证、账簿、报表等以及其他会计资料和财务资料的保管与定期归档工作。
13.
负责公司财务决算，起草公司年度利润分配方案，按公司决策组织实施。
14.
参与公司各项重大经济合同、协议的签订、审核，监督经济合同的执行。
15.
参与公司重要经济活动的论证工作。
人事部：
人事部设人事经理一名，负责管理人事部的各项事宜以及其他人员的工作。
除经理外人事部下设一定数量的工作人员。
1、组织人事规章拟定
（1）组织规章方针的拟定、制定、修改及更正。
（2）人事制度及规章方针的拟定、制定、管理、新设与改废。
（3）各单位职责划分原则及划分方法分析的拟定，拟定后上交至总经理审批。
（4）职责划分的制定、修改，实施。
2、人力资源管理
（1）新进、在职、临时、兼职人力资源管理办法原则的拟定，拟定后上交至总经理审批。
（2）人力资源管理办法的分析研究、修改更正、实施、解释运用、新设与改废。
（3）人力资源不协调问题的挖掘。
（4）人力资源问题的协调。
3、人力资源资料的汇集及管理。
4、任免迁调
（1）新进人员的录用。
（2）临时人员的录用与分发。
（3）兼职人员的合约签订。
（4）在职人员的迁调。
（5）人员的停职、复职及停薪留职。
（6）人员的解雇解聘。
5、薪酬管理
（1）薪酬标准基本方针的拟定，拟定后上交至总经理审批。
（2）薪酬规定的解释运用及薪酬的分发。
6、考勤管理
（1）人员差假、勤情事件登记办理。
（2）人员差假、勤情资料汇编事项。
（3）人员动态管理工作。
（4）人员辞职签呈手续的转办
（5）各种纪念日、例假及办公时间：
①休假日及时间拟定；
②变更事项。
产品研发部：
产品研发部设经理一名，负责产品研发部的各项事宜以及其他人员的工作。
除经理外产品研发部下设一定数量的研发人员。
产品研发部的具体职能如下：
1、负责公司产品的更新与研发；
2、调查市场变化、了解餐饮市场动态，流行趋势；
3、制定每样产品的图片、成本、配料、份量、寓意、文化等；
4、各同行多进行沟通，多学习，多交流；
5、熟知各城市的文化、风俗餐饮习惯、特色、物质特产；
6、定期向企划部提供新产品资料，配合企划部作好公司产品宣传；
7、负责制定、审核新产品的成本价格和销售价格及毛利率，确保合理使用原材料，控制产品的装盘、规格和数量，减少损耗降低成本，并达到公司的相关标准。
8、保持与分部生产部的联系，及时向各地生产部提供最新产品的生产方法。
（二）各地区分部
财务部：
部门设经理一名，管理其他员工的工作及部门的各项事宜。
财务部具体职责如下：
1、按照公司总部制定的各项财务规定管理分部的财务。
2、定期收取各个加盟商的加盟费用。
3、整理管理分部的财务状况上报总部财务部。
招商引资部：
部门设经理一名，管理其他员工的工作及部门的各项事宜。
招商引资部的具体职责如下：
1、负责公司地区分部网站的制作。
2、负责公司在相应分大区的宣传工作，吸引加盟商的加盟。
3、为有加盟意向的客户介绍公司的优势、特色、加盟条件、加盟店的经营等。
4、配合公司做好与加盟者的签约加盟合同的洽谈工作。
培训交流部：
部门设经理一名，管理其他员工的工作及部门的各项事宜。
培训交流部的具体职责如下：
1、负责对加盟商进行经营所需各种技能的培训。
2、保持与加盟商的联系，及时解决加盟商所反映的经营中遇到的各项问题，如遇到不能解决的问题及时上报。
3、及时了解各加盟店的经营情况，给予相应的建议指导。
生产部：
部门设经理一名，管理其他员工的工作及部门的各项事宜。
生产部的具体职责如下：
1、负责生产所需的各种原材料的采购，并将采购经费上报财务表。
2、负责各个加盟店所需的各种所需食品材料的生产。
3、与本部的产品研发部保持联系，及时从本部产品研发部获取最新产品的制作方法。
产品配送部：
部门设经理一名，管理其他员工的工作及部门的各项事宜。
产品配送部的具体
职责如下：
1、收集管理各个加盟店的地址。
2、收集各个加盟商对食品原料的需求。
3、从生产部将食品原料配送至各个加盟店。
升级会员 