打造企业竞争力建立项目责任成本管理体系.docx

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打造企业竞争力建立项目责任成本管理体系

着眼打造企业核心竞争力建立健全项目责任成本管理体系

一.开展责任成本管理的背景

责任成本管理作为现代企业管理的一种方法,对它的认知同是一个渐进的过程,它既承载着我们对历史教训的反思,也反映着企业改制后,我们着眼打造核心竞争力的总体构想。

改制前,我局生产经营规模较大,经营领域较宽,以房地产开发为主的附营产值一度占到企业总产值的五分之一。

每年都能及时足额完成上交款,是铁道部、建设部的改制试点单位。

但在一片赞扬声中,却隐伏着资产质量差、经济运行举步维艰的问题。

主要表现在资金高度紧张,面临支付危机;资产不实,经济泡沫严重;部分单位资不抵债,全局经济十分虚弱;项目亏损面软大,项目收益一直在低谷中徘徊。

面对恶劣的经济状况,我们结合市场形势和企业的长远发展,进行了认真反思。

我们深刻认识到:

必须通过发展的办法解决问题,过份纠缠历史问题的功过是非没有意义,只有通过发展,增加收益来源,才能使所有问题迎刃而解;必须规范行为,遏止资产流失现象,亡羊补牢,不能让历史的悲剧重演;必须搞实资产,为企业真正负责,不能虚盈实亏,自欺欺人；必须走低成本扩张之路,在竞争对手之间技术优势、施工能力相差无几,产品高度同质化的情况下,通过打造价格优势构建企业的核心竞争力。

基于以上认识,我们采取了一系列重大举措,主要包括:

强化经营,广揽任务,为扭亏增盈提供活水源头;全面规范经营行为,严格控制对外投资、担保和借款,努力保全资产;削枝强干,规整产业,撤并不会挣钱只能花钱的单位,扎住"流血"的口子;以开展责任成本管理为主线,强化成本控制,提高项目盈利水平;实行稳健的财务政策,狠抓财务管理,大力消化潜亏,加强资金聚集,全面优化资产质量;等等。

这些举措有效促进了全集团经济状况的改善和企业竞争力的提高。

1998年以来,承揽任务逐年增长,生产经营规模不断扩大.2003年承揽任务达到101.7亿元,完成产值62亿元。

改制后,先后消化历史潜亏8.1亿元,偿还改制前的银行贷款2.3亿元,新增机械设各投入超过8亿元。

目前全集团总资产33.7亿元,货币资金存量15.8亿元,连续四年无银行贷款,全集团整体无潜亏。

责任成本管理作为这一系列举措的重要组成部分,在扭转集团经济形势,提高企业竞争力方面发挥了其应有的作用,为企业铺平了可持续发展的道路。

它同其它措施一样,从根本上讲,均是为了扭转改制前恶劣的经济状况,力求尽快摆脱经济困境的产物;也是呼应市场经济的要求,力求形成价格优势,着眼打造企业核心竞争力的产物。

二、推行责任成本管理的指导原则

关于责任成本管理工作,其实我们早在1991年就开始接触,并着手在项目上推行,当时还专门为此印发了《试行办法》。

但直至1998年改制前,这项工作一直没有真正推动起来。

究其原因,重视不够、推行不力是其一;但更重要的原因是当时没有很好地把握推行这一活动的基本原则。

原则不清,致使办法不灵,效果不明,事倍功半。

而改制后之所以能把责任成本管理有效开展起来并取得一定成效,我们感到除了领导重视外,关键是坚持了以下原则:

第一、成本"系统集成"的原则。

项目成本发生在投标、中标,直至交付使用,甚至保修期这样一个长长的系统链条上,如果方面面的职能和责任不能集成,成本管理就是一句空话。

责任成本管理要想取得明显成效,必须在诸多方面综合用力。

如坚持理性经营,强化核心客户的工作,不揽或少揽降造率太高的项目;加强施工管理,确保工期、质量、安全受控,避免因项目"起火冒烟"引发效益流失;深化劳动人事制度改革,减少项目部因人员膨胀、吃"大锅饭"造成成本居高不下;等等。

近几年,我们之所以在成本管理方面取得明显成效,与确立系统思路,坚持对成本控制进行综合治理这一指导原则是分不开的。

第二、预控到位的原则。

即成本责任必须事先明确,项目长必须承担令人心服口服的经济责任。

其中的关键:

一是强调预控,项目部的经济责任必须在开工之前予以确定,奖罚条件分明,不能打糊涂仗;二是测算准确,项目先天条件千差万别,应有统一的标准对项目先天的盈亏潜力进行测算,所定经济指标既要让项目部经过努力能够实现,还要让所有项目部均站在同一起跑线上,拉齐考核的标准。

第三、机制确保自行运转的原则。

责任成本管理不应只是一种命令,而应成为一种机制。

即给定的政策必须把方方面面的利益挂起钩来,使企业本级和项目部内部能够实现自我约束、自我监督、自我运转;应减少行政命令的直接干预,使控制成本成为每一级、每个人的自觉行为。

第四、企业和职工"双赢"的原则。

责任成本管理既要促进企业效益提高,又要使职工得到实惠,二者不能偏废。

忽视前者,责任成本管理就丧失了意义;忽视后者,责任成本管理的开展就不可能有真正的动力。

三、实施成本管理的具体做法

基于以上原则,为使责任成本管理工作能够自发有效运转,我们着重从责任成本管理体系建设、核算办法、操作流程、督察制度、基础工作等方面入手搭建起了责任成本管理的基本平台。

（一）建立健全责任成本管理体系

建立科学的责任成本管理体系是责任成本管理工作的关键环节,它包括责任成本管理的体制、机制和操作模式的建立。

１、完善责任成本管理体制

根据企业按集团公司、工程公司、项目部三级组织生产经营管理的特点,我们相应建立了三级责任成本管理体制,明确职责和权限,全面推行责任成本管理。

集团公司作为责任成本监管层,主要任务是负责建立以体制、机制和操作模式为主要内容的责任成本管理体系,制定有关成本管理的办法和其他相关措施,有计划地对各单位责任成本管理工作的开展情况进行检查指导。

工程公司作为责任成本的管理控制层,主要职能是审批下达项目责任预算,确定上交款比例,核定项目部岗位工资总额,审批项目部效益工资总额。

项目部作为责任预算的执行层,负责落实工程公司编制的责任预算。

对各责任中心实施考核兑现,在确保完成上交款的同时,通过降低成本来提高职工收入。

2、推行"两挂钩"运行机制

改制之初,我们对1991年以来责任成本管理工作为什么没有实质性地开展起来进行了深刻的反思,认识到推行任何一项先进的管理方法、管理制度,仅凭领导重视,机关发号司令是不行的,如果没有一套与之相适应的机制作保障,只能是一轰而上,不能持久。

当时全国正在掀起学习邯钢经验的高潮,我们受邯钢"模拟市场,倒逼成本,成本否决"的责任成本运行机制的启示,提出了与建筑企业、与我集团情况相适应的"两挂钩、两不准；抓两头,促中间”的责任成本管理运行机制。

"两挂钩"中第一个挂钩是工程公司向项目部收取上交款与项目部的责任预算总额挂钩,即:

上交企业费用=项目合同总额一项目责任预算总额。

以此界定工程公司与项目部的经济关系与经济责任。

工程公司对项目的中标价负责,项目部对责任预算负责。

第二个挂钩是职工收入与责任预算执行效果挂钩,即:

职工收入=岗位工资十效益工资,其中,岗位工资=岗位工资标准X工期;效益工资=当期责任利润X效益工资提成率,以此界定企业与职工的利益关系。

企业为职工提供岗位工资,职工通过自己的努力创造效益工资。

"两不准"是指工程公司没有向项目部下达责任预算,不准收取上交款,项目部没有开展责任成本管理,没有实现责任利润不准发放效益工资。

"抓两头,促中间"中的"两头"是指工程公司总经理和项目部的全体职工,“中间”是指项目长。

其含意是通过调动工程公司总经理和项目部职工的积极性,把两头的动力传递给项目长,促使项目长主动地抓责任成本工作。

3、构建"一个体系,六项制度"的操作模式

我们在实践中体会到,开展责任成本管理仅有一个好的机制是不够的,必须要有一套好的制度体系来保障机制有效运作。

从机制最初运行的情况看,第一个挂钩,即上交企业费用同责任预算编制情况挂钩,是比较容易实现的。

但是第二个挂钩,即项目部职工工资收入与责任预算执行效果挂钩,实行起来难度相对较大,普遍流于形式。

分析原因,一是因为对施工过程中方案优化、工程量控制、价格控制诸方面义务和权利没有界定清楚,成果分享关系不明晰;二是存在责任中心划分不科学,责任有交叉的问题;三是责任预算编制不准确或调整不及时,以及客观上各中心创效条件不均衡,造成预算成本大节大超,最终无法兑现,挫伤了职工开展责任成本管理的积极性。

为此,2001年我们在西安南京铁路项目（西安至合肥段）进行试点并总结经验,构建了较为完善的项目部成本管理内控模式,即"酉含模式,归纳为"一个体系"、"六项制度”,确保了"两挂钩"机制得到认真的贯彻执行。

（1）建立"一个体系"

在项目开工前或每一单项工程开工前,必须对工程管理和成本管理的各项工作以岗位责任制的形式,建立起责任控制体系。

这个体系的建立主要从四个方面入手,一是明确责任主体,即具体的责任机构或责任人。

二是明确各责任主体的责任范围,包括业务工作范围和成本控制范围。

由项目长直接控制的成本纳入项目长控制中心,凡不能由项目长直接控制的成本,必须落实到具体的责任主体。

三是明确责任目标,对各责任主体的成本控制范围予以量化,确定责任成本最高限额。

四是明确奖罚措施,制定考核兑现办法和标准,将责任履行情况与责任主体的收入挂钩。

由于施工过程的情况千变万化,因此我们要求项目长要根据变化及时调整责任体系。

为了提高责任体系的透明度和有效性,我们规定责任体系必须以书面与图表的形式表现出来,确保责任体系切合实际,起到统驭项目责任成本全过程的作用。

（2）落实"六项制度"

施工方案逐级优化制度。

明确各级总工程师在成本管理中的中心作用,把施工方案的科学优化作为控制项目投入的重点,把施工方案同责任成本预算紧密挂钩,是这项制度的核心。

并根据谁优化谁受益的原则,理顺工程公司、项目部和责任中心三个层次之间的经济关系。

方案预控是成本管理的灵魂,其中的施工方案、工期安排、机械设各配置、劳动力组织、临时过渡工程的布置无一不对项日成本产生着巨大的影响,不把握住这个重点,责任成本管理就会事倍功半,甚至徒劳无功。

所以我们通过量化方案预控的成效,把各级总工程师优化方案节约的成本同各级的经济利益分配挂起钩来,即工程公司优化方案形成的节约组成上交款,项目部优化方案形成的节约组成项目长基金,各责任中心优化方案形成的节约组成责任利润,极大地调动了广大技术干部参与成本控制的积极性,取得了十分明显的效果。

尤其对基层项目部的技术干部,奖励的力度是很大的,我们规定,项目部组织进行方案优化节约的成本费用,报工程公司审批后,其净节余的5%直接奖励相关人员,在项目长基金中列支,并要求一事一奖。

工程数量的逐级控制制度。

通过对工程数量的逐级控制,将各级的经济责任、经济利益与工程数量的控制相关联,防止效益从计量过程中流失,是建立这项制度的初衷。

建立工程数量控制制度的目的主要是为了堵塞漏洞。

在对外部劳务队的验工计价中,因为价格的高低有横向的比较,往往比较敏感,相对好控制。

而工程量则比较灵活,合同内的数量,因预算编制深度不同,不便于以设计数量核对外包计价数量;合同外的临时工程,只能通过现场签证单予以确认,事后无据可查,效益通常就是在对外计量的过程中不知不觉流失的。

我们过去成本管理出问题的项目,几乎都存在乱签点工、乱签台班的情况。

为此,我们设计了各级总工程师严控工程数量的管理制度,一是工程公司和项目部编制责任预算,所依据的工程量必须分别经工程公司和项目部两级总工程师签认,各级总工审核节余的数量与各级经济利益挂钩,即工程公司总工程师审核节约的数量组成上交企业费用,项目总工审核节约的数量组成项目长基金。

二是强制性要求对外计价数量不得超过责任预算数量,严格控制对外包点工计价数量。

三是逐级建立工程数量控制台怅。

从目前执行情况看,效果十分明显。

价格逐级控制制度。

工程开工前,工程公司成本管理部门必须到工地现场,依据公司确定的施工组织设计,调查当地工费、材料费、运输及机械设各租赁的市场价格,确定项目责任预算单价,以此作为项目部签订外部劳务合同、供料合同、设各租赁合同的最高限价。

中标单价与工程公司确定的责任预算单价的差额形成上交款,工程公司责任预算单价与项目各中心责任预算单价的差额体现为项目长基金。

为了保证价格控制有效,一是严格规定外包单价不得突破责任预算价格,如有特殊情况,须报工程公司成本管理部门审批。

二是加大了奖罚力度。

在政策性范围内调价,弥补价格亏损的,按补差金额扣除经营费用后的余额的２％给直接责任人计奖,未能弥补价格亏损的,按净亏损额的２％对直接责任人予以处罚;政策性调价弥补了项目价格亏损后的净盈利和非政策性调价形成的收益,在扣除实际支出费用后,按余额的５％直接奖励相关责任人。

责任预算的动态调整制度。

施工现场的具体情况变化频繁,如果责任预算一成不变,不能根据实际情况适时、适当地进行调整,预算与实际必然脱节,一个严重脱离实际的责任预算是毫无意义的。

所以我们制定了责任预算调整的范围、条件及程序,对符合调整条件的责任预算,要求必须进行相应的调整,以确保责任预算的合理性与可操作性,使企业和职工两方面的利益都不会因为客观情况的变化而受到侵害。

"零利润"集体承包制度。

推行责任成本管理后,我们全集团的项目部在财务决算中均不反映利润,项目的收益全部作为上交款上交工程公司,工程公司集中进行利润核算。

这里所指的"零利润"也可以说是"零亏损”,即项目部各责任中心实现的责任利润,全部作为效益工资发放,出现责任亏损则从职工的岗位工资中扣回。

这项制度的实施,既调动了广大职工降低成本的积极性,又保证了企业费用的足额上交。

项目长基金管理制度。

项目长是项目开展责任成本工作的第一责任人。

但建立责任体系后,项目长的责任分解了,权力受到了约束,为调动项目长的积极性,落实项目长的权和利,将工程公司批复责任预算与项目责任中心预算之间的差额交由项目长统一调配使用。

其净结余由企业与项目部分成,项目部留用部分主要用于对项目长和有关人员的奖励。

通过建立这项制度,我们把项目长的责任、权力、利益同责任预算挂起钩来,明确规定项目长基金净节余的10%以上分配给项目长,具体比例由各工程公司在项目责任成本承包合同中明确,财务挂帐到个人名下,待竣工结算完成、资金全部收回后一次性发放,以此解决项目长在责任成本管理过程中的利益问题。

其余部分则由项目长自主组织分配,重点奖励对形成项目长基金的有功人员和其他管服人员,财务挂帐到个人名下,阶段性考核中完成上交款,即按照5:

3:

2的比例,在季末、年终、竣工结算后分三次兑现,以此较好地解决了责任分解后项目长的权力稀释问题。

（二）制定责任会计核算办法

责任会计的主要功能是厘清责任中心与项目部之间及项目部与企业之间的经济关系,如果没有一套完善的责任会计核算体系做保证,责任成本就无法推行。

因此,从满足责任成本核算的需要出发,我们专门制定了《责任会计核算办法》。

这个办法,从组织保证、制度保证、责任预算、会计信息和奖罚制度五个方面,形成了一个既独立成章,又与现行会计制度相统一的核算体系,保证了责任成本管理工作的有效运行。

在责任会计核算体系的建立过程中,我们以现行企业会计制度为基础,遵循责任成本管理操作规范,着重解决了财务会计信息和责任会计信息"两张皮“,以及责任会计核算结果与职工收入兑现不挂钩的问题。

一是规范了台帐设置,将项目责任成本台帐分为三类,即总帐、明细帐和辅助帐。

总帐由项目部财务部门设置,明细帐由各责任中心设置,辅助帐可以根据管理需要由各责任中心设置。

台帐登记以各责任中心成本支出为依据,凡列入成本费用科目的支出,财务部门在编制会计凭证、登记财务明细帐的同时,登记责任成本总帐,并根据责任成本发生的内容和归属,向责任中心发通知书,各中心根据通知书登记责任成本明细帐和辅助帐。

二是建立了三个帐务平衡关系,即:

财务相关明细帐=建安工程成本明细帐;建安工程成本明细帐=责任成本总帐;责任成本总帐=各责任中心成本明细帐之和,以此解决会计信息失真的问题。

三是在遵循现行企业会计制度的前提下,通过先分配后兑现,先挂帐后发钱的方式,解决了成本归集的及时性与考核兑现的滞后性的矛盾。

既保证了成本的真实性,又维护了职工的合法所得。

（三）规范操作流程

为保证责任成本管理每个环节的工作都能落实到位,我们统一规范了责任成本管理工作的操作流程,大致可以分为六步:

第一步是做好前期准各工作。

工程公司给项目部定编定员,批复项目实施性施工组织方案,清理核实现场实物工程量,进行现场调查,确定工料机单价。

第二步是界定经济贡任。

包括编制项目责任预算,确定项目上交款指标及岗位工资总额,签订项目责任成本承包合同。

第三步是建立项目成本控制责任体系。

包括划分责任中心,明确各中心的责任范围,确定各中心责任目标,制定工资分配办法。

第四步是项目部向责任中心分解责任预算。

依据责任范围编制责任中心责任预算,分离出项目长调控基金,签订责任中心承包合同。

第五步是进行责任成本核算。

包括下达材料消耗限额,建立责任中心分类成本台帐进行成本归集核算,进行责任预算内部计价,及时确定责任中心收入,编制成本报表,提供成本信息,定期进行成本分析,查找节超原因。

第六步是考核评价。

按月、季、年度进行综合成本考核,进行阶段兑现;项目竣工后,进行末次兑现,做出评价结论。

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（四）建立督察制度

为确保项目责任成本管理规范运作,集团公司建立了相应的责任成本管理督察制度。

具体做法是在集团公司和工程公司两级分别设立专门的责任成本督察组,成员由非成本部门的财务或审计人员组成,以保证客观公正地开展督察工作。

督察组对项目责任预算的编制、责任预算的执行、责任预算的调整以及其他各项基础业务进行检查,并按规定考评计分。

责任成本督察工作实行一票否决,对成本管理不合格的项目,取消其评先资格,同时不予核批效益工资。

对出现责任范围内亏损的,还需以预留的岗位工资予以弥补,并按集团公司《资产保全监管办法》的相关规定追究责任人责任。

在实践中我们感到,严格的督察制度是责任成本管理机制运行的有效保证。

（五）夯实基础工作

1、编制集团内部定额

为解决责任预算编制不准确,定额采用标准不统一的问题,集团公司组织七十余名外聘专家和内部业务骨干,历时近两年,编制完成了中铁十二局集团《成本定额》,从2002年初开始正式实施。

该定额依据集团公司多年积累的成本控制资料,以集团内各专业施工能力较强的单位为定额各章节水平的测定标准,同时参考了各行业定额水平,并采纳了部分项目的试用意见。

《成本定额》涵盖面较广,综合了公路、铁路、地铁、机场场道、房建、电力、通信、信号及电力牵引供电等工程,定额子目8126条,分为八册十四章。

该定额水平基本代表了集团内的平均先进水平,对促进全集团提高生产效率,降低施工成本起到了较大的推动作用。

同时,《成本定额》的出台,在很大程度上改变了过去编制项目责任预算存在人为因素的不合理状况,使全集团项目责任预算的编制标准得到统一,各项目绩效考评有了更公平合理的依据。

2、统一责任预鼻编制办法

长期以来,由于每个单位各有一套责任预算编制办法,造成了各单位的责任预算完全没有可比性,无法掌握各单位成本控制的松紧尺度。

比如有的采用工费单价,有的采用综合单价,各单位要求的预算编制深度不同,取费的方式、费率也不尽相同,总体来讲没有一个统一的规范,可以说在这方面漏洞是比较多的。

为解决这个问题,我们在定额出台后,立即着手统一全集团责任预算编制办法,确定了工费单价,测定了费率,统一了预算表样。

使预算编制工作简便易行,标准统一,横向可比。

3、责任成本管理软件

成本核算细化带来工作量的成倍加大,给基层成本核算业务人员造成了较重的工作负担。

为简化并规范项目成本管理业务人员的日常业务操作,我们开发了与责任成本管理规定相符,与《成本定额》配套使用的系列应用程序,包括定额管理、责任预算编制、工程数量管理、计价管理和责任会计程序。

其中应用最成功的是责任预算编制程序,解决了过去编制成本预算时间长,格式不统一,基础资料不规范的问题。

现在有的工程公司已将其用于投标报价检算,在快速估算成本价方面发挥了良好作用。

计算机程序的应用,提高了项目责任成本管理自动化、规范化的水平,不仅把业务人员从繁重的业务中解脱出来,同时在很大程度上防止了成本报表数据造假,虚报盈利套取效益工资的现象。

为准确反映项目成本控制状况和实施考核兑现奠定了基础。

4、建立责任成本报表制度

为便于集团公司及时掌握每个项目的成本管理状况,我们制定了成本报表制度。

每季度末,项目部将当期的计价收入、成本费用、责任预算节超、货币上交完成情况报工程公司,工程公司在季后十日内将所有项目汇总上报集团公司。

集团公司对上报的成本信息按单位类别、工程类别进行分类汇总,分析成本的变动趋势及原因,写出当期的成本分析报告,对亏损项目均分别逐项目进行说明,牢牢把握住成本管理的焦点问题,及时准确地将项目成本管理现状反馈给领导以供决策。

成本报表制度的实施,实现了对成本变动状况的量化分析。

5、广泛开展业务培训

为了让基层统一认识,掌握方法,自2001年以来,我们编写了数十万字的培训教材和业务操作规范等资料,将多个讲义制作为计算机幻灯片,有针对性地分别集中培训了项目长、项目总工和预算、财务、物资等业务部门负责人。

仅集团公司本级就组织培训人员逾千人。

通过宣传和培训,深入贯彻了责任成本管理的基本理念,促进了基础业务工作水平的提高。

依靠业务培训这一载体,机关人员与基层管理人员实现互动,既达到了普及工作的目的,又开拓了我们的思路,丰富完善了我们的办法。

四、责任成本管理取得的效果

随着责任成本管理在我集团公