最新5上海烟草加强整合协同深入探索应用坚持创新驱动企业信息化转型发展.docx

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最新5上海烟草加强整合协同深入探索应用坚持创新驱动企业信息化转型发展

5上海烟草-（加强整合协同-深入探索应用-坚持创新驱动企业信息化转型发展）

加强整合协同深入探索应用

坚持以信息化创新驱动企业转型发展

上海烟草集团有限责任公司

“十二五”期间，上海烟草集团在信息化工作中，积极贯彻国家局提出的“卷烟上水平”、“一体化数字烟草”的基本方针和战略任务，坚持企业“发展、改革、规范”的工作主线，紧紧围绕集团“创新驱动、转型发展”的主体战略，深入贯彻“整合协同，提升信息化内涵；探索应用，保持全行业领先；支撑创新，推进转型式发展”的建设方针，为集团品牌的维护和创新着力赋能，完成了集团“十二五”信息化目标。

　　一、着力于信息化规划与“四体一标”体系建设，推进信息化管理从传统方式向先进治理转变

“十二五”期间，集团牢牢把握“规划的引领和标准的支撑是提升信息化水平的必由之路”这一认识，通过规划设计为信息化提供了结构化的工作能力，通过体系建设为信息化提供了规范化的工作秩序，全面提升信息化建设水平。

（一）立足规划先行的先进治理，信息化竞争优势日益凸显。

集团不仅制定了“十二五”信息化总规划，并且对于重大项目和新技术应用也同步制定了分项规划。

制定集团ERP项目规划，形成了集团横向协同纵向管控的企业资源管理蓝图，指导了后续项目的建设。

制定物联网和云平台规划，为物联网提升物流效率以及云计算推进基础设施云化转型，分别给出了实施的路径。

借助“抓总不放分”的规划布局，既纵览了全局，也强调了重点，纲举目张，为信息化的建设指明了方向、分清了主次、谋划了路径。

通过信息化规划的总体指导，集团信息化获得了与企业创新驱动战略相匹配的可持续竞争优势。

（二）立足标准健全的先进治理，信息化管理组织能力日益完善。

集团通过体系建设为信息化提供了规范化的工作秩序，开展两化融合管理体系、ISO20000运维服务、ISO27001信息安全、ISO38500信息治理以及信息化标准体系框架“四体一标”建设工程的研究与实施。

四大体系推进工作稳步进行，两化融合管理体系着力打造在信息化环境下“敏捷可靠的供应能力”、“同质均一的精益制造及品控能力”，ISO20000具备认定条件，ISO27001启动实施，ISO38500着手研究；标准体系框架初步建立，通过全面对接国际标准、全面识别转化国家规定与行业标准，制定了符合上海烟草实际的信息化标准体系表。

“四体一标”分别从两化融合、运维服务、信息安全、信息治理以及标准框架等专业视角，将业务与应用、数据与技术、管理与流程结合形成标准体系，为信息化工作制定了规则、明确了要求、提供了方法，继而为今后构建一体化的信息化管理体系夯实了基础。

通过信息化体系的深入建设，2015年集团作为首批国家级两化融合管理体系贯标试点企业通过认定，也是行业内唯一一家省级单位，取得了显著的成绩。

　　二、着力于集团资源全局配置与工商企业共同建设，推进信息化项目从单项应用向纵横协同转变。

应用是信息化建设的出发点和落脚点，集团充分吸收这一理念，始终围绕应用建设不放松，信息化项目应用从单个系统出发，统筹规划，由点到面，由面到体，确保信息化推进业务协同能力的稳步提升，为集团化管理和运营层管理的双发展提供了有力的抓手。

（一）两化促融合，提升业务融合协同能力。

信息化全面覆盖了经营管理业务领域，推动企业管理、业务和技术的共同提升，促进业务融合协同取得佳绩。

2011年，“物资供应链信息系统”项目被评为“上海市两化融合示范项目”；2012年，集团公司被首批推选为国家级两化深度融合示范企业；2013年，出版了专著《企业信息化与工业化融合探索——上海烟草集团企业信息化实践》，总结了过去30年上海烟草信息化建设的经验与体会。

（二）集团管资源，提升资源横向协同能力。

两化融合的共识决定着集团信息化建设策略的选择。

2014年开始，集团信息化项目建设在满足不同业务需求的应用基础上，集团管理层面，启动ERP（一期）建设，全面替代了条线式产、供、销信息化系统。

通过统一灵活的集团化管控配置和“推拉”式产供销计划管理的协作融合，加强了集团资源管理的管控与产业链端到端的协同能力，包括销售、计划、采购等主要模块在内的系统已经按期投入运行，集团一体化资源管理体系基本建立。

集团ERP项目的建设推动了业务应用协同能力更上一层楼，集约资源配置、集聚项目群组、集成条线应用，进一步提升了集团资源横向协同的融合水平。

（三）工商管产销，提升运营纵向协同能力。

运营管理层面，工业单位全面完成了集团京津沪三地的四个卷烟厂的统一MES平台建设，推动了生产管理的全面信息化；同时继续拓展MES应用，通过实施统计过程控制（SPC）子系统，支撑了卷烟产品的生产过程品控，向“数字化工厂”迈出一大步。

商业单位加快从传统销售向现代营销转变的步伐，通过构建卷烟销售、商业数据中心与信息服务交互渠道集成的卷烟营销平台，促进了商业营销管理的创新与进步。

三、着力于数据中心的平台升级，推进信息资源管理从技术应用向数据分析转变。

集团数据资源分析工作始终围绕“数据统计与信息技术充分结合”的思路开展，通过信息资源利用与数据分析效用为管理决策注入了持续动力，数据支撑管理决策能力不断增强。

（一）抓住数据管理的主心骨，数据服务上层次。

首先，基于数据中心平台分别建成了若干分析系统，通过建设烟叶资源保障分析系统支持了集团烟叶资源调配及盈缺情况预测，通过建设全国市场信息分析系统做到了品牌及市场指标的实时跟踪，通过建设经济运行分析系统实现了企业经济运行关键指标的监控。

其次，搭建了企业级多级数据中心的应用平台，提供数据采集、数据挖掘、数据分析服务，提升了集团与卷烟工厂数据分析应用的整体建设效益。

第三，构建了企业战略、业务主题的全面分析，为辅助集团卷烟生产经营决策管理提供了及时、准确、高效的数据服务。

最后，建立了完善的元数据管理、数据质量管理、数据安全管理等系统，启动了大数据平台规划，数据自动化管理水平持续攀升。

（二）抓住数据应用的总基调，决策支撑上水平。

围绕核心品牌的发展目标，数据中心完成了平台的技术升级，形成了更灵活、更适配并且支持移动服务的信息资源平台，信息资源管理逐步从偏重技术应用转向注重数据分析。

一方面创建了烟叶资源、精准营销、配方技术研究等一批有价值的高端应用主题，助力品牌发展核心能力的提升。

另一方面建设了中华品牌“百万千亿”运行监控系统，面向品牌战略全面分析，支撑领导决策。

（三）抓住数据分析的新引擎，信息利用上台阶。

在数据中心平台有序建设的基础上，“数据集市+分析工具”主题数据分析模式的建立，是信息资源利用再上台阶的充分写照。

统计管理促进了不同业务数据集市的梳理与建立，信息技术加强了分析工具的灵活应用，两者结合完成了数据分析模式从传统报表型和应用开发型跃升至以用户为主体的自主分析型，为信息资源利用再树新标杆。

数据分析主题化应用归集大数据分析视角，扩大并深化了数据分析效用的广度与深度，奠定了今后大数据建设、管理与应用的基础。

通过挖掘数据资产内在潜力，寻求依靠数据应用来驱动组织结构调整、过程优化以及信息技术的实现，推动当前传统内聚型的数据中心模式向未来主动服务型的大数据中心模式转型，为数据中心建设再立新目标。

四、着力于技术平台转型与安防能力提升，推进信息化基础设施从全面投资向重点投入转变。

集团一直坚持制定稳妥的技术路线与合理的装备政策来支撑基础设施更替与发展，为技术平台转型和安防能力提升夯实基础，为信息化的稳步推进提供坚实保障，基础信息平台建设能力持续提高。

（一）整合技术路线，信息化装备投入集约化。

集团一方面确立了“技术架构、硬件型号、软件版本、配套服务和管理流程统一”的技术路线，指导集团基础设施平台的更新与部署。

特别是对于日新月异的新技术，既不盲目求新一蹴而就，也不拘泥现状驻足观望，而是基于“五统一”技术路线的原则，通过研究、规划、试点和推广，有序推进，分步实施。

另一方面集团制定了合理的信息化装备政策，加强硬件设施的利旧集约和软件系统的集成整合。

言之有据才能行之有效，装备政策不仅严控了软硬件新增购置的需求审批，并且按照年限和维护记录进行设备更新与软件升级，做到信息化基础设施装备策略有据可依。

（二）整合技术平台，信息化安防投入系统化。

在稳妥的技术路线和合理的装备政策支撑下，集团的技术平台转型水到渠成，安防能力提升有序可控。

集团技术平台全面转向云架构，云平台与虚拟化建设卓有成效。

实现了ERP、数据中心、财务、门户、人事等核心系统的云化部署和稳定运行，基础设施资源的利用率显著提升；同时，建立了统一的运营模式，取消了商业单位的实体机房，向18家区县有限公司交付了云服务，在降低信息化资产成本的同时，原有设备的利用效率提高了85%。

信息安全强化防护能力，不断提升系统化保障水平。

依靠ISO27001信息安全体系与等级保护要求，系统性地推进信息安全工作,集团重大安全事件发生率为零，灾难恢复指标RPO为零。

（三）整合技术应用，信息化保障成效显性化。

通过技术平台转型与安防能力提升，集团基础平台建设取得了显著的成效。

一是信息化硬件设备效能达到新高度。

建设了总部计算存储资源池，提升了服务器利用率，实现了运营业务数据在云存储上的按需存取，奠定了基础设施全面向云平台转型的基础。

二是集团光纤网络资源实现全覆盖。

构建了万兆光纤城域网，实现集团与同城下属单位之间的光纤网络互通，信息系统高速路网基本形成。

三是业务连续性保障能力跃入高水平。

集团建立了同城灾备中心，实现关键及主要系统的业务连续可用，全面保障了集团信息化应用。

五、着力于项目管控主体作用的提升，推进项目实施从技术为先向技管并重转变

集团一直注重于加强信息化项目的全过程管控、衡量信息化的投资效益、提升项目建设能力和水平，这也是集团信息化项目能够发挥主体作用的关键所在。

（一）项目投资技管并重，提升项目投资意义。

在投资决策方面，集团以两化融合管理体系为要求，建立和健全信息化的决策与组织机构，成立了网络安全和信息化领导小组作为集团信息化的最高决策机构与信息化管理体系的最高领导机构，牢牢把握了信息化投资自上而下的决策原则，紧紧抓住了衡量项目技术和管理可行性的决策方法，稳稳体现了集团信息化项目投资决策的治理能力。

（二）项目评审技管并重，提升项目评审效用。

在项目评审方面，信息化项目评审从侧重技术转向管理与技术并重。

信息化部门在评审中转变自身定位，组织综合、计划、财务等专业部门人员，从项目的必要性、合理性与经济性角度共同评审项目，着重关注了项目的投资与收益，整体考虑了信息化投资策略与投资结构的有效平衡，真正发挥了信息化项目推动管理进步、业务提升与技术发展的价值。

（三）项目建设技管并重，提升项目建设质量。

在项目建设方面，信息化项目建设引入先进管理模式确保实施过程。

主体项目团队试点借鉴矩阵式架构，按照项目特点选择合适的管理与技术人员充实队伍，发挥不同人员专长；重大项目采用全过程监理机制，不仅保障项目实施可控，而且提供项目咨询建议；重要项目组织第三方测试，加强系统质量控制，降低后期运维成本。

多种机制结合促进了项目管理能力、质量控制能力与技术应用能力取得明显进步。

以上五条经验是上海烟草信息化下一个五年继续建设、继续传承、继续创新的资本之力。

下一步，上海烟草信息化建设在坚持“扎根深实，放眼长远”基础上，立足于以创新为核心的“互联网+”战略，启动集团信息化“十三五”规划，推动集团信息化定位从信息工具向创新转型转变、信息化能力从IT技术支撑向DT数据服务转变、信息化架构从条线式应用向“厚平台、薄应用”转变、信息化运营模式从综合管理向价值管理转变，最终实现融合创新、智能架构与卓越治理的三大目标。

融合创新就是要外引内建。

对内坚持两化融合，聚焦集团资源在更高水平上的科学合理配置。

对外坚持创新驱动，通过“互联网+”进一步深化精准营销，更好地为零售终端服务，为消费者服务。

智能架构就是要遵从“厚平台、薄应用”策略提升资源配置能力。

平台之厚在于整合的服务能力，实现应用的快速需求匹配、快速实现交付。

应用之薄在于柔性的适应能力，通过易组合、易部署、易重构的组件化应用库服务，挖掘信息化新的价值增长点。

卓越治理就是要推动信息化由技术服务向引领业务转变。

积极跟踪业界动态、技术趋势以及业务影响，持续投入并应用新技术，推动乃至引领业务稳步变革与进步发展，不断凸显信息化价值。

今后，上海烟草将加快推进“智能化更高、融合度更深、平台化更优、保障性更强”的一体化数字上烟建设，推进集团在企业规模不断扩大情况下的创新转型发展，从而全面提升企业竞争实力。