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中小企业激励机制的研究论文
中小企业激励机制的研究
摘要
彼得·德鲁说过：
“企业只有一项真正的资源：
人。
”可见，人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵资源，其中激励是人力资源管理的重点。
因此，构建科学合理的激励机制，是管理成功的关键所在。
然而摆在我们面前的现实是：
我国的中小企业员工队伍不稳定，创新能力弱，可持续性发展面临挑战。
原因是多方面的，但核心问题还是激励机制建设的滞后。
文章在分析了中国当前中小企业生存环境，并结合我国的实际条件，研究中小型企业施行有效员工激励机制存在的主要问题的基础上，针对性地提出了中小企业建立完善科学的激励机制的对策和措施，认为运用激励机制必须遵循三个基本原则：
激励要渐增、情境要适当、激励要公平。
激发员工的工作热情，提高企业的效率，增强企业的综合竞争力。
关键词：
激励机制企业管理者合理措施
Abstract
PeterDrewsaid:
"theenterprisehasonlyonerealresources."Visible,thehumanresourcesoftheenterpriseisintheeraofknowledgeeconomyremaininvincibleispreciousresource,whichencouragehumanresourcesmanagementisthekey.Therefore,constructingascientificandreasonableincentivemechanism,istomanagethekeytosuccess.
Howeverrealitybeforeusis:
China'ssmallandmedium-sizedenterprisesstaffinstability,weakcapabilityofinnovation,sustainabledevelopmentfacesachallenge.Thereasonismanysided,butthecoreproblemisincentivemechanismconstructionlag.BasedontheanalysisofChinesecurrentsmallandmedium-sizedenterprisesurvivalenvironment,combinedwithChina'sactualconditions,researchonthesmallandmedium-sizedenterpriseemployeesincentivemechanismofeffectivestressbasedonexistingissues,proposedthesmallandmedium-sizedenterprisestoestablishandimprovethescientificincentivemechanismcountermeasureandthemeasure,thatincentivemechanismmustfollowthethreebasicprinciple:
theincentivetoincrease,duetothesituation,incentivetobefair.Tostimulatethestaff'senthusiasm,improveenterpriseefficiency,andenhancethecomprehensivecompetitivenessofenterprises.
Keyword:
IncentivemechanismEnterprisemanagerReasonablemeasures
目录
摘要I
AbstractII
第一章激励及其重要意义1
1.1激励的内涵1
1.2激励的基本模式1
1.2.1物质激励1
1.2.2目标激励2
1.2.3信任激励2
1.2.4情感激励2
1.2.5行为激励2
1.2.6奖罚激励2
1.2.7竞争激励3
1.2.8危机激励3
1.3建立中小企业激励机制的必要性3
第二章中小企业激励机制的弊端4
2.1人力资源部管理薄弱4
2.2过度采取负激励，造成人才流失4
2.3缺乏良性的企业文化4
2.4考核体系不健全4
2.5激励方式单一，缺乏文化、精神激励5
2.6薪酬体系不够合理5
第三章中小企业激励机制对策研究6
3.1建立和实施多渠道、多层次激励机制6
3.2建立良好的分配机制6
3.3榜样激励7
3.4建立适合本企业的文化理念7
3.5建立有效的绩效考核制度7
3.5.1定期检查评议8
3.5.2量化考核、细化到人8
第四章结论9
参考文献10
致谢11
第一章激励及其重要意义
1.1激励的内涵
从20世纪二三十年代开始，从事激励研究的学者和企业的经营者，就非常关注激励问题的研究，并提出了许多激励理论，其中影响较大的主要有需要层次论、双因素理论、期望理论及公平理论。
需要层次理论美国心理学家马斯洛在1943年出版的《动机激发论》中提出了“需要层次理论”。
该理论认为，人有各种需求，从物质到精神、由低级到高级，可分五个层次，即生理需要、安全需要、社会交往的需要、尊重需要和自我实现的需要。
其中最高层次的需要是自我实现的需要。
每个人都希望自己被他人重视，希望得到社会、他人的承认，而这种承认就是一种自我价值得以实现的标志。
人的价值既包括社会对个人的尊重和满足，又包括个人对社会的责任和贡献。
双因素理论该理论是美国心理学家赫茨伯格于1959年提出来的。
赫茨伯格认为，影响人们工作积极性的因素有两类：
第一类是来自工作环境的因素，也称为保健因素。
当这些因素有缺陷或不具备时，会引起员工的不满，而改善这些因素，只能消除不满，并不能起激励作用。
它包括薪金、工作中的人际关系、地位、职业保障等。
第二类是来自工作本身的因素，也称为激励因素。
这类因素的改善，能够激励员工的积极性和热情。
它包括职业前途、责任感、受到器重、晋级、工作成就等。
期望理论该理论由美国心理学家佛隆在1964年出版的《工作与激励》一书中提出的。
佛隆认为，每个人所追求的目标的大小及期望值的高低直接影响其工作积极性。
期望值是指对某种激励效能的预测，目标价值是指激励效果对本人的价值。
期望理论的公式为：
激励力量=目标价值×期望值。
公平理论该理论由美国心理学家亚当斯于1965年提出。
公平理论认为，人的工作动机不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响，即人们总是不自觉地把自己付出的劳动所得的报酬与他人付出的劳动所得的报酬相比较，还把自己现在付出的劳动所得的报酬与自己过去的劳动所得的报酬进行个人历史的比较。
如果两者相符合就有公平感，反之则产生不公平感。
1.2激励的基本模式
1.2.1物质激励
物质激励主要通过物质刺激的手段，鼓励员工工作，其主要形式包括工资、奖金、津贴等。
研究表明，中小企业在物质激励手段上缺乏系统性和多样性，在报酬形式上，多采用底薪+奖金的“万能”报酬方式，年薪、股票期权、利润分成等物质激励方式应用较少。
实践证明，合理的薪酬制度是基本的条件，是直接影响员工切身利益的重要因素，薪酬分配的合理、公平与否直接影响员工的积极性。
1.2.2目标激励
组织目标是通过各个群体以及个体的共同努力来实现的，目标具有引发、导向、激励的作用，企业管理者可以通过将组织的总目标按阶段分解成若干子目标，以此达到调动员工工作积极性的目的。
但是，运用目标激励时应注意以下几点：
目标设置的合理、可行，与员工个体的切身利益密切相关；难度要适当；内容具体明确，有定量要求；应既有近期的阶段性目标又有远期的总体目标，使员工感到工作的阶段性、可行性和合理性等等。
1.2.3信任激励
信任能唤起人们最宝贵、最有价值的忠诚度和创新动力。
而信息激励则是激励主体用自己的信任、鼓励、尊重、支持等情感对激励对象进行激励的一种模式，是最持久、最“廉价”和最深刻的激励方式之一。
实践证明，管理者一个期待的目光，一句信任的话语，一次真诚的帮助，都能使员工自信起来，走上成功的道路。
员工能否勤奋努力、坚持不懈地工作，与管理者的信任程度有密切的关系。
管理者只有信任每位员工，帮助员工树立自信心，才能最大限度地发挥员工的积极性和创造性，提升员工的绩效水平。
1.2.4情感激励
情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有各种情感诉求。
情感激励是通过建立一种人与人之间和谐良好的感情关系，来调动员工积极性的方式。
因此，企业领导者要及时了解并主动关心员工的需求以建立起正常、良好、健康的人际关系、工作关系，从而营造出一种相互信任、相互关心及支持、团结融洽的工作氛围，使被管理者处处感到自己得到了重视和尊重，以增强员工对本企业的归属感。
1.2.5行为激励
情感常常会受到他人行为的支配，进而使自己的行为受到影响。
研究表明，树立企业员工榜样有利于企业形象的提升，如通过宣传优秀或模范员工的行为，能激发其他员工的情绪，引发员工的“内省”与共鸣，从而起到强烈的示范作用，引导其他员工的行为。
1.2.6奖罚激励
奖罚激励是企业管理活动中一种常用的激励方法，在中小企业中常被运动。
比如表扬、赞赏、晋级和批评、处分、开除等都分别是奖励和惩罚的一些常见形式。
研究表明，赞赏是一种由外在动力转化为内在动力的较好的形式，不受时间、地点、环境的限制，管理者给员工的一个极小的赞许，都会激励员工以饱满的精神状态投入工作。
实践证明，奖罚措施应用得当，将会发挥较大的激励效应；但是一旦应用不恰当，就会引起员工的不满和怨恨，以及行为上的消极对抗。
1.2.7竞争激励
竞争在企业中是不可或缺的一个环节，竞争激励则是企业管理者鼓励进步、鞭策平庸、淘汰落后的关键环节。
美国哈佛大学的心理学家戴维。
麦克里兰提出人不仅具有权利需要、关系需要还有成就需要。
在中小企业中，不乏有高成就需要的人，对胜任和成功有强烈的要求意识，管理者合理的运用竞争激励机制，让具有成就需要的人，全身心投入工作，并在竞争中获得成就感，将有利于企业的创新和兴旺发展。
1.2.8危机激励
随着竞争的日益激励，中小企业面临的环境更加多变。
作为企业的管理者，必须适时地向员工灌输危机意识，让员工意识到企业面临的生存压力以及由此可能对员工的工作、生活等方面带来的不利影响，以此有效的激励员工自发地努力工作。
1.3建立中小企业激励机制的必要性
人力资源是第一资源，知识资本成为中小企业创造效益的推动力。
尤其在当今社会，离开人才，企事业单位均将寸步难行；目前，中小企业的人力资源管理还处于粗放配置状态，而人力资源管理的核心战略是以人为本。
人才流动快，成本消耗大，企业竞争激烈成为当前中小企业发展滞后的主要问题。
研究表明，有效的激励机制是中小企业人力资源管理部门管好和用好人的一把利器，可以统一员工的思想、观念、行为，激励员工奋发向上，共同为本企业的发展贡献力量。
美国学者劳伦斯。
彼得（LaurenceJ.Peter）在对员工晋升的相关现象研究中指出：
在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到不称职的位置。
这种单纯的“根据绩效决定晋升”的激励机制是片面的。
因此，建议科学的激励机制是突破局限于员工绩效评估所带来的种种制约因素的关键，是基于战略人力资源管理理论与实践分析的基础，体现了中小企业绩效管理的现代化涵义。
第二章中小企业激励机制的弊端
激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。
通过调查研究，中小企业在激励机制上存在一些不足：
2.1人力资源部管理薄弱
我国中小型企业人力资源管理水平普遍有待提高，特别是许多国有企业虽然进行了人事、用工和分配制度改革，对发挥职工才能和挖掘职工潜能起到了一定的作用。
但由于对管理理念认识的历史原因，短时间很难完成从传统的劳资人事管理向企业人力资源管理的真正过渡，科学的人力资源管理的理论及方法还未深植人心，人力资源在经济发展中的作用未能得到充分的认识。
在人力资源管理方面存在着学非所用、论资排辈等现象，企业在充斥大量冗员和富余人员的同时，面临着人才短缺困境，人力资源未得到合理配置，人才优势很难发挥出来。
2.2过度采取负激励，造成人才流失
很多中小企业在制定制度的时候，对违反制度规定的处理多采取处罚的形式来实现，但对于很好或者不违反制度规定的行为则没有任何表示。
在企业中到处都在对违规行为进行处罚，造成员工胆战心惊的一种工作状态，不利于企业有效的运行。
迫于竞争的压力，虽然我国许多企业的管理者已经认识到“重视人才、留住人才”的重要性，然而，却通过采取高压控制的负激励方式来防止人才流失，如科技人才离职需缴纳高额的违约金等措施的出台，不仅使科技人才产生反感情绪，降低了工作积极性；另一方面也很难吸引更多优秀科技人才加盟。
2.3缺乏良性的企业文化
企业文化是被企业全体员工共有和认同的核心价值观念。
而在大部分中小企业中员工的现状是只见树木不见森林，不少员工只关注于自己手头上的工作，没有体现企业不断创新的特点，也没有树立终身学习的价值观，还未转变成学习型组织。
对公司战略层次上的规划知之甚少，不能很好的将个人目标与组织目标联系起来，各自为营，没有全局观念，把每天的工作纯粹的当作任务完成，积极性不高，这样的后果是一盘散沙。
企业文化建设跟不上时代的发展要求，对科技人才之间、部门间知识与信息共享缺乏鼓励和相应的措施，同时也导致企业凝聚力下降。
2.4考核体系不健全
（1）由于对员工需求缺乏了解，导致考核措施不能有效的发挥作用；
（2）考核方式较单一、岗位考核视角太狭窄。
对某一岗位的考核应通过上级、下级、相关同事来进行考核才是比较合理的考核方式。
但很多中小企业不能做到这一点，更多的是依据首长印象来进行考核。
（3）做考核的时间太少。
由于对考核不重视，不愿意花时间做这个对企业改进管理最有效的工作。
（4）不注重考核结果的反馈。
月度考核的目的就是为了纠正在过去的一个月中某个员工做的不足的地方，并对其进行有效的培训，以期改善其工作绩效，考核反馈是考核中最重要的环节，就好比“万事具备”，但东风却迟迟不来一样，所有的工作都白费力气了。
（5）注重短期激励，忽视中长期激励。
我国很多企业对员工激励多是以年底发奖金或红包的形式，很少采用利润分享、职业生涯规划等中长期激励方式。
奖励的多少只与公司过去一年的经营状况相关，而与公司长期的发展无太多的关联。
这种注重短期激励的激励方式，使得员工与企业间的雇佣关系短期化，许多员工等到年底发完奖金，就离开企业，另谋高就。
（6）工作职责不明确、工作任务太重、工作目标不具体、工作方式没人进行指导等都会是激励机制失去效用。
（7）有些中小型企业的考核目标的设置不合理。
在业绩考核中没有考虑部门间工作的承接与协调，没有考虑与组织整体目标的一致性，导致激励无法运行。
2.5激励方式单一，缺乏文化、精神激励
精神激励是十分重要多的激励手段，它通过满足员工的自尊、自我发展和自我实现的需要，在较高层次上调动员工的工作积极性，激励深度达，效果维持时间长。
精神激励主要有目标激励、荣誉激励、感情激励
信任激励尊重激励。
企业在精神激励中需要综合采用这中方法，而且要因人而已，才能发挥激励效果。
然而目前我国中小企业所采用的激励形式主要是物质激励，缺乏文化、精神激励机制，过分强调利益导向及物质激励，不积极了解员工最喜欢什么、最关心什么，没有挖掘员工的内在精神动力。
不能充分满足员工尊重、成就、动力、自我价值实现等高层次的精神需要，不能充分调动员工的积极性，而且造成很多负面影响，如只讲竞争、不讲合作，损人利己、封锁消息、一切向钱看等等，往往得不偿失。
2.6薪酬体系不够合理
很多企业还没有将企业的业绩与科技人才的收入完全结合起来，尽管科技人才薪酬水平较高，但在福利方面尚未得到足够的重视，福利少而单一，降低了科技人才对企业的信任感。
另外，虽然已经有不少企业推行科技人才持股，但运作不规范，多数企业还没有形成制度，处于无计划发展状态。
第三章中小企业激励机制对策研究
联想集团是我国最著名的科技公司之一，联想集团创立于上世纪80年代，不可忽视的是联想公司创立伊始就有一套自己的激励机制，随着企业的发展联想的激励机制也在不断地发展和完善，这也是联想公司从小到大，从弱到强其中的一个重要因素，这一整套激励机制也值得我们现在的中小企业借鉴和学习。
3.1建立和实施多渠道、多层次激励机制
联想集团的激励模式可以给我们很多启示,其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方,联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统,要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。
这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制,对于上世纪80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足;而进入上世纪90年代以后,新一代的联想人对物质要求更为强烈,并有很强的自我意识,从这些特点出发,联想制定了新的、合理的、有效的激励方案,那就是多一点空间、多一点办法。
其次是要想办法了解员工需要的是什么,分清那些是合理的和不合理的;那些是主要的和次要的;那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的,总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合,从而达到激励手段和效果的一致性。
而他们所采取的激励的手段是灵活多样的,是根据不同的工作、不同的人,不同的情况制定出不同的制度,而决不能是一种制度从一而终。
3.2建立良好的分配机制
创业初期的联想人早在1993年之前就不在担任职务了，但他们的工资收入并不比领导他们的年轻的总经理低，公司通过股权激励对做出重大贡献的联想人表示一种尊重和奖励，联想将公司股权中的35%分给了11个创业元老和主要的核心骨干，把20％分给了从1984年开始创业的180多个普通员工，剩下的45%留给了后来的年轻人。
许多能力不足的老员工获得股权后，心甘情愿从重要的岗位上退下来，且积极主动地支持年轻人的工作，因为“结出的果子，第一批会送给他们品尝”。
这就是联想和其他的企业比，在交接班问题上做的比较好的地方，其实还是好的分配机制打下了基础。
同时，在销售部门里，优秀的销售人员收入可以达到他们上司收入的一倍甚至更多。
这就使得许多有一技之长的人可以完全在他得心应手的领域安心发展，大胆创新，获得自己的成就，而无需非要在管理岗位上有所表现。
一个岗位就是一条跑道，如果只激励一条跑道而忽视了其他跑到，那么这条跑道一定会拥挤不堪。
3.3榜样激励
“榜样的力量是无穷的”，联想认为树立榜样是效果更好的激励。
技术人员和行政管理人员更为需要的是激励和培养集体主义精神，否则企业就会成为一盘散沙。
高科技的企业要求它的科技开发只能以市场需求为目标，只能选定几个项目为突破口之后把所有人力、物力都集中投向这几个项目。
承担开发项目的科研人员不能为了成果归属权而要求独立工作。
1991年的时候，联想集团有三位不满30的年轻人被破格晋升为副研究员，理由是他们在联想汉卡、联想微机的开发过程中功勋卓越。
这件事在企业内部，甚至在中国科学院管辖系统内部都十分轰动。
3.4建立适合本企业的文化理念
企业文化管理是种虚拟的管理，却有着无形的强大的力量，它可以让员工知道自己在一个什么样的企业中工作，良好的企业文化能使员工万众一心，增强员工的士气，把员工凝结在一起让他们朝着共同的方向努力。
联想公司视员工为第一财富，当企业迅猛发展成长时，离不开员工的添砖加瓦；当企业遇到挫折时，更需要员工不离不弃的坚定支持。
中小企业要试着形成自己的企业文化。
企业管理说到底就是人的管理。
企业如何以人为中心，以人的全面发展为出发点，实行综合性、动态性的管理是极其重要的。
激励机制就是一剂良药。
在当今世界，企业必须要学习并掌握激励机制，以立于不败之地。
3.5建立有效的绩效考核制度
当今同行企业的竞争日趋激烈，为实现企业效益，促进企业发展，许多企业纷纷制定并实施了绩效管理体系。
由于绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性，因此选择适合企业的绩效考核方法，制定恰当的实施过程，显得尤为重要。
联想公司绩效考核的思路为效果基础型考评，通过双向评估过程考核干部和员工；考核除了人员、薪酬以及奖惩调整等传统目的外，更是未来员工技能培训、工作改进和工作计划的重要依据，立足长远。
联想公司以“双因素”为理论基础，采取以目标考核法为主，自评与上级评价相结合，在考评过程中尊重被考评员工的意见的绩效考核方法。
联想公司在对员工工作业绩、工作表现和工作能力进行考核时，同时结合部门和个人两方面的绩效成绩，分配不同的权重，达到个人绩效与部门绩效相结合；在实施上体系为自我评价和上级评价相结合。
联想公司通过明确部门职责，把公司为达到总目标所要完成的一系列工作细化到各个相关部门，使得各部门以实现分目标为宗旨，履行其相应的部门工作责任并完成其应当承担的工作项目，并在部门内部，部门与部门之间，处与处之间，建立职责的联系、规章和规范，合理控制工作流程。
多跑道”、多层次激励机制的建立和实施，不能不说是联想创造奇迹的一个秘方。
第一代联想人创办公司时的年龄都在40岁至50岁之间。
他们和同龄的中国知识分子一样，富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。
因此，他们事业要求极高，集体荣誉感很强，物质要求却不高。
针对这些特点，联想集团在这一时期实施的激励体制也体现了事业目标激励、集体主义精神培养、物质分配的基本满足这样一些特点。
至今依然在联想具有极大影响的一些思想和价值观念，都是在这一时期形成的。
比如：
“把5％的希望变成100％的现实”，“看功劳不看苦劳”，“研究员站柜台”，“铸造斯巴达克勇土方阵”，等等，构筑起联想文化的主体。
由于他们的事业、理想、目标得以实现，使第一代联想人全身心投入企业，铸造了联想的“大船结构”。
自九十年代开始，联想集团从高校、社会上吸收了大量人才，形成了新一代联想人。
有一点他们与老一代联想人是完全一致的，那就是他们的事业心、事业目标，都希望用知识创造财富，把联想集团办成一个世界知名的企业。
但是，他们在物质上的要求却比老一代联想人更为强烈、“从一而终”的职业观念开始动摇、自我意识更加突现。
联想集团的决策层没有忘记这些特点，正是从这些特点出发，制定、实施了合理、有效的激励方案。
设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：
3.5.1定期检查评议
以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。
述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。
3.5.2量化考核、细化到人
考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。
通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立干部提升的透明、健康发展机制。
员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。
部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务。
绩效考核是一个过程，是一个部门和员工的双向沟通过程。
目的是帮助员工提供工作质量，促进员工自身发展，确保个人、部门和公
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