成都银行电子银行业务发展.docx
《成都银行电子银行业务发展.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《成都银行电子银行业务发展.docx（22页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
成都银行电子银行业务发展
成都银行电子银行业务发展
第四章成都银行电子银行业务现状分析
第一节成都银行电子银行业务发展现状
成都银行成立于1996年，是一家由地方政府、企业法人和境外投资者共同参股的新型股份制商业银行。
自成立以来，成都银行始终坚持“立足地方经济，立足中小企业，立足广大居民”的市场定位，依法稳健经营，严格规范管理，实现了持续稳定的发展。
尤其是近年来，伴随着中国经济的快速增长，成都银行取得了长足的发展。
2007年，成都银行成功引进境外投资者实现增资扩股，‘一次性募集资金60亿元，为成都银行未来长足发展奠定了坚实的基础。
2008年10月28日，经中国银监会批准，成都银行由“成都市商业银行”正式更名，标志成都银行开始由地方性银行向区域性银行、全国性银行转变，体现成都银行“立足成都、走出四川、走向全国”的发展战略。
2009年10月28日，首家异地分行广安分行开业，成都银行正式迈开了跨区域发展的步伐。
2010年3月26日，重庆分行顺利开业，实现成都银行跨省经营的目标。
截至2009年12月31日，成都银行存款余额由成立时的39.7亿元增长为914亿元，增长23倍;贷款余额由成立时的26.3亿元增长为549.7亿元，增长21倍;总资产由成立时的48.2亿元增长为1043亿元，增长22倍，在全国城市商业银行中排名第十四位，经营规模和综合实力稳居西部城市商业银行首位。
目前，该行总部下辖115家支行网点，正式员工2242名。
随着跨区域经营工作的不断深入和整体规模的不断扩大，成都银行业务发展对方便、快捷、不受空间约束的新服务方式的需求越来越大。
成都银行电子银行业务也就是在这样的一个大背景下，逐渐的发展壮大起来。
2002年，成都银行开始推出电话银行服务，号码是普通的座机23
号码86160616，只提供一些账户查询及公用事业缴费业务。
2002年n月，成都银行推出自助银行服务并加入中国银联，自此，成都银行的银行卡开始走出成都，在全国和随后银联开通的全球服务区域内都可以使用。
.2006年，成都银行将电话银行系统升级为客服中心，在新增一卡通理财服务等新功能的基础上，最大的改变是提供了24小时人工坐席服务及客服短号码965n。
2009年7月开通企业网上银行和个人网上银行并正式提出电子银行的概念;2009年11月成都银行锦城支付宝卡通业务上线，正式迈入网上支付业务领域，进一步完善了电子银行服务渠道。
但因为历史原因，成都银行暂时并未把ATM、POS业务和电话银行业务纳入电子银行部的管理范畴。
成都银行电子银行自诞生以来，一直保持高速发展态势:
、截止2009年9月，成都银行ATM机具共计200多台（其中离行84台），POS特约商户共计523户，POS交易额较2009年1月增长了72.55%，交易笔数增长了12.63%。
成都银行自助银行业务发展迅速，特别是在与自助银行设备公司达成合作联盟以后，在投入资金不
大的情况下，依然保持了自助设备保有量的快速增长。
2009年成都银行启动了新的电话银行系统建设，丰富了965n增值服务内容，推出包括代订机票、酒店、特约商户门票、鲜花等多项代订服务。
截至2009年12月31日，中心系统接入电话376.53万个，较2008年同期增加38.38万个;业务类办理402.91万笔，较2008年同期增加49.44万笔;咨询类办理30.97万笔，较2008年同期增加14.45万笔;人工坐席受理电话犯.7万个，较2008年同期增加14.16万个;日均接听电话8%个，较2008年同期增加388个。
成都银行电话银行服务在服务功能增强的同时越来越受到客户的认同。
2009年7月成都银行网上银行业务从零开始，到2010年3月，网银用户总数已经突破5万;2009年末月交易额为15亿元、，而2010年3月月交易额超过47亿元，平均每月增幅达到45%，这些成绩在城市商业银行中都处于领先地位。
可以预见，在成都银行进一步整合电子银行资源，完善电子银行渠道的基础上，电子银行业务将会得到巨大的发展。
第二节成都银行电子银行业务SWOT分析
环境分析并不是要列出所有影响企业经营的因素，而只需确认那些被认为是关键的影响因素。
SWOT应用于内外部环境分析的目的，就在于确认有限数量的外部机遇（O即ortunlty）和威胁（Threat），以及企业内部的优势（Strength）和劣势（Weakness）。
表4一1列示了成都银行电子银行发展所面临的机遇和威胁，以及内部的优势和劣势。
SwOT分析同时也为商业银行提供了一个战略决策的平台。
各种战略决策本质上可以分为四种三大类。
第一类为进攻型战略，对应05战略，是以抓住机遇、发挥优势为主线的战略。
决策者重视外部环境带来的机遇并看好自身优势，且对未来的发展持乐观态度，则采用该战略。
第二类为谨慎型战略，对应发挥优势、迎接挑战的ST战略和抓住机遇、克服劣势的WO战略。
当决策者在看到机遇的同时，充分认识到自身的不足;或看到优势的同时，又深感外部环境的威胁和压力时，则采用此类型战略。
第三类为保守型战略，对应规避风险、规避劣势的WT战略。
当决策者注意到外部环境的巨大压力和危险，并认识到自身上存在的诸多劣势时，一般会采取该战略。
从成都银行电子银行业务发展环境的SWOT分析不难看出，当前及未来的一段时期内，成都银行电子银行业务发展的机遇大于威胁，发展电子银行的阻碍较多，因此应重点采用扭转的WO战略。
在战略实施的过程中还应密切注意外部环境的变化，尤其是行业中五种竞争作用力的相互变化。
因为一旦某些关键因素发生变动，银行所勉励的环境抉择可能截然不同。
对成都银行电子银行发展的宏观环境、行业环境和内外部环境的全面分析表明，目前成都银行己完全具备了大力发展电子银行业务的基本条件，大力发展电子银行业务己是大势所趋而且刻不容缓。
第三节成都银行电子银行业务存在的问题
成都银行电子银行业务整体发展迅速，个人网银和企业网银用户数量和交易总量都保持较高水平的增长，但在发展的背后，也存在一些问题。
（一）缺乏长远的战略规划
成都银行电子银行的发展是在吸取其他商业银行电子银行业务发展经验的基础上发展起来，己站在了一个新的更高起点，但仍然缺乏更长远的战略发展目标，推出电子银行业务时，更多的是从“弥补空白”的角度考虑，是为了让已有客户不会因为成都银行没有电子银行而转投其他银行的角度来考虑，并没有真正从电子银行业务去赢取客户，去发展业务的决心。
电子银行业务从功能上讲与柜台业务有所重叠，并没有与柜台业务形成整合，推出新的以前无法实现的新业务。
在商业银行竞争日趋白热化的今天，要想在电子银行领域保持领先优势，则要求成都银行必须开辟新的市场，获取更大更长远的盈利。
电子银行与现代电子商务活动相结合的话，将会带来更为巨大的利润空间。
（二）组织结构不适应电子银行发展要求
电子银行的一个特色就在于快捷和便利，但往往银行内部传统的分工和管理过分强调分工精细和专业化，重视内部流程的完善，成都银行也不例外。
这就导致成都银行整体业务过程和监控过程的复杂化，这种经营管理体系的管理效率无法适应电子银行业务发展的要求。
从内部组织看，成都银行不是按照一般的电子渠道业务来设置电子银行业务管理部门，而是按照便于管理的业务品种角度来设置业务部门，把以前的电子银行服务种类如ATM、POS商户和电话银行都归入个人业务进行管理，这就阻碍了电子银行渠道建设的整合，无法做到优化流程、整合资源、降低成本的目的。
虽然在这种模式下，电
子银行的也能够得到一定的发展，但本位主义仍然影响着部门行为，部门意见往往影响整个业务运作，由此影响到整体效率的提高。
另外由于电子银行业务具有的综合性和专业性的特点，在业务发展上需要依托传统业务部门和网点进行业务营销和客户服务，这就必然会对其他部门的资源形成占用，如果出现资源不足的情况下，势必会对电子银行业务的发展造成阻碍。
这需要成都银行在绩效考核上找到一条行之有效的方案，提高其他部门和网点主动推进电子银行发展的积极性，使电子银行发展真正得到前台部门的全力支持。
在内部职能上来看，成都银行电子银行部门更多的是日常管理和运营维护，而没有真正的业务部门可以全面及时掌握市场需求和客户的特殊需求，即使掌握了部分需求，也往往没有时间来总结这些需求，从而对业务品种进行创新。
在客户需求不断提高，行业服务能力不断增强的背景下，成都银行电子银行相对医乏的业务创新能力与之形成的矛盾就日益凸显。
（三）产品创新不足，营销理念有待提高
成都银行电子银行目前提供的产品与服务基本都是原有柜面业务的直接复制和移植，真正创新的金融服务品种少。
电子银行服务未能与柜面渠道进行有效融合，无法向客户提供如“提前预约”、“网上提交申请”等增值服务。
即使是电子渠道本身也未能做到整合，不能提供一体化的界面、服务以及营销。
例如，电话银行和网上银行就不能够形成统一的关系管理，让客户重复签约管理，操作起来相对繁琐，客户体验较差，导致部分客户流失。
同时，电子银行的营销管理缺乏以客户关系管理为中心的现代商业银行营销理念，一些电子银行的营销和宣传手段偏重于短期行为，没有能够形成一个长期的营销战略，营销目的不明确，同时一些营业网点客户经理和大堂经理自身对电子银行产品缺乏足够了解，无法真正做到主动营销。
另外在向客户推介电子银行时，只重视产品的推销，而忽视对产品使用的跟进营销与服务，造成大量不动户，这也造成了资源的闲置和浪费。
第五章成都银行电子银行业务发展规划
第一节国内银行电子银行业务发展经验借鉴
我国银行发展电子银行业务在借鉴国外发达银行经验的同时，需要根据目前的经营环境来确定适合自身进一步发展的长远战略目标。
西方有许多网络银行都以盈利作为其战略目标，而在我国电子银行发展的现阶段，面对尚不成熟的经营环境，这种方案是行不通的。
同时我国商业银行的市场占有率仍是由银行分支机构的多寡及所提供传统业务种类的多少为主要决定因素的，电子银行业务在扩大市场占有率方面发挥的作用短期内不会很大。
因此，国内商业银行电子银行业务现阶段基本都定位于利用网络树立良好的银行形象，分流网点日益严重的排队压力，吸引高质量的黄金客户。
十年的发展过程中，国内银行电子银行业务有很多发展经验可以借鉴，主要包括:
（一）以客户为中心的电子银行服务理念
在网络时代，银行的经营理念将发生根本转变。
银行将从传统主要依赖存、贷利差收入，转向为客户提供优质金融服务获取效益，银
行将不再单纯地追求外延扩张，而是更加重视和依靠现代信息技术。
在市场化的运作过程中，中国的银行业已经摆脱从前粗放的发展方式，仅靠传统存贷业务已经很难吸引客户，而客户是决定银行兴衰成败的关键因素，在激烈的竞争中谁拥有数目巨大且不断增长的优质客户群体，谁将占有竞争优势。
电子银行业务让银行柜面无限延伸，客户能够最直观的感受银行服务，于是电子银行就成为银行形象的标杆。
能否让客户满意，是否按照客户的需求设计，这些都直接决定了银行服务的接受程度，所以电子银行业务必须强化“以客户满意为目标”的服务理念，并及时确立“以客户为导向”的经营战略，提高客户的信任程度。
利用各种手段，遂步将大量低效率且占用柜台资源多的业务向电子银行渠道分流，改变以往排队等候的不良印象。
29
（二）以网上银行为核心发展电子银行业务
在众多新兴的二电子银行渠道中，以网上银行最为低廉，提供的服务也更加标准化和规范化，可以更好地提升银行服务质量。
，从整体来看，整个电子银行的发展应该是以网上银行为中心，围绕业务创新发展网上银行特有的业务产品，各渠道均衡发展。
网上银行不仅仅承担替代原有传统网点的职能，更能创造超额利润。
（三）加强客户分层管理，提高电子银行业务的服务水平
将客户进行分层管理，对不同的客户实施不同的营销策略，确立以差别化产品和差异化服务为高端客户提供贵宾化服务，为中端客户提供特色服务，为低端客户提供便民服务的营销策略。
银行客户中百分之二十的优质客户带给银行百分之八十的利润，这种“二八法则”在银行业务中非常明显。
由此，为高端客户提供差异化的优质服务，将是电子银行的必然选择。
工行、北京银行等都已陆续推出专门的贵宾网银服务。
（四）将银行传统网点和电子渠道建设有机整合’
不管是从国外电子银行发展的历史来看，还是国内电子银行的实施来看，电子银行完全取代传统网点的做法是行不通的。
它们不应被看做相互排斥，而应当是相互补充，体现一加一大于二。
当前仅仅依靠分支机构、网络银行，或者其它任何一种单一的交易渠道，都己经很难满足日益增长的现代客户对银行服务多样化的需求。
必须提供多渠道整合型银行服务环境，从而适应不同客户在办理不同银行业务时的个性化需求。
由于电子银行和传统银行各有优缺点，两者将会作为同一银行的不同平台共存。
电子银行与传统银行服务相结合，形成营业网点、网上银行、电话银行、手机银行、自助银行等多渠道的综合服务界面和服务体系，顺应了多元化、多渠道的市场需求。
（五）电子银行推动网点转型，为实现个人客户战略提供保证个人客户不同于公司客户，它具有广泛性、多样性、移动性的特点。
要按照二八法则来分类经营客户，牢牢经营好大众富裕客户，还要考虑如何把大众客户经过经营变为盈利客户。
电子银行业务的发展促进了网点转型，为个人客户战略的实施提供了有力的支持。
一方面，低成本、高效率的电子银行通过标准化服务可以吸纳和转移大量大众客户，为分流柜台压力以及促进网点转型
提供了可能。
另一方面，电子银行又不仅仅是营业网点的补充和柜面业务的简单复制，电子银行还能不断创新银行服务内涵。
（六）实施灵活创新’，开创电子银行产品、服务、设备新局面业务创新是电子银行永恒不变的话题，在一定程度上，产品创新的能力决定了电子银行的竞争实力。
国内商业银行在电子银行业务创新中都不遗余力，不断开发出各种新产品，如手机支付、交行无卡取款、“网贷通”等。
这些新产品、新服务成为电子银行业务不断向前发展的动力。
（七）加强电子银行的风险防范
不管是从客户的角度，还是银行自身的角度，安全都是电子银行第一个要解决的问题。
在业务不断发展的过程中，始终不能对风险防范有丝毫的放松。
银行在发展电子银行业务中，面对不同于传统银行业务的风险。
尽管电子银行风险管理过程与传统的风险管理过程基本一致，但因为电子银行业务与传统银行业务无论在形式还是在内容上都有很大的不同，比如电子银行业务对信息技术的依赖性，电子交易的无纸化，信息的开放性等这些特性，都使电子银行业务的风险管理有别于传统的风险管理。
借鉴传统银行业务风险防范机制，在业务层面上突出电子银行业务风险防范的特殊性，力求将风险控制在最小范围内。
第二节成都银行电子银行业务发展战略规划
随着数字经济时代的到来和互联网的普及歹传统银行300年来赖以生存的基础己经发生不可逆转的变化。
任何银行无论资金多么雄厚、实力多么强大，如果忽视网上银行业务的发展，都将在数字经济时代受到惩罚。
与之相反，如果能够抓住机遇，将自身的优势与网上银行的发展机遇相结合起来，制定相应措施克服自身弱点，规避外部威胁，控制风险，则会迎来前所未有的发展前景。
成都银行应当按照自身提点，选择合适的发展战略规划。
（一）分析工具
我们将采用波士顿矩阵和生命周期矩阵两种技术分析方法，对成都银行发展状况进行战略定位，以作为制定战略决策的依据。
1.波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCGMatrix），又称市场增长率一相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯?
亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
本法将企业所有产品从市场增长率和市场占有率角度进行再组合。
波士顿咨询公司根据这两个指标将企业的业务经营单位进行分类:
明星类、金牛类、问题类、瘦狗类。
针对每一类型都配有相应的策略，表5一1给出了不同类型业务经营单位的决策选择。
（1）明星产品（stars）。
它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以
支持其迅速发展。
采用的发展战略是:
积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
（2）现金牛产品（cashcow），又称厚利产品。
它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。
其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。
因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌己成不可阻挡之势，因此可采用收获战略:
即所投入资源以达到短期收益最大化为限。
?
把设备投资和其它投资尽量压缩;?
采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。
对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。
对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。
企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。
图中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。
因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。
（3）问题产品（questionmarks）。
它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。
前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。
其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。
例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。
对问题产品应采取选择性投资战略。
即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”;对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。
因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。
对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能
力，敢于冒风险、有才午的人负责。
（4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。
它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。
其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。
对这类产品应采用撤退战略:
首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。
其次是将剩余资源向其它产品转移。
第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
图5一1给出了这四种类型业务的市场占有率和市场增长率的关系。
对于电子银行业务的分析，是以电子银行业务交易额增长率代表市场增长率，以中国经济增长率即国内生产总值增长率为界限，高于分界线的市场增长率为高增长率，低于分界线的增长率为低增长率。
2009年末成都银行网上银行月交易额为16亿元，而2010年3月月交易额达到47亿元，平均月增长率超过45%。
另据资料显示，西方发达国家银行的电子银行业务量占全部业务比重己达50%一70%，而2009年中国建设银行全国电子银行与柜面交易量之比达到77%，其中建行深圳分行的电子银行与柜面交易量之比是全国最高的，达3.5倍。
由此看来，电子银行业务尚有很大的发展空间。
根据以上分析，我国电子银行业务目前具有高市场增长率，高市场占有率的特点，属于明星类业务?
代表着最佳的姆资机会，因此成都银行应对电子银行业务加大投资力度。
2.生命周期一竞争地位矩阵分析
生命周期分析法是运用生命周期分析矩阵，根据企业的实力和产业的发展阶段来分析评价战略的适宜性的一种方法。
利用它有助于战略选择，可以缩小选择的范围，做到有的放矢。
生命周期法由亚瑟?
利特尔咨询公司提出，并被战略管理学界所接受。
该方法以两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置:
行业成熟度和战略竞争地位。
生命周期矩阵的横坐标代表产业发展的阶段—幼稚、成长、成
熟、衰退。
纵坐标代表企业的实力，分为五类一一主导、较强、有利、维持、脆弱。
竞争地位代表了企业的实力，一般分为主导地位、强劲地位、有利地位、可维持地位和软弱地位五种类型。
（1）主导地位:
能够控制竞争者的行为:
具有较广的战略选择，且战略能独立于竞争者而做出。
（2）强劲地位:
能够遵循自己的战略和政策，而不会危及到长期的地位。
（3）有利地位:
可能具有一定的战略优势;有能够保持其长期地位的好机会。
（4）可维持地位:
具有证明其运营可继续存在的满意的经营绩效;通常以忍耐来抵御最重要的竞争对手;有能够维持其长期地位的一般机会。
（5）软弱地位:
令人不满意的经营绩效，但有改进的可能;可能具备较好地位的特点，但有主要的弱点;短期内能够生存，但想要长期生存下去则必须改进其地位。
以行业生命周期为横坐标，企业竞争地位为纵坐标，这样就组成一个具有20个单元的生命周期矩阵。
按照亚瑟?
科特尔咨询公司的建
议有四种战略选择即发展战略、有重点地发展战略、调整战略与退出战略，如图5一2所示。
企业可根据具体情况进行选择。
烈，但就竞争地位而言，由于成都银行作为西部地区最大的城市商业银行具有成都本地化经营优势，在竞争中处于一种暂时相对有利的竞争地位。
根据生命周期一竞争地位矩阵分析，电子银行业务的上述特征表明了成都银行电子银行目前还处于投入阶段，并正在向成长阶段迈进，在上图中处于发展的策略区域中，相应地应当采取大力发展的策略。
（二）成都银行电子银行业务发展战略计划
电子银行的发展是一个系统工程，受到多方面因素的制约和影响，面对国内电子银行的迅猛发展，成都银行应根据自己的实际情况，以及现阶段的战略定位，切实制定好电子银行业务的发展战略。
下面在前文的基础上，从外部发展战略、内部发展战略及竞争战略三方面，探讨成都银行电子银行的战略决策。
1.成都银行电子银行业务外部发展战略
波士顿矩阵和生命周期矩阵的分析揭示了成都银行电子银行属于市场增长率较高、市场占有率较低的明星类业务，应大力投资发展，采取积极扩张的外部发展战略。
鉴于成都银行电子银行的内外部环境，本文认为成都银行电子银行应当建立战略联盟的战略。
战略联盟是现代企业竞争的产物，它是指一个企业为了实现自己的战略目标，与其他企业在利益共享的基础上形成的一种优势互补、分工协作的松散式网络化联盟。
成都银行作为城市商业银行，不管是银行的规模还是盈利能力都无法与国内大型城市商业银行相提并论，于是联盟的重要性就更为突出。
成都银行发展电子银行现阶段可以考虑建立并加强以下两种战略联盟:
（1）合作联盟
合作联盟的组织结构比较松散，各参与方自负盈亏，成本和费用的分摊事先己明确规定，收入和盈利归各参与方分别拥有
升级会员 