QC小组发展历史和QC小组活动的开展二.docx
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QC小组发展历史和QC小组活动的开展二
P----计划、D----实施（执行）、C----检查（检测检验）、A----处理（处置、总结）；特点：
循环前进、阶梯上升；大环套小环。
PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（WalterA.Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（EdwardsDeming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。
它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的[1][2]。
3.QC小组创立与发展
1962年日本首创QC小组
1976年开始举行第一次国际会议。
世界上有80多个国家和地区参加。
我国1978年从日本引入TQC的同时引进QC小组北京内燃机总厂试点。
1979年8月在北京召开全国第一次QC小组代表大会。
1980年9月在北京召开全国第二次QC小组代表大会，会上表彰了命名优秀QC小组70个，全国注册QC小组4万个。
1980至1985年推广。
1987年8月颁布“QC小组活动管理办法”。
1997年6部委颁发“关于推进企业质量管理小组活动的意见”
1988年中国质量管理协会编写《质量管理小组活动指南》
在农业出版社出版，以后不断进行了修订。
1983我厂开始建立质量管理模式，1984《赶超国内先进水平，提高但包重量合格率》第一个QC成果诞生获得省部级奖励；
1991年《提高上缝口卷边率，降低破包损失，让用户满意》获得全国优秀QC小组称号。
二、QC小组活动的开展
（一）QC小组组建原则
1.自愿结合，上下结合
⑴自下而上的组建
⑵自上而下的组建
⑶上下结合的组建程序这是介于上面两种之间的一种
自下而上的组建程序
由同一班组的几个人（或一个人），根据想要选择的课题内容，推举一位组长（或邀请几位同事），共同商定是否组成一个QC小组，给小组取个什么名字，先要选个什么课题，确认组长人选
自上而下的组建程序
这是中国企业当前较普遍采用的。
首先，由企业主管QC小组活动的部门，根据企业实际情况，提出全企业开展QC小组活动的设想方案，然后与车间（或部门）的领导协商，达成共识后，由车间（或部门）与QC小组活动的主管部门共同确定本单位应建几个QC小组，并提出组长人选，进而与组长一起物色每个QC小组所需的组员，所选的课题内容。
这种组建程序较普遍地被"三结合"技术攻关型QC小组所采用。
上下结合的组建程序这是介于上面两种之间的一种。
它通常是由上级推荐课题范围，经下级讨论认可，上下协商来组建。
这主要是涉及组长和组员人选的确定，课题内容的初步选择等问题，其他程序与前两种相同。
这样组建小组，可取前两种所长，避其所短，应积极倡导。
2.组建QC小组应该注意搞好五个结合
一是与企业方针目标管理和中心工作相结合
二是与质量升级相结合
三是与班组建设相结合
四是应与合理化建议和技术改进相结合
五是应与精神文明、物质文明相结合
（二）QC小组的组建方法
1.“现场型”QC小组
现场型QC小组以改进现场存在的问题为课题，以生产班组的操作工人为主体组
成。
它一般选择的活动课题较小，难度不大，小组成员所能及，活动周期较短，较易出成果。
2.攻关型QC小组
攻关型QC小组通常是由领导干部、技术人员和操作人员三结合组成的，以解决
关键技术问题为目的，课题难度较大，活动周期较长，需投入较多资源，技术经济效果显著。
3.管理型QC小组
管理型QC小组是由管理人员组成的，以提高业务工作质量和效率，解决管理中存
在的问题，提高管理水平为目的。
课题的大小，难度不一，效果差别也较大。
4.服务型QC小组
服务型QC小组由从事服务工作的职工组成，以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量和经济、社会效益为目的。
一般活动课题不大，活动时间不长，见效较快。
其社会效益往往比经济效益明显。
对QC小组进行分类，是为了突出小组活动的广泛性、群众性，是为了便于对小组活动进行指导，是为了便于分类发表交流，分类评价选优，以调动各层人员的积极性。
5.创新型QC小组
创新型QC小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目服务）、新工具、新方法，实现预期目标。
（三）QC小组的注册登记
QC小组的注册登记每年进行一次；而QC小组活动课题的注册登记，则应是每选定一个活动课题，在开展活动前，都要进行一次课题的注册登记。
（四）QC小组的活动的开展程序
1、选择课题
2、现状调查
3、设定目标
4、分析原因
5、确定主要原因
6、制定对策
7、按对策实施
8、检查效果
9、制定巩固措施
10、总结和下一步打算
1、选择课题
⑴选题依据：
根据企业方针目标和中心工作选题；根据生产、工作现场中的关键或薄弱环节选题；根据拥护需求选题。
⑵课题来源：
指令性课题；指导性课题；自选课题。
⑵选题范围：
提高质量、降低成本；增加效益、降低设备故障延长运行周期；提高劳动生产率；围绕如何开发新产品新的服务项目；用用科学方法开展安全生产无事故；围绕降低粉尘、噪音，治理废气、废水污染改善环境；围绕提高顾客满意率；围绕加强企业内部管理；围绕加强企业思想政治工作和落实文明职业道德规范等。
⑷确定目标值：
注重于目标值的定量化；注重现实目标值的可能性。
⑸选题要点：
要于企业的方针目标相结合；要先易后难；要适应小组的能力；选题要明确具体；要先选择短期内能完成的课题。
2.现状调查：
⑴现状调查不是课题的再确认，也不是原因分析，现状就是指问题的现在状态，现状调查是找问题的症结。
“选择课题”和“现状调查”容易混淆，我们要记住：
只有选择课题后，再对问题严重程度进行调查才叫“现状调查”。
⑵现状调查应应注意的问题：
一定要用数据说话（客观性、可比性、时间性）；对调查的数据要分析整理，找到问题的症结；小组成员要亲自到现场去调查，取得第一手资料。
3、设定目标：
⑴设定目标是确定问题要解决到什么程度，也是为检查效果提供依据。
⑵设定目标时应注意的问题：
目标必须要与课题相对应；目标必须明确，用目标“值”表示；要说明设定的依据；目标要有挑战性，通过小组努力能够实现。
4、分析原因
⑴把有可能产生问题的所有原因都想到（从人、机、料、法、环各个方面去考虑）。
⑵应注意的问题：
针对所存在的问题，不脱离现场去分析原因；
要展示问题的全貌；分析要彻底，要用提问“三个为什么”的思考方法去追根寻源；要正确、恰当的使用统计方法。
⑶原因分析的思维程序是：
用头脑风暴法产生观点，把造成问题的潜在原因都想到（小组成员互相不争论、不反驳、把大家的意见都记录下来）；分析原因时小组成员互相启发，使用联想性思维、系统性思维；恰当的选用下述的统计方法去整理分析所产生的观点：
因果图、树 图、关联图。
⑷分析原因时应注意的问题：
一定不要脱离问题的现场；不是分析的越细越好，只要分析到能采取措施把问题能解决就可以了；不要进行“轮回”分析如：
设备原因----主轴摆动----轴承老化----没钱更换----企业效益不好----领导不得力；材料原因----硬度不够----供方不控制-----拖欠材料费----企业效益不好----领导不得力
5、确定主要原因：
⑴通过大量的事实和数据，把对问题影响大、小组又有能力解决的末端原因确定为主要原因。
⑵确定主要原因时应注意的问题：
要把分析的“末端原因”逐条确认；排除QC小组不可抗拒的原因；小组成员要到现场去实地调查，进行验证、测量。
千万不要使用少数服从多数的方法去选举主要原因。
6、制定对策
⑴要针对每个主要原因都制定对策。
⑵提出对策-----研究对策----制定对策。
⑶应注意的问题：
注意对策的有效性、实施性，防止对策的临时性和应急性；对策表应包括七个方面内容：
要因、对策、目标、措施、地点、时间、负责人。
7、按对策实施
⑴实施时一定要按对策表实施。
⑵对策实施时应注意的问题：
边实施、边检查效果；当实施过程无法继续进行时，必须对“对策”或“措施”进行调整；活动过程中，要做好活动记录。
8.检查效果
⑴把对策后的数据和小组的目标进行比较，确定改善程度。
⑵计算经济效益：
直接经济效益=活动期内的效益-课题活动的耗费
⑶、课题效果要得到相应职能部门的认可。
9、制定巩固措施
⑴问题解决型QC小组制定巩固措施的目的是防止问题的再发生。
⑵创新型QC小组的标准化活动就是把QC小组的成果纳入技术或管理标准。
⑶不要使用“进一步”、“加强”、“努力”等不确定的语言来制定巩固措施。
10、总结和下一步打算
（1）总结：
解决了什么问题、同时还解决了哪些相关的问题。
活动程序和统计方法上有什么成功的经验和不成功的体会；
总结无形成果（精神、意识、信心、知识、能力、团结）。
⑵下一步打算：
题目继续上台阶；选择新的课题。
（五）统计图表的使用
1.排列图 图示：
⑴原理：
“关键的少数和次要的多数”。
在众多的不合格中存在着“关键的少数项目，他们所占不合格的频数多，影响大。
如果把这些关键的少数项选择为小组课题，把他们的不合格降下来，整体不合格率就会明显下降。
⑵图形基本是正方型，由一个横坐标（项目坐标）和两个纵坐标（左边是频数坐标，右边是频率坐标）组成；从左向右按高低排列的柱型；（“其它”项目排列在最后位置）；对应项目的累计百分比折线；标注齐全（包括：
图名、项目、总数、绘图人、日期、分数据值等内容）
⑶排列图绘制程序：
收集50个以上的统计数据；确定分层项目名称；统计项目出现频数；计算单项目的百分比和从左至右项目的累计百分比；绘制排列图；标注；（当排列图不能显示关键的少数时要考虑按新的标志分层，确定项目）
⑷使用排列图经常出现的问题：
关键的少数不明显；数据少，没有排列分析的意义；“关键的少数和次要的多数”的分析和“整体与局部”的表示不是一个概念，选择使用时用混淆；标注不齐全；用排列图去寻找发生问题的原因；“其它”项超过10%；
2.因果分析图 图示：
⑴原理：
用头脑风暴法，针对发生问题的现场，首先考虑“人、机、料、法、环”的过程要素，进行展开思维，把有可能产生问题的潜在原因都考虑到，按照因果的逻辑关系整理出来的统计图形。
⑵适用情况，单一目的，因素不交叉情况下，三层以内因果分析语言资料的整理。
3.折线图 图示：
⑴原理：
在时间序列上来展示某一特性值的变化趋势。
⑵折线图的图形说明：
直角坐标中，横坐标表示时间序列，纵坐标表示特性值，图形中的对应折线表示特性随时间变化的趋势。
⑶折线图的绘制程序：
收集需统计的数据；在横坐标上确定出等间隔的时间位置，在纵坐标上确定特性值的变化区间；把特性值点在坐标的相应位置上；连成折线图。
⑷折线图使用时经常出现的问题：
图中未表示出特性值的波动差异（纵坐标确定的不恰当）；小组未从折线的变化趋势上考虑选择活动课题；把标出目标线的折线图误叫做“控制图”。
4.饼分图 图示：
⑴原理：
“总体与其组成部分比率关系
⑵绘制程序：
确定统计的总体；确定构成总体部分的类别；总体为“100%”，计算各部分的分类比率；画图：
一般按比率高低，从圆的零点方向右旋排列；标注；
⑶图中的分类不属于同一科目，与统计总体不对应；总体的数据太少，统计后的比率关系不能反映实际状态；使用时把“饼分图”与“排列图”混 淆（QC小组使用饼分图选择课题时，不一定选占比率高的项目，而使用排列图选择课题时，就一定要选择排列图的高比率项目）。
4.矩阵图矩阵图的五种类型：
“L”型---两个因素组，一个对应关系；“T”型---三个因素组，两个对应关系；“Y”型---三个因素组，三个对应关系；“X”型---四个因素组，四个对应关系；“C”型---三个因素组，三维空间关系
图示：
⑴矩阵图的绘制程序：
确定要分析的因素组；选择适当“型”的矩阵图；对因素的对应关系进行分析，确定他们之间的关系程度（必要时收集数据进行分析）；关系程度大的用“O”表示，关系一般的用“X”表示。
无关系的不表示；需要时可做加权分析，计算加权分数。
⑵矩阵图使用经常出现的问题：
因素组内的项目不是同一层次；因素组之间的相关关系不明显；QC小组使用矩阵图选择课题时没有关注矩阵图中的着眼点；在进行矩阵分析时不是独立的考虑要分析的对应因素，而是将所 有相关因素一齐考虑。
5.雷达图 图示：
⑴原理：
它是模仿电子雷达发射形式，用于对目标完成情况的检查或评价的图示。
雷达图适用于多目标的管理（至少3个以上）最好是定量目标值。
雷达图上的目标可以是系统关系也可以是互相独立的。
⑵ 图型说明：
在极坐标上绘制；射线数目按目标数目确定；射线等分圆周；图中的三个等分圆与射线相交，把图分为A、B、C三个区域；A—理想水平、B---平均水平、C---不理想水平；不规则的多边形表示目标状态。
⑶雷达图绘制程序：
收集所要分析的数据；把数据进行分类确定射线数；画极坐标确定A、B、C区间；明确分析类别区间的对应值；将数据填入极坐标图；根据分析目的将相关点连接成不规则多边形；也可以按分析间隔再做多边形进行对比；把未达到平均水平的项目确定为课题。
⑷经常出现的问题：
分析的数据未量化，只是定性描述其特性，难以对比；未把理想状态安排在“A”区交点；（把小数据都安排在“C”区交点、把大数据都安排在“A”区交点）；把雷达图与折线图混淆（把360度极坐标，确定为时间线，
记录特性值的变化，还叫折线图）。
6.树 图 图示：
⑴原理：
树图是表示“某一主题与其组成要素关系”的图示。
⑵树图的两大类型：
宝塔型树图（结构型树图）垂直向下展开，表示它们之间的结构包容关系：
侧向型树图（单向展开型树图）向右方展开，表示它们之间的因果关系、目的手段之间的层层保证关系。
⑶QC小组活动时使用树图的场合：
问题解决型课题，在原因分析时使用侧向型树图做因果的逻辑分析展开；
创新型课题，在提出方案和确定最佳方案时使用树图建立设计树（方案确定）；问题解决型课题，在制定巩固措施时，可使用树图建立控制体系。
7.关联图
⑴原理：
对多目的或因素交叉时进行原因分析，整理语言资料的图形。
⑵适用于QC小组面临较复杂的问题解决型课题时用头脑风暴法进行原因分析，用关联图整理语言资料。
8.直方图
⑴原理：
直方图它通过对收集到的貌似无序的数据进行处理，来反映产品质量的分布情况，判断和预测产品质量及不合格率。
⑵适用于QC小组用直方图可以的资料，解析出规则性，比较直观地看出产品质量特性的分布状态，对於资分布状况一目了然，便於判断其总体质量分布情况。
⑶正常型是指过程处于稳定的图型，它的形状是中间高、两边低，左右近似对称。
近似是指直方图多少有点参差不齐，主要看整体形状。
异常型直方图种类则比较多孤岛型、双峰型、折齿型、陡壁型、偏态型、平顶型。
（六）常用的统计工具分析和解决问题的方法
可用统计表、数据记录表必要时，可使用散布图法，分析相关系数；用方差分析的方法寻找对结果影响显著的成分。
解决问题方法可用控制图法、黄金分割法（0.618）、网络工程、价值工程、正交实验等。
三、QC小组活动成果报告的整理及应该注意问题
（一）QC小组活动成果报告的整理
1.QC小组全体成员开会总结。
整理成果报告应是Qc小组全体成员的事情。
应该由QC小组长召集小组全体成员开会，让大家一起回顾本次课题活动的全过程，一步一步地分析总结活动中的成功经验和存在的不足。
如，选择课题是否适宜；现状分析是否全面、有足够的数据说明事实，能否为目标值的设定提供可信的依据；原因分析是否全面、彻底，是否针对现状分析找出关键的少数问题：
主要原因确认的方法和标准是否正确；对策的针对性强不强，大家是否充分地发挥了创造性，措施是否具体可行：
实施是否严格按对策进行，遇到了哪些困难，怎样克服的：
对策全部完成后，是否达到了预定的目标值：
有无巩固期，巩固期定的合理不合理；小组活动实践证明对策表中的有效对策、措施，是否己纳入相应的标准、制度，使已取得的成果得到了巩固；各步骤运用的方法是否适当、正确，等等。
总结会上要让大家畅所欲言，还应让大家畅谈此课题活动中体会最深的是什么，你认为成果报告的中题应是什么。
在总结会上应确定整理成果报告的分工，如由谁执笔，由谁负责收集、整理哪方面的资料，何时交给执笔人，以及下次开会集体听取并修改成果报告初稿的时间和方式等。
2.分工整理成果报告文稿
QC小组成员按照总结会议上的分工，分别收集、整理小组活动的原始记录和资料。
这些原始记录和资料包括小组开展集体活动的会议记录，本课题现状调查的有关数据和调查记录，要因确认和对策实施过程中进行试验、检测、分析的数据和记录，以及课题目标与国内外同行业的水平对比资料，与本企业历史最好水平的对比资料，活动前后的对比资料等。
然后，将这些整理好的有关资料，包括数据表和运用的方法（包括其图示），按时交给执笔人。
再由执笔人根据总结会上大家谈的意见、体会，以及上述有关资料，按照Qc小组活动的程序整理成果报告，形成初稿。
三、讨论、修改、定稿。
执笔人整理出成果报告初稿后，首先要由Qc小组全体成员审查，也可以说Qc小组全体成员是该课题成果报告的第一听众和评审者。
在Qc小组全体成员会议上，由执笔人把成果报告初稿读给大家听，让人家对报告充分讨论，提出修改意见。
晟后由Qc小组长和执笔人共同归纳大家的意见，对报告初稿进行修改、补充、完善，完成本课题成果报告的定稿。
（二）整理成果报告应注意的问题
1．关于企业概况与小组情况简介
许多成果报告的一开始，都要先介绍一下企业概况和小组情况。
在介绍企业概况时，应注意不要做成广告式的，应该是与此次课题活动有关的背景情况，如果不略加介绍，就不利于人们了解此次活动课题对企业来说的重要性。
如果是与本次课题活动无关的，则不必介绍。
关于小组概况介绍，切忌将小组历年的活动课题及获得的荣誉也罗列出来。
因为荣誉只说明过去，不能说明现在。
只有当此次课题活动，是在上次课题成果的基础上进行的，或是上次课题的延续，或是上次课题的遗留问题，则可以对前次课题略加说明。
2．应严格按QC小组活动程序进行整理
本来QC小组活动程序就不是什么人杜撰出来的，而是通过对宴践经验加以总结提炼出来的，又经过QC小组活动实践证明了是行之有效的，可以让小组活动时少走弯路，甚至不走弯路，提高实现目标的效率。
QC小组在开展活动、解决问题时，也是按照这样的活动程序一步一步地进行的。
那么，在课题解决之后，再按活动程序一个步骤、一个步骤地进行回顾总结，看看各步骤之问是不是做到紧密衔接了，每一步骤所得到的结论是不是有充分的依据和说服力，所用的方法是不是恰当，有没有不正确的地疗。
只有这样进行总结整理，才能使Qc小组成员对科学的管理技术的运用得到更深刻的认识，才能真正提高QC小组成员分析问题和解决问题的能力。
通过这样的总结整理，小组成员有时自己会发现在某些地方还存在不足，如有的地方数据还不够充分，或有的原因未分析到末端原因，或有的方法运用得有些不规范等。
在可能的情况下，还可以作一些补充和改善。
这样总结出来的成果报告，就会有较强的逻辑性，一环扣一环地把整个活动过程交待清楚，让人感到顺理成章，具有说服力，从而使其他的小组也能从中受到启发。
3．要重点突出
整理成果报告时，不要每个步骤用同样的笔墨平铺直叙，应该突出重点，体现出本次课题活动的特点来。
这就要把小组成员在本次活动中下工夫最大的、最能表现出小组成员协作努力和创造精神的部分，多用些笔墨，较充分地反映在成果报告中。
比如，小组在现状调查中下得工夫最多，那么，就要把小组成员是如何对现状从一个侧面、一个侧面、一层一层地调查分析数据，从而找出问题的症结所在的事实重点写清楚。
如果小组成员在制订对策时，充分地发挥了每个人的创造性，提出了很多好对策，那么就要把大家提出的各种对策，以及如何从中筛选出最好的对策的过程重点地反映在成果报告中。
而其他一般的部分就可以简单一些。
这样就能把成果内容整理得简明、生动、充实，可为其他的小组提供借鉴。
4．要条理清楚、简明扼要
成果报告要以图、表、数据为主，配以少量的文字说明来表达，尽量做到标题化、图表化、数据化，以便使成果报告清晰、醒目。
这里所说的数据，当然指的是必要的、有用的数据，并不是数据越多越好，与本次课题活动内容无关的数据也列在成果报告?
中，会喧宾夺主，模糊人们的视线，应予以删除。
这里所说的图表，指的是反映必要数据和方法的图表，而不是为了美观而增加的图画。
这里特别要提醒小组成员，千万不要把成果报告整理成发表人的演讲稿，这样影响交流的效果，而且也浪费纸张。
但是，这种情况在QC小组的活动成果报告中并不少见。
5．要尽量不用专业技术性很强的名词术语
整理成果报告的一个目的就是为了发表与交流，以便互相学习。
在许多情况下，QC小组成果并不是在同行之间交流的。
专、业技术性很强的名词术语频繁在成果报告中出现，会使外行人看或听起来很难弄懂，这就会使交流效果大打折扣。
因此，在整理成果报告时，要尽量不用专业技术性很强的名词术语，如果实在需要用时，要先用通俗易懂的语言进行解释，使外行的人也能明白是怎么回事，以便收到较好的交流效果。
四、QC小组活动成果报告评价
1.成果报告书要真实可信，数据原始完整，文字简练，图文并茂，层次清楚，通俗易懂。
2.课题选择有调查依据，目标值具体，先进合理与企业方针和中心工作相结合。
3.原因分析能抓住主要问题分析透彻，对策措施针对性强，分工明确，如期完成。
4.巩固措施标准化要有认可文件附件，后对存在问题下一步打算。
5.效果审核要达到期初目标值，并要有下道工序或相关管理证明材料和用户说明材料来证明及相关部门表彰证书。
6.成果发表人仪表整齐，表达清楚，使人容易听懂、发表形式活泼、新颖，在规定时间完毕，回答问题简明扼要、准确。
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