QC小组发展历史和QC小组活动的开展.docx
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QC小组发展历史和QC小组活动的开展
QC小组发展历史和QC小组活动的开展
一、QC小组发展历史
（一）QC小组概念：
QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
（二）QC小组性质、特点、宗旨、作用
1、性质：
QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。
2.特点：
⑴明显的自主性：
QC小组以职工自愿参加为基础，实行自主管理，自我教育，互相启发，共同提高，充分发挥小组成员的聪明才智和积极性、创造性。
⑵广泛的群众性：
QC小组是吸引广大职工群众积极参与质量管理的有效形式，不包括领导人员、技术人员、管理人员、而且更注重吸引在生产、服务工作第一线的操作人员参加。
广大职工群众在QC小组活动中学技术，学管理，群策群力分析问题，解决问题。
⑶高度的民主性：
QC小组的组长可以民主推选，QC小组成员可以轮流担任课题小组长，人人都有发挥才智和锻炼成长机会；内部讨论问题、解决问题时，小组成员不分职位与技术高低，各抒己见，互相启发，集思广益，高度发扬民主，以保证既定目标的实现。
⑷严密的科学性：
QC小组在活动中遵循科学的工作程序，步步深入的分析问题，解决问题；在活动中坚持用数据说明事实，用科学的方法来分析与解决问题，而不是凭“想当然”或个人经验。
3.宗旨：
提高职工素质，激发职工的积极性和创造性；改进质量、降低消耗、改善环境，提高经济效益；建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。
4.作用：
提高人的素质，发掘人的潜能；预防质量问题和改进质量；有利于实现全员参加管理；增强人与人的团结和协作精神；改善加强管理工作，提高水平；提高小组的科学思维、组织协调、分析和解决问题的能力；有利于提高顾客的满意程度。
（三）QC小组的产生与发展
1.质量管理三个阶段
质量管理发展历史比较短，至今也就不到100年。
20世纪，人类跨入了以“加工机械化、经营规模化、资本垄断化”为特征的工业化时代。
在过去的整整一个世纪中，质量管理的发展，大致经历了三个阶段：
质量管理大致经历质量检验（QE）、统计质量管理（SQC）和全面质量管理阶段（TQC）
质量检验阶段：
质量检验就是对产品的一项或多项质量特性进行观察、测量、试验，并将结果与规定的质量要求进行比较，以判断每项质量特性合格与否的一种活动。
20世纪初，人们对质量管理的理解还只限于质量的检验。
质量检验所使用的手段是各种的检测设备和仪表，方式是严格把关，进行百分之百的检验。
其间，美国出现了以泰罗为代表的“科学管理运动”。
“科学管理”提出了在人员中进行科学分工的要求，并将计划职能与执行职能分开，中间在加一个检验环节，以便监督、检查对计划、设计、产品标准等项目的贯彻执行。
这就是说，计划设计、生产操作、检查监督各有专人负责，从而产生了一支专职检查队伍，构成了一个专职的检查部门，这样，质量检验机构就被独立出来了。
起初，人们非常强调工长在保证质量方面的作用，将质量管理的责任由操作者转移到工长，故被人称为“工长的质量管理”。
后来，这一职能又由工长转移到专职检验人员，由专职检验部门实施质量检验。
称为“检验员的质量管理”。
质量检验是在成品中挑出废品，以保证出厂产品质量。
但这种事后检验把关，无法在生产过程中起到预防、控制的作用。
废品已成事实，很难补救。
且百分之百的检验，增加检验费用。
生产规模进一步扩大，在大批量生产的情况下，其弊端就突显出来。
一些著名统计学家和质量管理专家就注意到质量检验的问题，尝试运用数理统计学的原理来解决，使质量检验既经济又准确，1924年，美国的休哈特提出了控制和预防缺陷的概念，并成功地创造了“控制图”，把数理统计方法引入到质量管理中，使质量管理推进到新阶段。
1929年道奇（H.F.Dodge）和罗米克（H.G.Romig）发表了《挑选型抽样检查法》论文。
统计质量控制是指使用统计技术进行质量控制，这些技术包括频率分布的应用、主要趋势和离散的度量、控制图、回归分析、显著性检验等到。
这一阶段的特征是数理统计方法与质量管理的结合。
第一次世界大战后期，为了在短时期内解决美国300万参战士兵的军装规格是服从正态分布的。
因此他建议将军装按十种规格的不同尺寸加工不同的数量。
美国国防部采纳了他的建议，结果，制成的军装基本符合士兵体裁的要求。
后来他又将数理统计的原理运用到质量管理中来，并发明了控制图。
他认为质量管理不仅要搞事后检验，而且在发现有废品生产的先兆时就进行分析改进，从而预防废品的产生。
控制图就是运用数理统计原理进行这种预防的工具。
因此，控制图的出现，是质量管理从单纯事后检验转入检验加预防的标志，也是形成一门独立学科的开始。
第一本正式出版的质量管理科学专著就是1931年休哈特的《工业产品质量经济控制》。
在休哈特创造控制图以后，他的同事在1929年发表了《抽样检查方法》。
他们都是最早将数理统计方法引入质量管理的，为质量管理科学做出了贡献。
然而，休哈特等人的创见，除了他们所在的贝尔系统以外，只有少数美国企业开始采用。
特别是由于资本主义的工业生产受到了二十年代开始的经济危机的严重影响，先进的质量管理思想和方法没有能够广泛推广。
第二次世界大战开始以后，统计质量管理才得到了广泛应用。
这是由于战争的需要，美国军工生产急剧发展，尽管大量增加的检验人员，产品积压待检的情况日趋严重，有时又不得不进行无科学根据的检查，结果不仅废品损失惊人，而且在战场上经常发生武器弹药的质量事故，比如炮弹炸膛事件等等，对士气产生极坏的影响。
在这种情况下，美国军政部门随即组织一批专家和工程技术人员，于1941～1942年间先后制订并公布了Z1.1《质量管理指南》、Z1.2《数据分析用控制图》、Z1.3《生产过程中质量管理控制图法》，强制生产武器弹药的厂商推行，并收到了显著效果。
从此，统计质量管理的方法才得到很多厂商的应用，统计质量管理的效果也得到了广泛的承认。
二次世界大战结束后，美国许多企业扩大了生产规模，除原来生产军火的工厂继续推行质量管理的条件方法以外，许多民用工业也纷纷采用这一方法，美国以外的许多国家，如加拿大、法国、德国、意大利、墨西哥、日本也都陆续推行了统计质量管理，并取得了成效。
但是，统计质量管理也存在着缺陷，它过分强调质量控制的统计方法，使人们误认为“质量管理就是统计方法”，“质量管理是统计专家的事”。
使多数人感到高不可攀、望而生畏。
同时，它对质量的控制和管理只局限于制造和检验部门，忽视了其它部门的工作对质量的影响。
这样，就不能充分发挥各个部门和广大员工的积极性，制约了它的推广和运用。
这些问题的解决，又把质量管理推进到一个新的阶段。
全面质量管理是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。
五十年代以来，生产力迅速发展，科学技术日新月异，出现了很多新情况。
主要有以下几个方面：
科学技术和工业生产的发展，对质量要求越来越高。
五十年代以来，火箭、宇宙飞船、人造卫星等大型、精密、复杂的产品出现，对产品的安全性、可靠性、经济性等要求越来越高，质量问题就更为突出。
要求人们运用“系统工程”的概念，把质量问题作为一个有机整体加以综合分析研究，实施全员、全过程、全企业的管理。
六十年代在管理理论上出现了“行为科学论”，主张改善人际关系，调动人的积极性，突出“重视人的因素”，注意人在管理中的作用。
随着市场竞争，尤其国际市场竞争的加剧，各国企业都很重视“产品责任”和“质量保证”问题，加强内部质量管理，确保生产的产品使用安全、可靠。
由于上述情况的出现，显然仅仅领带质量检验和运用统计方法已难以保证和提高产品质量，促使“全面质量管理”的理论逐步形成。
最早提出全面质量管理概念的是美国通用电气公司质量经理阿曼德·费根堡姆。
1961年，他发表了一本着作《全面质量管理》。
该书强调执行质量职能是公司全体人员的责任，他提出：
“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量活动构成为一体的有效体系”。
六十年代以来，费根堡姆的全面质量管理概念逐步被世界各国所接受，在运用时各有所长，在日本叫全公司的质量管理（CWQC）。
我国自1978年推行全面质量管理（简称TQC）以来，在实践上、理论上都有所发展，也有待于进一步探索、总结、提高。
2.质量管理概念
⑴质量定义：
一组固有特性满足要求的程度。
质量包含产品生产过程、使用阶段，消费阶段、给予使用以外（第三方）、使用后（公害）的质量。
是戴明博士首先提出的统计质量管理。
统计质量管理系指为最经济地生产出使用价值高而又是市场畅销的产品，在生产的全过程应用统计方法。
戴明（W．Edwards．Deming）（1900-1993）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。
以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
他认为，"质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。
一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。
"1950年，戴明对日本工业振兴提出了"以较低的价格和较好的质量占领市场"的战略思想。
八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（DonaldPeterson），来到底特律。
那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而"内出血"，正步履维艰地挣扎出"Pinto"质量事故的厄运。
Pinto事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。
戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。
戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。
⑵质量管理：
质量管理就是让人、机器、原材料、作业方法及计量测试等协调起来，最大限度地发挥工序能力将其状态下去。
遵循P、D、C、A循环；以事实为依据，用数据说话；应用统计方法。
这就意味着，要制造出质量符合消费者要求产品，需要计划、设计、制造、检查，采取对策（即查明原因质量异常原因然后采取措施消除）以及提高企业素质等项活动。
如此翻覆进行P-D-C-A循环，这就是戴明循环。
P----计划、D----实施（执行）、C----检查（检测检验）、A----处理（处置、总结）；特点：
循环前进、阶梯上升；大环套小环。
PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（WalterA.Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（EdwardsDeming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。
它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的[1][2]。
3.QC小组创立与发展
1962年日本首创QC小组
1976年开始举行第一次国际会议。
世界上有80多个国家和地区参加。
我国1978年从日本引入TQC的同时引进QC小组北京内燃机总厂试点。
1979年8月在北京召开全国第一次QC小组代表大会。
1980年9月在北京召开全国第二次QC小组代表大会，会上表彰了命名优秀QC小组70个，全国注册QC小组4万个。
1980至1985年推广。
1987年8月颁布“QC小组活动管理办法”。
1997年6部委颁发“关于推进企业质量管理小组活动的意见”
1988年中国质量管理协会编写《质量管理小组活动指南》
在农业出版社出版，以后不断进行了修订。
1983我厂开始建立质量管理模式，1984《赶超国内先进水平，提高但包重量合格率》第一个QC成果诞生获得省部级奖励；
1991年《提高上缝口卷边率，降低破包损失，让用户满意》获得全国优秀QC小组称号。
二、QC小组活动的开展
（一）QC小组组建原则
1.自愿结合，上下结合
⑴自下而上的组建
⑵自上而下的组建
⑶上下结合的组建程序这是介于上面两种之间的一种
自下而上的组建程序
由同一班组的几个人（或一个人），根据想要选择的课题内容，推举一位组长（或邀请几位同事），共同商定是否组成一个QC小组，给小组取个什么名字，先要选个什么课题，确认组长人选
自上而下的组建程序
这是中国企业当前较普遍采用的。
首先，由企业主管QC小组活动的部门，根据企业实际情况，提出全企业开展QC小组活动的设想方案，然后与车间（或部门）的领导协商，达成共识后，由车间（或部门）与QC小组活动的主管部门共同确定本单位应建几个QC小组，并提出组长人选，进而与组长一起物色每个QC小组所需的组员，所选的课题内容。
这种组建程序较普遍地被"三结合"技术攻关型QC小组所采用。
上下结合的组建程序这是介于上面两种之间的一种。
它通常是由上级推荐课题范围，经下级讨论认可，上下协商来组建。
这主要是涉及组长和组员人选的确定，课题内容的初步选择等问题，其他程序与前两种相同。
这样组建小组，可取前两种所长，避其所短，应积极倡导。
2.组建QC小组应该注意搞好五个结合
一是与企业方针目标管理和中心工作相结合
二是与质量升级相结合
三是与班组建设相结合
四是应与合理化建议和技术改进相结合
五是应与精神文明、物质文明相结合
（二）QC小组的组建方法
1.“现场型”QC小组
现场型QC小组以改进现场存在的问题为课题，以生产班组的操作工人为主体组
成。
它一般选择的活动课题较小，难度不大，小组成员所能及，活动周期较短，较易出成果。
2.攻关型QC小组
攻关型QC小组通常是由领导干部、技术人员和操作人员三结合组成的，以解决
关键技术问题为目的，课题难度较大，活动周期较长，需投入较多资源，技术经济效果显著。
3.管理型QC小组
管理型QC小组是由管理人员组成的，以提高业务工作质量和效率，解决管理中存
在的问题，提高管理水平为目的。
课题的大小，难度不一，效果差别也较大。
4.服务型QC小组
服务型QC小组由从事服务工作的职工组成，以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量和经济、社会效益为目的。
一般活动课题不大，活动时间不长，见效较快。
其社会效益往往比经济效益明显。
对QC小组进行分类，是为了突出小组活动的广泛性、群众性，是为了便于对小组活动进行指导，是为了便于分类发表交流，分类评价选优，以调动各层人员的积极性。
5.创新型QC小组
创新型QC小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目服务）、新工具、新方法，实现预期目标。
（三）QC小组的注册登记
QC小组的注册登记每年进行一次；而QC小组活动课题的注册登记，则应是每选定一个活动课题，在开展活动前，都要进行一次课题的注册登记。
（四）QC小组的活动的开展程序
1、选择课题
2、现状调查
3、设定目标
4、分析原因
5、确定主要原因
6、制定对策
7、按对策实施
8、检查效果
9、制定巩固措施
10、总结和下一步打算
1、选择课题
⑴选题依据：
根据企业方针目标和中心工作选题；根据生产、工作现场中的关键或薄弱环节选题；根据拥护需求选题。
⑵课题来源：
指令性课题；指导性课题；自选课题。
⑵选题范围：
提高质量、降低成本；增加效益、降低设备故障延长运行周期；提高劳动生产率；围绕如何开发新产品新的服务项目；用用科学方法开展安全生产无事故；围绕降低粉尘、噪音，治理废气、废水污染改善环境；围绕提高顾客满意率；围绕加强企业内部管理；围绕加强企业思想政治工作和落实文明职业道德规范等。
⑷确定目标值：
注重于目标值的定量化；注重现实目标值的可能性。
⑸选题要点：
要于企业的方针目标相结合；要先易后难；要适应小组的能力；选题要明确具体；要先选择短期内能完成的课题。
2.现状调查：
⑴现状调查不是课题的再确认，也不是原因分析，现状就是指问题的现在状态，现状调查是找问题的症结。
“选择课题”和“现状调查”容易混淆，我们要记住：
只有选择课题后，再对问题严重程度进行调查才叫“现状调查”。
⑵现状调查应应注意的问题：
一定要用数据说话（客观性、可比性、时间性）；对调查的数据要分析整理，找到问题的症结；小组成员要亲自到现场去调查，取得第一手资料。
3、设定目标：
⑴设定目标是确定问题要解决到什么程度，也是为检查效果提供依据。
⑵设定目标时应注意的问题：
目标必须要与课题相对应；目标必须明确，用目标“值”表示；要说明设定的依据；目标要有挑战性，通过小组努力能够实现。
4、分析原因
⑴把有可能产生问题的所有原因都想到（从人、机、料、法、环各个方面去考虑）。
⑵应注意的问题：
针对所存在的问题，不脱离现场去分析原因；
要展示问题的全貌；分析要彻底，要用提问“三个为什么”的思考方法去追根寻源；要正确、恰当的使用统计方法。
⑶原因分析的思维程序是：
用头脑风暴法产生观点，把造成问题的潜在原因都想到（小组成员互相不争论、不反驳、把大家的意见都记录下来）；分析原因时小组成员互相启发，使用联想性思维、系统性思维；恰当的选用下述的统计方法去整理分析所产生的观点：
因果图、树 图、关联图。
⑷分析原因时应注意的问题：
一定不要脱离问题的现场；不是分析的越细越好，只要分析到能采取措施把问题能解决就可以了；不要进行“轮回”分析如：
设备原因----主轴摆动----轴承老化----没钱更换----企业效益不好----领导不得力；材料原因----硬度不够----供方不控制-----拖欠材料费----企业效益不好----领导不得力
5、确定主要原因：
⑴通过大量的事实和数据，把对问题影响大、小组又有能力解决的末端原因确定为主要原因。
⑵确定主要原因时应注意的问题：
要把分析的“末端原因”逐条确认；排除QC小组不可抗拒的原因；小组成员要到现场去实地调查，进行验证、测量。
千万不要使用少数服从多数的方法去选举主要原因。
6、制定对策
⑴要针对每个主要原因都制定对策。
⑵提出对策-----研究对策----制定对策。
⑶应注意的问题：
注意对策的有效性、实施性，防止对策的临时性和应急性；对策表应包括七个方面内容：
要因、对策、目标、措施、地点、时间、负责人。
7、按对策实施
⑴实施时一定要按对策表实施。
⑵对策实施时应注意的问题：
边实施、边检查效果；当实施过程无法继续进行时，必须对“对策”或“措施”进行调整；活动过程中，要做好活动记录。
8.检查效果
⑴把对策后的数据和小组的目标进行比较，确定改善程度。
⑵计算经济效益：
直接经济效益=活动期内的效益-课题活动的耗费
⑶、课题效果要得到相应职能部门的认可。
9、制定巩固措施
⑴问题解决型QC小组制定巩固措施的目的是防止问题的再发生。
⑵创新型QC小组的标准化活动就是把QC小组的成果纳入技术或管理标准。
⑶不要使用“进一步”、“加强”、“努力”等不确定的语言来制定巩固措施。
10、总结和下一步打算
（1）总结：
解决了什么问题、同时还解决了哪些相关的问题。
活动程序和统计方法上有什么成功的经验和不成功的体会；
总结无形成果（精神、意识、信心、知识、能力、团结）。
⑵下一步打算：
题目继续上台阶；选择新的课题。
（五）统计图表的使用
1.排列图 图示：
⑴原理：
“关键的少数和次要的多数”。
在众多的不合格中存在着“关键的少数项目，他们所占不合格的频数多，影响大。
如果把这些关键的少数项选择为小组课题，把他们的不合格降下来，整体不合格率就会明显下降。
⑵图形基本是正方型，由一个横坐标（项目坐标）和两个纵坐标（左边是频数坐标，右边是频率坐标）组成；从左向右按高低排列的柱型；（“其它”项目排列在最后位置）；对应项目的累计百分比折线；标注齐全（包括：
图名、项目、总数、绘图人、日期、分数据值等内容）
⑶排列图绘制程序：
收集50个以上的统计数据；确定分层项目名称；统计项目出现频数；计算单项目的百分比和从左至右项目的累计百分比；绘制排列图；标注；（当排列图不能显示关键的少数时要考虑按新的标志分层，确定项目）
⑷使用排列图经常出现的问题：
关键的少数不明显；数据少，没有排列分析的意义；“关键的少数和次要的多数”的分析和“整体与局部”的表示不是一个概念，选择使用时用混淆；标注不齐全；用排列图去寻找发生问题的原因；“其它”项超过10%；
2.因果分析图 图示：
⑴原理：
用头脑风暴法，针对发生问题的现场，首先考虑“人、机、料、法、环”的过程要素，进行展开思维，把有可能产生问题的潜在原因都考虑到，按照因果的逻辑关系整理出来的统计图形。
⑵适用情况，单一目的，因素不交叉情况下，三层以内因果分析语言资料的整理。
3.折线图 图示：
⑴原理：
在时间序列上来展示某一特性值的变化趋势。
⑵折线图的图形说明：
直角坐标中，横坐标表示时间序列，纵坐标表示特性值，图形中的对应折线表示特性随时间变化的趋势。
⑶折线图的绘制程序：
收集需统计的数据；在横坐标上确定出等间隔的时间位置，在纵坐标上确定特性值的变化区间；把特性值点在坐标的相应位置上；连成折线图。
⑷折线图使用时经常出现的问题：
图中未表示出特性值的波动差异（纵坐标确定的不恰当）；小组未从折线的变化趋势上考虑选择活动课题；把标出目标线的折线图误叫做“控制图”。
4.饼分图 图示：
⑴原理：
“总体与其组成部分比率关系
⑵绘制程序：
确定统计的总体；确定构成总体部分的类别；总体为“100%”，计算各部分的分类比率；画图：
一般按比率高低，从圆的零点方向右旋排列；标注；
⑶图中的分类不属于同一科目，与统计总体不对应；总体的数据太少，统计后的比率关系不能反映实际状态；使用时把“饼分图”与“排列图”混 淆（QC小组使用饼分图选择课题时，不一定选占比率高的项目，而使用排列图选择课题时，就一定要选择排列图的高比率项目）。
4.矩阵图矩阵图的五种类型：
“L”型---两个因素组，一个对应关系；“T”型---三个因素组，两个对应关系；“Y”型---三个因素组，三个对应关系；“X”型---四个因素组，四个对应关系；“C”型---三个因素组，三维空间关系
图示：
⑴矩阵图的绘制程序：
确定要分析的因素组；选择适当“型”的矩阵图；对因素的对应关系进行分析，确定他们之间的关系程度（必要时收集数据进行分析）；关系程度大的用“O”表示，关系一般的用“X”表示。
无关系的不表示；需要时可做加权分析，计算加权分数。
⑵矩阵图使用经常出现的问题：
因素组内的项目不是同一层次；因素组之间的相关关系不明显；QC小组使用矩阵图选择课题时没有关注矩阵图中的着眼点；在进行矩阵分析时不是独立的考虑要分析的对应因素，而是将所 有相关因素一齐考虑。
5.雷达图 图示：
⑴原理：
它是模仿电子雷达发射形式，用于对目标完成情况的检查或评价的图示。
雷达图适用于多目标的管理（至少3个以上）最好是定量目标值。
雷达图上的目标可以是系统关系也可以是互相独立的。
⑵ 图型说明：
在极坐标上绘制；射线数目按目标数目确定；射线等分圆周；图中的三个等分圆与射线相交，把图分为A、B、C三个区域；A—理想水平、B---平均水平、C---不理想水平；不规则的多边形表示目标状态。
⑶雷达图绘制程序：
收集所要分析的数据；把数据进行分类确定射线数；画极坐标确定A、B、C区间；明确分析类别区间的对应值；将数据填入极坐标图；根据分析目的将相关点连接成不规则多边形；也可以按分析间隔再做多
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