对人人乐进行员工培训的几点建议.docx

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对人人乐进行员工培训的几点建议

前言

近几年来，随着国内连锁零售企业的迅猛进展，“人材瓶颈”一直是人人乐亟待解决而又难以解决的头疼问题。

据了解，目前人人乐人材不仅数量少，而且素质也不高，具有大专以上文化程度的各类专门人材只占3%左右。

大多数的主管、课长都是中专乃至初中的文化水平，这对管理造成了专门大的障碍。

而连锁企业的一个核心特征就是快速复制扩张，专门是人人乐面临方才上市，需要开更多的分店，每家店一名店长，在很短的时刻内需要那么多知道现代化商场全面经营的店长，这些管理人材到哪里去找呢？

因此，扩张的加重必然致使人材缺口的不断加大，尤其是高管层的吃紧状况将不断显现。

事实上，人人乐缺乏的并非人材，而是对不同层次人材的培育机制，其中最核心的就是人材培训体系的建设。

要解决连锁零售业的人材缺失问题，就必需成立一套适合各企业自身实际情形的人材培训体系，培育企业进展所需要的人材。

一、员工培训的大体概念

员工的培训是一个为组织员工灌输组织文化、道德，提供思路、理念、信息和技术，帮忙他们提高素质和能力、提高工作效率，发挥内在的潜力的进程。

从管理的角度看，培训主如果使员工学习掌握如何干好所承担的工作的相关信息和技术，开发则是指通过教育活动使员工掌握目前和未来工作所需要的思路、只是及技能，充分发挥自身的潜能（踊跃性、创造性），能不断适应新情形、新环境的需要、卓有成效地完成组织任务和目标。

广义的员工培训包裹组织一般员工的教育与培训（岗前于在岗两种）、管理人员培训与进展（管理开发计划）、员工职业生涯管理等内容，狭义则指普通员工教育培训，和管理人员开发。

培训包括对员工的大体技术培训（完本钱职工作所需的技术）、高级技术培训（例如如何运用技术与他人共享信息）、对生产工作系统的了解和自我激发创造力培训，和与组织经营的战略和宗旨联系在一路的高层次培训等内容。

二、培训的作用

培训有三个作用。

人材吸引、规范操作、增进变革。

（1）有良好的培训机制，能够吸引人材，对没有实际经验的大学生来讲，有机缘在企业实践中学习提高，这是他们择业的很重要选择；

（2）通过培训使员工很专业，服务达到统一规范的水平，并提高工作效率与经营业绩，这是培训的大体目的；

（3）在特定企业的特定阶段，培训也能够起到增进变革的作用，观念、机制、制度、流程、系统、技术、方式等都可能不同程度地受培训的影响，但这种影响只有通过决策者才能发挥作用。

四、人人乐连锁商业集团股分有限公司简介

人人乐连锁商业集团股分有限公司前身为深圳市人人乐连锁商业有限公司，成立于1996年4月，于2010年1月13日正式上市，更名为人人乐连锁商业集团股分有限公司。

公司主营业务为大卖场、综合超市和百货的连锁经营。

截止2009年6月30日，人人乐已在全国开设门店82家，网点遍及广东、陕西、四川、天津、重庆、广西、福建、湖南等省区的数十个大中城市，总营业面积超过107万平方米，并初步完成了华南、西北、西南、华北四个营运大区的全国进展战略布局。

2008年实现销售收入近77亿元，位居中国连锁百强企业第31位和中国快速消费品连锁百强企业第18位。

人人乐秉承“立足深圳、扎根广东、面向全国”的进展战略，以“关爱生活，服务社区”为经营理念，以“拼搏、敬业、团队、创新”为企业精神，尽力践行着“为顾客提供整洁的环境、优质的商品、实惠的价钱、快捷的服务——咱们始终如一”的价值理念，致力于创建企业、员工、供给商和谐共赢的合作伙伴关系，并成长为全国优秀的大型现代零售企业集团和民族商业龙头企业。

五、人人乐培训的误区

成绩事业需要人材。

连锁超市规模化拓展，更需要大量高素质人材和熟练的劳动者。

连锁超市的标准化规范性要求，同时也决定了其人力资源管理有别于一般公司制企业。

由于实际条件和实现途径的制约因素，而使许多超市“选人、用人、留人、走人”方面出现诸多矛盾和问题。

人人乐连锁商业集团股分有限公司作为一个连锁超市，他存在所有连锁超市都存在的一个问题，就是人员流动专门大，这是对公司的培训造成了必然的困难，但是人人乐本身在培训方面也存在很多误区：

误区之一：

全员培训

全员参加，老板与清洁工同坐一堂，几百人乃至上千人一路听讲。

这种不分人群没有层次的培训，有点像听相声，会场轰轰烈烈，会后议论纷纷。

听过的人都说老师讲得好，讲得有道理，惟有老总做得不对。

员工们最后感叹：

老板如果能听一两句老师的话，咱们的日子就好于多了。

其实，老师到哪儿都这么说，虽然很悦耳，实践起来却不容易。

其实问题仍是出在企业，培训没有明确的目标与标准，组织者把培训作为一项任务，学习者把培训作为一次会议，主讲者把培训作为一条财源，培训过了以后谁也不会再去关注培训的效果，也没有办法去衡量这种培训的实际效果。

没有目标的培训讲得再好也最多算是一场相声算了。

其实人人乐本身也有熟悉到这点的不足，开始重视有针对性的培训，在人人乐任职期间，我曾经有参加过人人乐开展的专门针对大学生开设的培训，但这次的培训注重的只是形式，并无什么实质的内容。

例行公事的汇报培训人在近期的工作情形，对工作情形做一个总结。

其实只是在挂羊头卖狗肉。

误区之二：

不懂装懂

应该请资深的人去做培训，但这些人十分宝贵，一般不会被安排到出不了直接效益的培训部门。

他们顶在业务第一线，做生意才是第一要务。

企业崇尚实用主义，如商品管理与营运管理，前者是直接出效益的部门，固然受到特别重视，其主管的职务也往往高于后者，前者最少是副总级，后者一般是助理级。

在人人乐的入职培训中，有一堂课就是人人乐专门请的大学教授来对新进员工进行入职的培训。

可是因为大学教授仅仅拥有理论知识，对人人乐公司的实际情形其实与新进员工的熟悉程度是差不多的。

大学教授没有接触过经营实践，所以，他们对生意、服务与管理仍是没有感性的熟悉，还大体上是半个外行。

培训师不懂业务，噱头多，干货少，不实用，是企业培训面临的根本性问题。

其实那个问题的根本原因就在于人人乐不肯意舍弃赚钱的机缘而去培育更多盈利的因素。

没有从企业的久远进展动身，只看到眼前的蝇头小利而捡芝麻丢西瓜。

不舍得让那些能够为企业带来直接利益的员工放下盈利的机缘去做那些似乎不会对企业产生任何益处的情形。

误区之三：

不重视培训

人人乐对员工培训重视不够，投资严峻不足。

很多连锁超市出于对员工忠诚度的怀疑，对员工只重视利用，不重视培育，只愿意在人材上花钱，不肯意在培育人材上投资，过量地到同行企业中挖人，不肯多给员工培训，惟恐为他人作嫁衣。

而作为员工，他不但要考虑今天的谋生问题，还要考虑明天的谋生能力，当他感到工作状况无益于此后更好地进展时，就不肯做长久停留，一有适合机缘就走人。

人人乐老是控制员工向外走，乃至逐渐形成了“深造学习就是不尽力工作”的潜意识，员工只能偷偷地学习，一旦学成了就走人。

其实，作为连锁超市人人乐应该鼓励员工采取多种形式来提高自己，若是因为他们的能力提高而留不住人，那是公司自身的问题。

培训不单单是一项活动，更是一个持续的进程，那个进程应该与人力资源管理，与员工的成长，与企业的进展紧密结合。

培训不单单是一个教会员工应该做什么不该该做什么怎么做如何才能做得更好的问题。

培训需要有一个战略计划，那个计划应该与企业的计划和人的计划结合在一路。

再如，人人乐的各部门的主管很少参与培训，培训被看成了培训部的事，主管与课长没有充分发挥培育下属的作用。

还有，培训方式难以适应经营进展的需要，培训效率不高，培训被看成一种“必需走过场”的仪式与流程，实际作用不大，这与培训方式和培训内容偏重“课堂教育”，轻忽“操作训练”有关。

但要做到这一点，就要花大力气，就会花费企业的很多资财。

有时候领导对培训的期望很高，但又不舍得花钱投资培训，这也是培训薄弱的一大客观原因

误区之四：

缺乏科学的培训评估体系

人人乐连锁超市几乎不做培训评估，连锁超市业主可能以为培训是一种没有或只有很少回报的投资；管理者和培训者可能缺乏进行培训评估的专业技术；管理者和培训者不肯为评估投入时刻和精力；连锁超市的员工培训本身就缺乏且不规范，也没有被重视。

正因为不做培训评估，连锁超市所做的员工培训，其效果没有取得显现，就逐渐被业主轻忽。

所以，员工培训的评估在连锁超市显得尤其重要。

六、对人人乐进行员工培训的几点建议

1．转变观念，从头熟悉员工培训的重要性。

之前面的分析能够看出，造成连锁超市员工培训存在诸多问题的首要原因是人人乐对员工培训的熟悉不够，观念存在差距。

所以，人人乐的管理者必需要在思想意识深处熟悉到员工培训的重要性，要重视对员工的培训，做到培训目标明确、针对性强、计划性强，成立一个科学、可行的培训体系。

人人乐能吸引到众多的人材，除广漠的升值空间和良好的工作环境之外，较为先进和完善的员工培训体系是另一个突出的原因。

从员工的角度看，学习提高、知识更新是人的本性，每一个人都希望能有机缘深造培训，提高、更新自己的知识和技术。

通过培训能够使员工取得进展，知足其自我进展的需要。

成立员工培训的鼓励机制能够提高员工参加企业培训的踊跃性，充分挖掘他们的潜能为企业和社会多做奉献。

2．成立科学的员工培训体系。

有了对员工培训的正确熟悉，企业主的能力、素质提高和专业的人力资源管理人员这些还不够，人人乐应该把员工培训纳入企业进展的战略计划中，要象其他企业那样，成立一个符合自己企业实际的、科学的员工培训体系，那个员工培训体系应该是在借鉴其他性质的企业培训体系的基础上，结合人人乐连锁超市的公司性质的实际情形而制定的。

它包括以下几方面的内容：

（1）员工培训的需求评估。

培训需求评估一般包括组织分析、人员分析和任务分析。

在对企业员工培训需求进行评估之前，要弄清楚培训是不是正确解决问题的途径，可能通过改良人员甄选的方式或对工作从头设计也能达到解决问题的目的；还要看致使绩效不令人满意的真正原因是什么，有时并非是因为员工的知识、技术的欠缺，而是薪酬体系或工作环境造成的。

而培训需求的分析会对培训起到专门好的作用：

a.有利于找出差距确立培训目标

肯定培训目标即肯定培训对象的实际状况同理想状况之间的差距，明确培训的目标与方向，而差距的确认一般会有三个步骤：

（1）明确培训对象目前的知识、技术和能力水平；

（2）分析培训对象理想的知识、技术和能力标准货模型；（3）对培训对象的理想和现实的知识、技术和能力水平进行对比分析。

b.有利于找出解决问题的方式

解决需求差距的方式会有很多，能够是培训的方式，也能够是俞培训无关的方式，如人员变更、工资增加、新员工的吸收等等。

鉴于目前人人乐所面临的问题，最好是将这几种可供选择的解决问题的方式综合起来，制定多样性的培训策略。

c.有利于进行前瞻性预测分析

人人乐的进展进程必然是一个动态的、不断转变的进程，当组织发生边个是，培训计划必需进行相应的调整。

而培训需求分析是培训计划的前提，因此它必需做好前瞻性和预测性分析，迅速把握住这种变革，为制定完善的培训计划做预备。

d.有利于进行培训本钱的预算

当进行培训需求分析并找到了解决问题的方式后，培训管理管理人员就可以够把本钱因素引入到培训需求分析中去，预算培训本钱，回答“不进行培训的损失与进行培训培训的本钱之差是多少”的问题。

若是不进行培训的损失小于培训的本钱，则说明当前还不需要或不具有条件进行培训。

但由于很多项目不能用数字量化，且要考虑久远利益，因此做这项工作是较困难的。

e.有利于增进企业个方达到共识

通过培训需求分析搜集了制定培训计划、选择培训方式的大量信息，肯定培训的对象、目标、内容、方式提供了依据，增进企业各方达到工时，有利于培训计划的制定和实施。

例如，企业相关部门的员工通常支持成立在真是需求分析基础之上的培训计划，因为他们实际参与了培训需求分析的进程，亲自感受到培训的必要性和紧迫性。

（2）员工培训的实施。

员工培训计划拟定好以后，就要组织各部门的力量按计划执行。

在执行计划的进程中：

①预备要充分。

预备工作包括培训材料的肯定和选择、培训方式的选择、培训教师和学员的选择、后勤的保障（诸如培训时刻、地址的选择，教学辅助用具的预备）等。

人人乐的经营进程中面对客户的需求具有很强的周期性，并形成必然规律。

比如在大家都上班的时候，超市里来购物的人实际上是很少的。

因此，对于连锁企业来讲，如何合理地在各个时刻段，按照客流量的大小来安排工作人员，是一个重要的问题。

人材培训中，连锁企业能够利用客流量少的时候，轮流组织部份员工进行在职培训。

一来能够充分利用空余时刻，二来能够合理安排工作人数。

这是连锁企业与其它企业相较的独特的地方。

利用这一点，连锁企业能够解决在职培训组织难、时刻紧的问题。

②注意讲课的效率。

讲课要注意与学员的沟通交流，避免照本宣科，漠视学员的态度等。

③重视学员的参与。

当一个成年学员全身心地投入学习的时候，学习进程就开始了。

学员的参与程度越高，学习的效果就越好。

调动学员参与的方式有很多。

人人乐关于这点，在培训消防知识的时候就做的专门好，人人乐会按照各店的情形，专门找时刻将所有的员工都集中，进行消防演习，如此不仅让员工们都有浓厚的兴趣，而且在演习的同时也掌握了消防知识。

可是仅仅将这种方式运用在消防知识上是远远不够的，还应该运用于更多的培训上。

（3）员工培训的评估。

企业员工培训评估的基础是员工培训的目标。

也就是说，拟订一个良好的可衡量的培训目标对于企业的员工培训是很关键的。

而人人乐在这方面做得超级不够。

通常人人乐在对员工进行完培训课程后，会对同意培训的员工进行一个考试以考察员工培训的结果。

可是他们的考察方式是以开卷的形式进行，在培训进程中要求员工记下笔记，而考试时就要求员工将这些笔记抄在卷子上，而且考题以客观题为主。

如此对考察培训效果几乎是起不到任何作用的。

只有对培训进行严格的评估，才能对培训的价值进行一个正确的判断，才能让培训对企业的进展起到推动的作用。

3．培训的系统性。

包括员工培训的层次性、全方位性和全程性。

员工培训并非仅仅针对新员工和一线的操作人员，而是从基层一线工人到最高领导者都需要同意培训，只不过培训的内容、方式和要求各有不同。

员工培训的全方位性主要体此刻培训的内容丰硕宽泛，能知足不同层次的需求。

其实人人乐的管理者或多或少存在如此一个心理，以为培训对员工的益处大于对企业的。

其实若是进一步进展，把员工培训作为一种福利办法或一种鼓励机制来运用的话，人人乐员工培训的工作进展会顺利些。

这就要求员工培训的全方位性。

员工培训的全程性是指企业的培训进程贯穿于员工职业生涯的始终，这有利于增强员工的归属感，提高员工的稳固性。

4.培训层次的不同性。

连锁行业的人材从最低层的小学生、初中生，到高层的从海外回来的具有国际化运营能力的高级人材，每一个人的素质、需求、文化等特质都不相同。

因此，培训工作必然要掌握“分层、分区的不同化”，以“多批次、小批量”为原则。

绝对不能够不分层次的进行全员培训，而是应该针对不同层次的员工，采取不同的培训方式和内容。

这就要求培训要有针对性和实用性，要学以致用，为而用学。

反映在具体培训工作中就是培训方式的多样性和灵活性，培训内容的丰硕性和实用性。

七、结束语

培训相当重要。

就比如你买来了专门好的原材料，可是不对原材料进行加工，那是永久都不会成为成品的，那么原材料也就没有了用途。

一个企业有了专门好的人材储蓄，可是不对人材进行加工，也是不会对企业带来利益的。

其实对于每一个企业来讲，培训都没有固定的模式可学，也无法照搬其他企业的经验。

在当前整个零售业都在加速圈地、增强人材储蓄的大环境下，避免出现“人材瓶颈”才是当务之急。

但是要想做到储蓄人材，能够把人材真正的存储住，良好的培训会起到不可轻忽俄作用。

因此，做好企业的培训工作会显得那么的相当重要!