全面品质管理TQM研讨会.pptx

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全面品质管理（TQM）研讨会,简介,成立于1864年宗旨是保障生命，财产和环境国家有业务间办事处，4700名员工获18个国家授权国际船级社协会成员,劣质的成本,“缺陷不是免费的，制造缺陷的人将不得不为此做出补偿”-戴明研究表明劣质造成的成本可能达到公司营业额的20%。

劣质意味着未在第一次就报把事情做好，导致时间的浪费材料的交响损失对他人造成不便压力和紧张,ISO9000要素,金字塔结构4.1方针和组织4.24.54.164.18管理控制和学习4.144.17测量和标识主要过程,4.8,4.12,4.11,4.10,4.20,4.13,4.3,4.4,4.6/7,4.9,4.19,4.15,确保持续改进的ISO9000要素,管理评审纠正/预防行动内部审核预防不仅是防止问题再现而且是从一开始就防止问题重现,ISO9000的发展趋势,结合成一个文件方法/营业地过程模式更多行业方案的出现，如QS9000包括持续改进质量，环境和健康/安全管理体系的整合,全面品质管理,A、一个组织的管理方式，它在全员参与的基础上注重品质，并通过客户满意，组织全体成员及社会受益来追求长期的成功。

1、所有成员是指组织结构的所有阶层和所有部门的人员。

2、强调和坚持高层管理者的领导和组织所有成员的培训与教育是这个方法成功的关键。

3、在全面品质管理中，品质的概念是与所有管理目标的达成相关联的。

4、“社会受益”的概念意味着当需要时应满足社会的要求。

续,5、全面品质管理或其一部分也可叫做“全面品质”，“公司范围的品质控制”，“全面品质控制”等。

在公司范围的体系内把有测量、控制和改进品质的要素进行组合，获取战略竟争优势。

一个良好的TQM系统使公司能以最低的过程成本提供最优服务。

TQM将运用一个思维和整合后的要素比每一个独立要素更加有效。

TQM的主要特征是透过团队合作依事实和数据来进行管理从而使内外客户满意产品和服务实现持续改进和全员参与。

MB国家品质奖,产生于1987年8月20日公众法100-107条款以国家商务部长MB的名字命名基础是组织的自我评估改进表现的实践和能力加强竟争能力理解和管理业绩策划和培训的工作工具,提高竟争能力,促进在美国各类组织中就最佳实践信息进行沟通和分享为客户提供不断改进价值以获得市场成功改进全组织的表现和能力,核心价值和概念,A、客户驱动品质1、不仅是减少缺陷/错误，满足规范，或减少投诉2、导向留住客户争取市场占有和增长的策略概念3、不仅强调产品和服务的特性而且从竟争角度强调独特的特性需求对技术发展竟争对手对市场和客户迅速灵活的反应的了解,核心价值和概念,B、领导设定方向，客户导向，可视价值及高的期望确保创造策略体系和方法以达到卓越在策划、沟通，表现的评审和员工自我实现方面的伦理行为和角色模式,核心价值和概念,C、持续改进和学习“循序渐进”和“突破式”改进“学习指适应变化，引导新目标和/或新方法融汇贯通在作业中1、日常工作的一部分；2、组织的所有级别；3、把问题消除在源头4、革新和如何做得更好的机会学习和改进的资源包括：

员工的思想研发客户输入最佳实践的分享和标竿范围包括,核心价值和概念,D重视员工组织的成功取决于其员工的知识技能，革新创造和促动因素通过教育培训和创造持续成长的机会来对劳动力进行投资开发把录用、业绩、评价，培训和职业规划结合起来在员工中开发，培养和分享组织的知识将人力资源管理与策略变化过程联系起来,核心价值和概念,E、迅速反应缩短引进新的或改进的产品和服务的周期简化工作单元和过程工作过程的测量时间表现,核心价值和概念,F、设计品质和预防在设计阶段（上游）预防问题在过程的早期进行革新和调整考虑供应商设计-引入的周期时间信息与数据的运用，包括客户喜好、竟争条件，价格、市场变化，外部研究，其它设计项目大众责任和环境需求增长的预见,核心价值和概念,G、长期的展望承诺发展员工，供应商和满足大众责任对股东、客户、员工，供应商、大众和团体的长期承诺在战略策划中应考虑的因素：

客户期望新业务的可能性，全球性市场、技术发展、新客户、市场区分，法规动向，社会/团体期望以及竞争对手的策略变化,核心价值和概念,H、依事实管理表现的测量和分析与客户产品服务作业市场竞争比较供应商员工成本和财政相连策划，表现的评审，作业的改进，标竿,核心价值和概念,I、合作伙伴的发展内部工会工作单元之间的联络关系外部客户供应商和组织的教育战略伙伴或新市场产品或服务的联盟主要能力的协调定期沟通评估进展的方法适应条件变化的方法是重要议题将教育和培训结合考虑,核心价值和概念,J、大众责任和公民意识1、营业伦理和整个生命周期的大众健康，安全和环境的防护（责任）2、改进教育健康关怀社团服务信息共享，界定其工业对社团的责任（公民意识）,核心价值和概念,K、注重结果创造平衡所有受益者的价值业绩测量的综合权衡以满足不同股东的需求和避免对任何股东的负面影响,准则的关键特点,1）关注营运结果的准则营运表现的领域：

1、客户关注的结果；2、财务和市场的结果；3、人力资源的结果；4、供应商和合作伙伴的结果；5、组织有效性的结果。

这些综合指标的作用是为了保证策略是均衡的-他们应权衡主要股东，目标或短期的长期的目标。

准则的关键特点,2）准则是可变的，准则不规定：

具体工具工艺技术体系测量或起始点；一个组织应该或不应该有质量计划或其他部门；组织本身构架是怎样的，或一个组织中不同部门应用同一方法进行管理。

这些因素是重要的并可按需要和战略的展开而变化。

因此，准则强调对这些因素评价作为组织的成绩评定的一部分。

准则无具体规定是因为：

（1）关注的是结果，而不是程序工具或组织结构。

鼓励组织发展和展示其创造性，适应性，灵活性的方法以满足基本要求。

不规定要求是为了鼓励增加循序渐进和主要（突破）的改善及基本转变。

（2）工具工艺体系和组织结构的选择通常取决于如下因素如营运类型和大小组织发展阶段员工的能力和职责。

（3）关注共同要求多余共同的程序,促进理解沟通和联盟。

同时支持革新和方法的多样化。

准则的关键特点,3、准则支持一个系统的方法来维持组织范围内的达成。

准则中的合作是建立在联系和加强从组织战略得来的测量。

这些测量与客户的价值和整体表现直接相关。

测量可成为沟通的工具和实施整体一致表现要求的基础。

这些基准保证效果的一致性同时也支持加速革新和决策的下放。

标准的关键特点,4、标准分析（支持目标）两部分分析体系审核提供实力的外形和改善19个基本要求的机会。

这样，审核提供一个不断改善的行动。

1,2,5,7,3,6,4,1999Categories/ItemsPoint,、领导.组织领导.公共职责及公民意识、战略计划.战略发展.战略配置、客户和市场的焦点.客户和市场知识.客户满意及关系、,1999Categories/ItemsPoint,、信息与分析.组织业绩的量测.组织业绩的分析、注重人力资源.工作系统.员工的教育培训和发展.员工福利和满意,6、过程管理,6.1产品和服务过程叙述贵组织如何管理关键产品和服务的设计和交付过程6.2辅助过程叙述贵组织如何管理其辅助过程6.3供应商和合作过程叙述贵组织如何管理其关键供应商和/或合作间的作用和过程,7、经营绩效,7.1客户关注的绩效总结贵组织中客户关注的结果它包括客户满足和产品服务活动的结果，把你的结果按如下几个类别区分：

客户种类、市场定位、广告等，也包括合适的对比数据。

7.2财务和市场绩效总结贵组织中关键的财务和市场结果可适当地按市场种类来分类。

包括适宜的对比数据。

经营绩效,7.3人力资源绩效总结贵组织中人力资源绩效，包括雇员的福利，满意度，发展和工作体系的表现可根据雇员的类型来分类，应包括适当的对双数据。

7.4供应商和伙伴绩效总结贵组织中关键的供应商和伙伴绩效,应包括适当的对比数据。

7.5组织效率绩效总结贵组织中关键的运行，活动绩效，这些活动对提高组织效率有很大帮助，应包括适当的对比数据。

该项奖适合的类别包括,制造业分司服务类公司不型商业公司（雇员少于500人）教育机构（新）每年每一类可以有三个获奖名额。

申请评审,第一阶段：

由委员会中至少5名成员独立地评审。

第二阶段：

对第一阶段得分高的申请者进行认同评审。

第三阶段：

对第二阶段得分高的申请者进行现场院访问。

第四阶段：

判定评审结果，推荐获奖者。

方法,“方法”是指如何阐述这些项目的要求-使用的方法，用于评估途径的因素包括：

方法与要求的适宜性方法的实施效果。

途径在多在程度上：

被系统地，完整地，以及持续地实施包含了评估/改进/学习的循环是基于可靠的信息和数据与组织需求保持一致改善的证据,实施,“实施”是指您的途径在多大程度上应用于所有项目要求，用于评估展开的因素包括：

在确定阐述与贵组织相关的项目要求只使用这个途径所有合适的工作单位都使用这个途径,结果,结果是指为获得项目所规定的目的而得到的输出，用于评价结果的因素包括：

当前的表现相对于适当的对比和/或基准点的表现表现改善的大小，深度和重要性关键的客户，市场，过程对结果的评估，和由商业预测，途径/展开中确定的行动计划要求这二者的联系,审查委员会,350个成员（审查员准备课程）由商业部长指定7个载判官高级审查员剩下的为审查员,欧洲品质管理基金,由14间欧洲公司于1988年创办350个成员来自于欧州大多数国家和大多数商业领域鼓励组织通过争取欧州奖来达到TQM（全面质量管理）的目的（确定需要改进的领域）。

EFQM的标准,领导方针与策略人力管理资源管理流程客户满意人员满意对社会影响营运成果,EQA-主要目标,把注意力集中于TQM，并把它作为一个战略目标鼓励公司开展品质改进行动说明通过一个全面的质量方法能获行怎样的结果,EQA-模式,促进因素涉及组强运作的方法寻求途径和展开方法结果涉及组织曾经和正获得什么寻求结果的完美和范围,评估产品的原则,国际评估体系,品质管理安全管理环境管理承包人安全管理过程安全管理,IQRS,ICRS,IERS,ISRS,IXRS,ISO9000QA概念,客户/员工的满意,对社会的影响,经济因素-没有着重说明只涉及部分促成因素所强调的领域QIS与QI的交通坚实基础认证很小的商业/组织性效果EQA阐明组织成功与形象的所有领域未来发展的方向/确定改进的地方,EFQM/EQM械式和ISO9000的对比,领导,人员,政策与战略,伙伴与资源,过程,人员绩效,客户绩效,社会绩效,关键表现绩效,ISO9000与EQA概念,测量结构持续改进损失原因模型标竿-内部/外部只有那些能被测量的事物,才能做的好!

汤姆.彼得斯,测量,成功的风险管理的一个关键因素结果的测量原因的测量控制的测量改进的出发点使你能够理解目标清洁保持动力跟踪进步,损失原因分析的原则,事故和“一次品”的基本原因是一样的85%的事故或“一次品”是由管理体系的不足之处引起的人员、环境和商业的损失不是“发生”的-他们是被造成的损失的基本原因能够被有效的控制，如-一个完善的程序-程序标准-同这些标准保持相符合,损失原因分析模式,缺乏控制,基本原因,即时原因,事件,损失,程序不完善，程序标准不完善,人员因素，职位因素,不符合标准的行为和情况,不期而至的事件，接触能源或物质,人员，财产，产品，过程，利润,表现的进步等级,品质水平,管理体系,时间,鉴别工作,制定标准,测量,评估,改进,持续改进,“必须采取行动以便品质体系,标准.组织的品质行动能够不断地改进以提高它的效果/效率去满足不断变化的客户需求和技术的需要”管理的角色要确保品质改进满足市场需求,组织内部所有过程管理的理解,知识和自觉性,以及它的作用都是必不可少的,过程改进,1.“大多数问题和大多数改进的可能性-94%在于过程”2.提高底线的最大机会来自于改进你的商业过程,改进的主要内部,变化的愿望-领导知道说什么-管理体系做-并且改进（持续地）为了获得成功,精心制定过程,损失原因分析的原则,事故和“一次品”的基本原因是一样的85%的事故或“一次品”是由管理体系的不足之处引起的人员,环境和商业的损失不是“发生”的-他们是被造成的损失的基本原因能够被有效地控制,如一个完善的程序程序标准同这些标准保持相符合,助你向高层主管推销品质的10个技巧,1）了解最高主管要满足三个群众:

客户,投资者,雇员2）品质的位置作为说三个群体优先目标的方法3）使你的目标与这些高级主管结盟,如果组织的目标是减少循环时间就显示你的计划如何减少循环时间,如组织目标是扩大市场占有率,就显示你的计划如何扩大市场份额4）使你的论点尽量定量5）当接近最高管理时,首先找到赞同的建议的人,助你向高层主管推销品质的10个技巧,6）集中在最早获奖公司，即使它是一个小公司7）确信你的努力不会被法人的财务政策-夸大品质成本或者错误认识它的财务利益所廉价出售8）发展同盟内部可信的人和外部的能告诉怎样的后果改善底线在该组织9）建立后果回报机制，这样你能显示你的努力的回报10）不要停止销售品质,DNV在TQM中的服务,培训实施前的评估（与客户）改善计划（与客户）每三方评审,