质量管理培训教材-TQM全面品质管理.pptx

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品質管理,Chap1.品質觀念導入台大生機系方煒,1,前言,1945日本是二次世界大戰之戰敗國，在面臨原物料及生產設備、生產技術等嚴重短缺的情況下，展開戰後復建工作1980在短短三、四十年內，日本的工業竟然能重新站起來，甚至把美國引以為傲的產業（如：

汽車業、電子產業、電視、音響等產業）逐一打敗，而成為全球新的經濟強國，其成功的秘訣為何？

1980,NBC製作一電視專輯探討此主題，其題目是：

日本能，我們為什麼不能?

2,何謂品質,第一要項:

品質的定義品質就是符合內外部顧客的需求customerloyalty第二要項:

品質就是預防與品質制度（系統）的建立有關流程管理第三要項:

執行的標準建立執行標準6sigma第四要項:

品質的量度KPI顧客滿意度,品質成本,3,品質座標,產品品質,差勁,優良,優良,差勁,服務品質,4,品質成本,第一階段：

由工廠沒有經過任何檢驗過程直接送到顧客手中，只有在顧客抱怨時才採取對策，我們稱為外部失敗成本。

第二階段：

為了減少顧客抱怨，工廠在出貨前加以檢驗而在廠內發生鑑定成本與內部失敗成本。

第三階段：

考慮在內部失敗成本發生前加以預防，增加預防成本以降低鑑定成本與內部失敗成本。

5,休華特（WalterA.Shewhart）,ShewhartCycleDemingCycle,管理的基本要素：

標準化與回饋,展開為：

Plan（計畫）Do（執行）Check（檢查）Action（改善行動）,好的品質和品質控管，要以顧客的需求做參考。

循環預防系統check-improvement-analysis,改善Kaizen,休華特循環,戴明循環,6,戴明（W.EdwardsDeming）,十四點管理原則

（1）1.創造一個改善產品與服務一致的目的。

2.採用新觀念。

3.停止靠檢驗來達成品質。

4.廢除最低標準制度以最低總成本為依歸，每項物料以單一供應商為原則，建立彼此間的長期關係。

5.經常不斷地改善生產與服務系統，以提升品質與生產力，成本因而不斷地降低。

6.建立在職訓練系統。

7.建立領導系統。

7,十四點管理原則

（2）8.掃除恐懼感，使人人都能有效地為公司工作。

9.破除部門與部門之間的障礙。

10.消除那些為了要求工作人員做到零缺點所做的標語、訓示及目標。

11.廢除工作標準量、目標管理、數值目標，代之以領導。

12.排除那些不能讓工人以其工作藝術、技術為榮的障礙。

13.建立一個朝氣蓬勃的自我教育與改善的活動。

14.讓公司的每個人都致力於管理轉型的工作。

戴明（W.EdwardsDeming）,8,裘蘭（JosephM.Juran）,滿足使用者的需要符合顧客的需求沒有缺點,9,品質管理為達成品質目標的方法總體。

包括品質三部曲的所有步驟：

品質規劃品質控制品質改善,品質管理

（1）,10,高階主管已經了解到如何透過規劃、控制和改善來做財務管理，主管若是參考財務管理的方式，對於品質管理也可觸類旁通。

品質管理

（2）,11,決定誰是顧客。

決定顧客的需求。

開發產品特性以符合顧客需求。

研擬一套製程，能製造所需的產品特性。

將規劃成果交付作業人員。

品質規劃,12,評估實際上的品質績效表現。

比較實際表現與品質目標。

若有差異則採取彌補行動。

品質控制,13,建立一套架構提出改善專案成立專案小組提供資源、誘因與訓練給專案小組，使他們能找出原因提出解決辦法擬出控制方法，以保持成果,品質改善,14,策略性品質管理,作業品質管理,作業人員與品質,訓練衡量稽核激勵,品質委員會品質政策策略性品質目標設立品質目標,總體程序個體程序,自我管理自我啟發品質管制循環參與,全公司的品質管理,15,品質的定義品質即行銷、工程、製造、與使用時之維護等產品與服務等全部特性之組合皆能符合顧客的需求。

費根堡（ArmandFeigenbaun）,16,全面品質管制（TotalQualityControl）TQC是對於整合公司內各部門品質開發、品質維持、及品質改善之努力，使得行銷、工程、生產及服務能在最經濟的水準下，讓顧客完全滿足之有效系統。

費根堡（ArmandFeigenbaun）,17,品質成本,預防成本,鑑定成本,管制成本,內部失敗成本,外部失敗成本,管制失敗成本,費根堡（ArmandFeigenbaun）,18,全公司品管（CWQC）的內涵全部門參加的品質管制全員參加的品質管制總合品質管制,石川馨（KarouIshikawa）,19,高階層非做不可的事情

（1）學習品質管制、全公司品質管制，調查實際上在日本是如何實施，充分理解品質管制與全公司品質管制。

提出全公司品質管制方針應以何種立場來實施。

蒐集有關品質和QC的情報，具體地決定品質方面的重點方針，並且以品質優先、品質第一的基本方針，站在國際性觀點上，具體地決定長期性品質水準目標。

石川馨（KarouIshikawa）,20,高階層非做不可的事情

（2）對品質或QC必須站在先頭，親自領導推行。

進行實施QC所必要的教育，決定和教育密切結合的人員配置組織等長期計畫。

查核品質及QC是否依照方針和計畫進行，並採取措施。

明確高階層對品質保證的責任，整備品質保證體系。

研立機能別管理體系。

打破現狀，高階層要親自領導，並加以實行。

石川馨（KarouIshikawa）,21,品質成熟五階段1.無知期（Uncertainty）2.覺醒期（Awakening）3.啟蒙期（Enlighetment）4.智慧期（Wisdom）5.確定期（Certainty）,克勞斯比（PHILIPB.Crosby）,22,過去近半世紀以來，企業對品質的認知有了巨大的轉變，更進而影響了企業管理品質的方式。

從品檢（QI）到全面品質經營（TQM）從“品質是檢驗出來的”到“品質是習慣出來的”從“小q”到“大Q”,品質認知及角色的轉變,23,從“小q”到“大Q”,24,起始點焦點手段目的供應者產品銷售與經由銷售促銷獲取利潤（A）生產者、供應者導向銷售觀念市場顧客需求顧客滿意（CS）經由顧客滿全面品質（TQ）意獲得利潤再造工程（RE）（B）顧客導向行銷觀念,經營理念的變革,25,組織革新,經營革新觀點,改變產品事業產品革新,改變,工作經營,流程革新,改變,人的心態行動,意識革新,26,全面品質管理不僅是一種經營的理念，且同時也是一組代表持續性改進組織之基礎的指導原則。

它應用數理方法及人力資源以改善本身所提供的物料和服務，以及組織內所有的流程，以符合顧客目前與未來的需求。

TQM嚴謹地整合了基本的管理技術、現存的改善作法和技術工具，並著重於持續不斷改善。

全面品質管理（TQM）之定義,美國國防部,27,TQM是顧客導向的管理方法，強調有效運用人力資源及數理方法，以不斷改進的過程為中心，提升產品與服務品質。

美國國防部指導綱要版透過顧客滿意，達到長期成功的一種管理方式。

TQM基於企業全員參與所從事的流程、產品、服務及文化之改善。

TQM使全員及社會受益。

-美國品管學會（）TQM為組織的一種管理方法。

此管理方式是以品質為中心，以組織的所有成員參與為基礎，並且藉由顧客滿意，及組織成員和社會獲益，來達成組織長期成功之目標。

-ISO8402,全面品質管理（TQM）的定義,28,TQM為一種組織的管理方式。

此管理方式是以品質為中心，以組織的所有成員參與為基礎、並且藉由顧客滿意及組織成長和社會獲益來達成組織長期成功之目標。

ISO8402：

TQM之定義,29,品質的演進與內涵,起始時間19世紀192019401950197019801990大幅推展194019601960198019902000,QI,QC,QA,TQC,CWQC,TQM,6,習慣出來的,經營出來的,管理出來的,設計出來的,製造出來的,檢查出來的,品質觀念,統計技術,策略規劃/流程管理/品質成本持續改善,方針管理/機能管理/日常管理,全員改善/美：

QIT；日：

QCC,品管制度田口/QFD/ISO9000,管制圖：

SPC/改善技術：

QC七大手法,量測技術,符合規格,降低不良,經久耐用變異減少,全員參與品質成本,全員參與管理項目,全員參與經營策略流程導向,經營導向顧客滿意流程完美,30,標準差績效層級,31,由於專責部門與管理階層制度對於品質錯誤的補救措施，在整個流程的管理是屬於事後的管理如果能將事後管理改成事前預防將可以有效避免不良影響,全面品質管理之發展,32,全面品質的內涵,產品品質服務品質流程品質環境品質社會品質,33,3C恆常目的（ConstancyofPurpose）顧客導向（CustomerFocus）持續改善（Continuousimprovement）5T高階承諾（Top）全員參與（Totalinvolvement）教育訓練（Training）團隊運作（Teams）使用工具（Tools）,TQM的3C5T,34,TQM實際上是眾多企業變革理論手法中的一種。

其最終目的在於追求卓越，進行一場無止境的變革。

35,透過不斷滿足顧客之需求，而成為獲得顧客信賴與支持之企業。

何謂顧客滿意（CS）?

36,符合顧客需求顧客是誰？

WHO產出顧客的需求是什麼?

WHAT如何符合顧客需求？

HOW符合的程度？

HOWMUCH,顧客滿意的基本認知,37,我們怎能不重視顧客,至少有70%的產品是由老顧客所購買的爭取新顧客要花上留住舊顧客5倍的錢1個不滿意的顧客至少會告訴11個人1個滿意的顧客只會告訴3個人100個不滿意的顧客中大約只有4個會抱怨.其他人則默默的轉向競爭對手有1個人提出不滿與抱怨.則應有25個人也有類似的不滿對於抱怨的顧客如果能妥善的處理到滿意.則會有70%的人會回頭.且忠誠度會更高,38,品質小故事司機阿輝,39,什麼是顧客？

什麼是價值？

顧客就是我們為之做事的人，每個人都有顧客；,價值來自顧客的需求，即顧客需要我們為他做些什麼。

40,服務的對象,內部顧客服務的對象-顧客外部顧客,41,致力溝通工作,多元化組織的特點就是要能接納各種不同的意見。

因此，通常需要有盡力溝通整合力量，才有成功的可能,42,溝通方式,a）視覺型（文字）：

喜歡閱讀書面資料，常用視覺字彙，例如我看不出來.等。

（b）聽覺型（數字）：

用口頭簡報的方式來溝通，喜歡用聽起來等字。

（c）觸覺型：

情緒感覺對的氣氛營造很重要，喜歡用感覺等字。

43,你知道顧客會有那些要求？

第一、顧客要求要正確（Quality）,第二、顧客要求要便宜（Cost）,第三、顧客要求要快（Speed）,第四、顧客要求要創新價值（Value）,44,顧客與市場發展,45,顧客的期待感,46,顧客對價值交換（交易）行為的根本認知買賣雙方的無形契約提供滿意或沒問題的產品或服務發揮應有的功能確實提供保證之內涵如產品或服務不能符合顧客需求時，會退換、退錢、修好、補償的彌補措施，能遵守允諾並負起責任。

顧客對產品與服務的基本認知,47,產銷班員、班幹部、農會推廣人員,（第一線人員）,產銷班/組織,內部顧客,一般消費者插花老師貿易商販運商,外部顧客,消費者/顧客）,顧客滿意的提供,48,顧客的意見是天使的聲音,49,五個品質方向圖,提供不充足,魅力的品質,需求不能滿足,需求被滿足,一次元的品質,多餘的品質,提供充足,必然的品質,反品質,狩野（KANO）模式,50,期望之最終狀態（DesiredEnd-States）個人或組織目的之描述,結果（Consequences）顧客/產品互動情況的描述,屬性（Attributes）對產品或服務的描述,價值階梯（ValueHierarchy）,51,案例,我要我的家人健康（期望的最終狀態）危及家人的健康（負向結果）吃入過多的殘留農藥（負向結果）農民未按照防治曆施藥（負向結果）生產技術未標準化（屬性）,52,顧客回饋循環,53,品質管理的循環PDCA,54,品質與品級,品級與品種都是市場區隔想法品質的比較，須在同一市場區隔的前提下,55,品質的價值觀,品質管理著重在習慣態度的養成，也就是在組織內形成品質文化，使每一個人都具有品質意識。

品質是習慣出來的,56,品質免費,拋棄高成本的品管方式總體品質成本的降低鑑定成本預防成本,57,高度品質文化,品質一旦成為人及組織的習慣，就可以持續到永久。

顧客所感受到的，除了產品的享受外，還會對該品牌的信譽，保有深刻印象。

58,符合顧客需求,符合與顧客事先約定的規格，過與不及都不適當。

59,高階主導,定期衡量與回饋,重視關鍵時刻,誠心以顧客為第一,建立品質的共識,60,第一線人員在短短的十五秒鐘內，就決定了整個公司在顧客心目中的印象。

我們稱這十五秒鐘為關鍵時刻（momentofthetruth）。

關鍵時刻,61,1千萬名乘客/年平均每位乘客接觸5名員工每次15秒鐘5千萬次關鍵時刻/年我們必須利用這5千萬次的關鍵時刻來向乘客證明，選擇搭乘我們的班機是最明智的抉擇。

北歐航空公司,62,服務水準與提供服務的第一線員工，才是公司反敗為勝的關鍵因素。

爾森北歐航空公司總裁,63,賦予第一線人員做決策及採取行動的職權，因為他們才是眾多15秒關鍵時刻中的關鍵人物。

64,顧客,第一線作業人員,經理人員,高階經營層,組織革新,65,顧客導向的公司，針對市場及顧客的變動重新改組原有的組織結構。

原來官僚化、由上而下的領導方式，現在已經難以生存了。

66,如果你無法衡量，你就無法落實。

“Ifyoucantmeasureit,youcantmanageit.”,MEASURMENTMATTERS,67,好的領導人具有可傳授觀點，其中包括:

1.企業構想2.價值觀3.情緒能量4.魄力,領導人的重要角色,68,使一個人能夠值得信賴的唯一方法就是先要信任他。

HenryStimsor,69,品質管理,Chap2.預防觀念的建立,70,拋棄高成本的品管方式,71,檢驗、分類、評估都只是事後彌補，品管最需要的應該是預防。

拋棄高成本的品管方式,72,麗緻飯店（TheRitz-CarltonHotel）1-10-100Rule問題今天就解決，只要花1元的成本，明天解決要花10元，到了顧客端發生問題才解決，則要花100元的成本。

Whatcostsyouadollartofixtodaywillcostto$10fixtomorrowand$100tofixdownstream.,1-10-100員工教育規則,73,只要做就對了JustDoIt把事做對DoItRight做對的事DotheRightThing把對的事做對DotheRightThingRight第一次就把對的事做對DotheRightThingRighttheFirstTime每一次都要把對的事做對DotheRightThingRighttheFirstTimeandEveryTime主管以身作則，每一次都要把對的事做對DotheRightThingRighttheFirstTimeandEveryTimeFromTop,74,所謂預防，是指事先了解行事程序，而知道如何去做。

事先了解標準和做法

（1）,75,預防的概念是來自深入了解，整個工作過程中，有哪些事是必須事先防範的。

事先了解標準和做法

（2）,76,做好預防工作的祕訣，在於了解整個過程，事先找出每個可能發生錯誤的機會，在執行之前將問題解決。

事先了解標準和做法（3）,77,提升品質的良方，是預防，不是檢驗。

事先了解標準和做法（4）,78,企業危機的背景,經營活動的多角化和多樣化員工意識的變化社會價值觀的變化傳媒對企業的報導資訊的國際化企業的份量從治療到預防,79,危機管理的三階段,第一階段：

危機發生前認真做好防範工作第二階段：

萬一發生危機時如何把損失控制到最低點第三階段：

危機結束之後挽救各種損失,80,了解目前狀況,早期掌握公司能夠預測到的危機資訊有行銷資訊，也就有危機資訊從全公司的角度出發，收集有關的危機資訊，並建立體系。

例如：

客訴、商標侵權、股東權益、歧視。

81,企業危機總是以某種形式，如事件、事故或不幸事件等，發生某種關係。

82,遺憾的是，到目前為止，很少有企業能從不同角度出發，綜合性地收集企業危機資訊。

83,組成危機處理小組,從對危機處理有必要的部門中挑選組成危機處理專案小組。

在公司內廣泛宣傳危機處理專案小組的重要性和委員的任命情況。

小組成員要能超越自己的職務。

84,危機處理的六項基本原則,早期解決優於一切主張企業想法不利於事態的解決站在對方的立場上考慮問題假設出現最壞事態時初期對策不能發生失誤排除組織人的錯誤意識,85,事件發生時的資訊管理,資訊傳播的變向制定一條越級報告的規則提供不同階段所需的資訊,86,善後的對策,道歉的表明防止再發生對策表明負責任申請支援,87,企業危機資訊的分析與評估,第一步，計算危機發生的概率基本上沒有發生的可能性偶而有發生的可能性發生的機率很高以0100%的數字表示出各種情形可能發生的概率,88,第二步，計算危機的衝擊度是否有擴大和更加嚴重的可能?

對日常經營活動會帶來多大程度的阻礙?

是否會受到傳媒抨擊和行政干涉?

是否有損企業這一方面的聲譽?

收益上的損失為何?

把上述5種情形分別用010點的11個等級進行評估。

企業危機資訊的分析與評估,89,第三步，用危機標準將其圖表化,企業危機資訊的分析與評估,90,危機管理手冊的制定,不易系統化的危機管理制定危機管理手冊的目的解除危機不能依靠一個人的力量向組織匯報情況，在現場採取對策充分認識應付大眾傳媒的重要性,91,制定危機管理手冊的要點,選用自己組織可能會發生的具體事例，解釋其對策。

明確且簡潔地揭示出必要的及禁止的言行。

理論部份放在最後。

92,解決問題的過程（ProblemSolvingProcess改善循環創新、維持、改進,APCD,ASCD,目標水準,時間,SDCA代表意思S：

標準D：

執行C：

檢查A：

改善行動PDCA代表意思P：

計畫D：

執行C：

檢查A：

改善行動,改善的觀念,93,品質改善活動及其常用工具,持續改善（PDCA）品質提高是持續改善的過程。

美國管理專家Shewhart用PDCA圖來描述。

品質改善活動是周而復始的不斷循環的過程。

每一次循環包括計畫（plan）、實施（do）、檢查（check）和處理（action）四個階段。

每完成一個循環，品質水準就上一個臺階。

94,PDCA有標準可循，進化到SDCA,品質改善活動及其常用工具,P,A,D,C,A,C,S,D,95,計畫階段的主要工作是確定品質目標。

實施階段要進行教育和培訓，讓員工熟悉新的標準和方法並檢查在過程中員工是否按標準操作。

檢查階段主要是進行產品服務特性的測量。

處理階段主要是深入研究造成差異的原因，採取有效措施防止差異原因的再發生。

品質改善活動及其常用工具,四個階段PDCA,96,SDCA循環

（1）,標準化（Standardization）第一步：

尋找與標準有差距的問題召集有關員工把要改善的問題找出來。

第二步：

研究現時方法收集現時方法的數據，並做整理。

第三步：

找出各種原因找出每一個可能發生問題的原因。

實行（Do）第四步：

標準化及制定解決方法依據問題，找出解決方法，安排流程後，立即實行。

97,SDCA循環

（2）,檢查成效（checktheresult）第五步：

檢查效果收集、分析、檢查其解決方法是否達到預期效果。

制定方法（Action）第六步：

把有效方法制度化當方法證明有效後，標準化為工作守則，各員工必須遵守。

第七步：

檢討成效並發展新目標。

當以上問題解決後，總結其成效，並制定解決其他問題方案。

98,月目標管理成果報告表,99,加上維持、改進的創新歷程,改善的價值觀,目標水準,時間,100,管理導向的改善參與人員管理人員與專業人員目標著重公司制度與作業程序的改善配合制度專案團隊（ProjectTeam）誘因管理績效提高成果制度與設備之改善,改善的層次

（1）,101,團體導向的改善參與人員品管圈成員、作業人員目標工作現場所有作業的改善配合制度小團體活動、品管圈、提案制度誘因士氣提高、參與、學習經驗成果作業程序與標準之改善,改善的層次

（2）,102,高階主管：

改善策略的引進對改善活動提供支持與資源訂定改善政策與目標建立有助於改善活動的制度與結構,改善的權責

（1）,103,中階主管與幕僚在高階主管的指導下，透過跨功能組織（委員會），開始推動改善活動建立、維持、改進作業標準透過密集之教育訓練，培養員工之改善意識協助員工發展解決問題的技能與工具,改善的權責

（2）,104,基層管理人員對作業人員提供指導增進與作業人員之溝通，維持高士氣支持小團體活動（如品管圈）與個人提案制度維持工作現場紀律,改善的權責（3）,105,作業人員參加小團體活動，提出建議案，以從事改善遵守作業現場之紀律自我教育、發展與培養解決問題之能力透過相互教育，提昇工作技能與作業績效,改善的權責（4）,106,蒐集並分析數據、證據的能力確認並定義問題、確認問題的結構、明確問題改善目標、落實問題的持續改善。

追根究底的能力分析原因、原因問題、分析問題的深層結構。

設定目標的能力設定具激勵效果之目標創意思考的能力研擬對策、目的手段展開,解決問題的重要能力

（1）,107,決策判斷能力了解對策可能產生的正、負面影響，明確決策的標準，了解對策達成目標的可能性。

整合資源的能力擬訂各項執行與配合計畫，人、事、時、地、物等資源的協調。

團隊運作的能力澈底落實PDCA循環,解決問題的重要能力

（2）,108,問題結構有如冰山,現象,（可感覺、可衡量）,n次因,（根因）,治本,一次因,（近因）,治標,處置,問題的結構,109,品質改善-解決問題,1.建立一套作業標準，使每年都能有所改善。

2.找出需要改善的地方，提出改善專案。

3.每一改善專案成立一專案小組，負責此專案的成敗。

4.提供資源、誘因與訓練給專案小組，要求他們找出原因，提出解決辦法擬出管制方法以保持成果。

110,QCStory概念圖,111,問題分析與解決的程序,D1主題選定D2描述問題及現況掌握D3執行及驗證暫時防堵措施D4定義及驗證真因,D5列出選定及驗證永久對策D6執行永久對策及效果確認D7預防再發生及標準化D8未來方向,112,5階段問題解決流程,階段I,階段II,階段III,階段IV,階段V,提昇目標,下個目標,確認及定義問題,分析原因,設定目標,擬訂解決執行方案,執行衡量追蹤控制,113,品質政策,負擔執行責任之管理階層，須明文界定其對品質所抱持之政策，包括品質目標及對品質的承諾。

須與組織目標及顧客之期望與需求相關聯。

各階層均瞭解、實施與維持。

114,例如：

XX產銷班希望透過全員參與品質提升活動，持續性改善生產品質，以提供消費地區顧客滿意的產品，並使本班產品成為同業中品質的領導者。

品質政策宣言,115,品質政策宣言例如：

XX醫院希望透過全員參與品質提昇活動的方式，持續性的改善服務流程及工作設計，以提供病患顧客滿意的服務，並使本院成為本地同業中品質之領導者。

範例,116,改善的組織運作,全員改善組織,117,必須學習如何在無權下達命令的狀況中管理事情，既不受制於人，也無法控制他人。

在過去一百年來的傳統組織，其骨架或內部結構乃是階級與權力的結合，但新興企業組織則必然以互相體諒與共同責任為其骨架。

彼得杜拉克,118,團隊的定義,團隊是一小群具互補技巧的人，對共同的目的、績效目標、做事方法，彼此承諾並且相互負責。

摘自團隊的智慧,119,團隊的基本要素,績效/表現,集體工作成果,個人成長,問題解決功能角色人際技巧,一“小”群人,明確的階段目標共同的方式具有意義的目的,技能,承諾,值得信賴,120,人員數目團隊的願景與階段性目標所需的技能共同承諾的工作方式相互的信賴,建立團隊的基礎,121,共同承諾的工作方式,誰做什麼工作工作時程安排及遵守需要發展什麼技能成員身分的維持（參