基于TQM的人力资源管理概述.pptx
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第五章基于TQM的人力资源管理,第一节人力资源管理概述,人力资源是企业发展最重要的战略资源，是决定一个企业兴衰存亡的关键，企业的竞争实质是人力资源素质的竞争今井正明（日）著改善指出：
在TQM中，首先关注的是人的质量1、人力资源管理的提出泰罗提出“科学管理”，成为传统管理的基础人力资源管理是指组织通过预测规划、招聘、教育培训、考核评价、配置使用、激励等一系列环节，系统的开发人的能力，从而有效的实现组织和个人发展目标的过程。
第一节人力资源管理概述,人力资源管理的主要内容：
1.组织设计和职位分析编制工作说明书（内容：
职位职责、工作任务、工作环境、任职人员的资格要求、享有的权利）2.人力资源规划3.员工的招聘与配置是人力资源管理的前提和主要职能，包括招收、选拔、录用4.员工的教育与培训,5.绩效考核与激励6.薪酬与福利管理：
关系到吸引员工的重大问题7.职业管理8.劳动关系管理：
内容：
劳动合同、集体协商与集体合同、劳动争议处理,第二节职位设计与员工招聘,招聘过程在确保人员与工作匹配中起着至关重要的作用1、职位分析职位分析是对某种特定的职位做出明确的规定，并确定完成这一职位所需要的知识、技能等资格条件的过程。
主要编制工作说明书程序：
（1）准备阶段：
第二节职位设计与员工招聘,
（2）调查阶段方法有：
职位实践法：
体验职位观察法：
访谈法：
面谈、座谈问卷法关键事件法：
用反映绩效好坏的关键事件获得职位信息,（3）分析总结阶段任务：
信息分析、编制职位说明书信息分析有：
职位名称分析、职位规范分析（职位任务、职务责任、职位关系、劳动强度等）、职位环境分析（安全环境、社会心理环境等）、任职资格分析（任职者的知识、经验、操作能力、心理素质分析）,第二节职位设计与员工招聘,职位分析的作用：
1.有利于制定科学的人力资源规划2.有利于员工的选聘和录用3.有利于员工的培训与发展4.有利于科学评价员工的工作绩效5.有利于设计出科学合理的薪酬和福利制度,第二节职位设计与员工招聘,2、职位设计职位设计应着眼于实现顾客满意，用能够激发员工的奉献精神并实现卓越的组织绩效。
美国的海克曼和欧德汉姆的工作设计模型构成：
核心职位特征、关键心理状态、调节因素、结果。
P115图5.13种关键心理状态产生4种结果3种关键心理状态：
体验到工作的意义、体验到对工作结果的责任、理解工作活动的结果4种结果：
高度的内在工作动机、高度的成长满意度、高度的职位满意度、高度的工作效能,第二节职位设计与员工招聘,3、员工招聘员工招聘的原则：
1.符合国家的有关法律、法规和政策2.坚持公开、公平、竞争的原则3.遵循经济高效的原则4.体现内部优先的原则内部招聘：
优：
风险小、成本低、调动员工积极性、增强组织凝聚力。
缺：
近亲繁殖外部招聘：
优：
广纳人才、带来新思想和方法。
缺：
错误招聘、对内部员工的打击,第二节职位设计与员工招聘,招聘的程序：
制定员工招聘计划和录用政策落实招聘组织确定人员招聘的方法和渠道方法：
背景调查、测评、面试渠道：
内部选聘、广告招聘、职业介绍机构、校园招聘、熟人推荐挑选和录用员工签订劳动合同检查、评估及反馈,第三节员工培训与发展,石川馨把日本企业20世纪70-80年代成功归于：
一，竞争；二，培训1、员工培训的目的：
员工培训是保持员工与工作岗位匹配的关键环节1.适应科学、技术发展的变化2.保持企业的竞争力3.形成共同的价值理念4.促进个人的发展,第三节员工培训与发展,2、员工培训的计划与实施
（1）培训需求分析培训活动的首要环节3个层次：
组织层次、个人层次、战略层次
（2）制定培训的计划制定培训计划培训实施的前提条件,（3）培训计划的实施内容：
培训目标、选择培训对象、确定培训内容、培训形式、培训时间、培训地点、选择培训师资、培训负责人、考评方式、培训费用预算形式：
脱产培训：
用于高层管理者、技术骨干在职培训：
企业培训的主要形式业余学习：
培训方法：
课堂讲授、工作轮换、演示法、讨论法、角色扮演法讲演讲授法是最常用但不一定是最好的方法,第三节员工培训与发展,（4）培训效果的评估步骤：
评估确定、评估方案制定、评估实施、评估反馈方法：
问卷调查、座谈、考试、观察受训者的行为变化、衡量受训者工作效果其中问卷调查、座谈、考试最直接有效行为和效果易受其他因素干扰。
第三节员工培训与发展,3、员工的职业管理
（1）一个人的职业生涯分为若干阶段：
成长阶段（14岁之前）探索阶段（15-24岁）：
变动工作和单位创立阶段（25-44岁）：
选定职业维持阶段（45-64岁）：
职业发展期望减弱衰退阶段（65岁以上）,第三节员工培训与发展,
（2）职业管理的两层含义：
1.对员工个人而言，为了在工作中得到成长、发展和满意，他们不断的追求理想的职业，设计自己的职业目标和职业计划2.对企业而言，为了不断增强员工的满意度，应对员工制定的个人职业计划予以重视和鼓励，并结合组织的需要和发展，给予员工多方面的咨询和指导，创造条件帮助员工实现目标。
职业管理需要企业和员工共同参与,第三节员工培训与发展,（3）职业管理的内容：
a.员工的自我分析b.组织对员工的能力和潜力的评估正确评价员工个人的能力和潜力是职业计划制定和实施的关键c.提供公平竞争的机会d.提供培训,第四节员工的绩效考核,绩效考核是人力资源管理的十分重要的基础工作，也是薪酬管理、晋升、培训和使用的主要依据1、绩效的含义和特点绩效就是任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。
第四节员工的绩效考核,绩效的特点：
a.多因性：
绩效受多因素影响绩效由技能S、机会0、激励M、环境E四因素决定。
P=F（S,O,M,E）激励受主观因素（个人世界观价值观、个人需要、兴趣、个性等因素）和客观因素（工作环境、领导评价、协作关系）环境受内部环境（工作条件、组织结构、领导风格、薪酬福利、企业文化）和外部环境（社会政治、经济状况、市场竞争强度、劳动力市场状况）,b.多维性：
绩效考核多方面（工作质量、原材料消耗、工具损耗、与别人的协作关系）c.动态性：
动态考核,第四节员工的绩效考核,2、绩效考核的含义与功能绩效考核（绩效考评）是依据职位标准对员工的工作状况和工作结果进行考察、测定和评价的过程。
绩效考核的功能：
a.控制功能：
考核是人力资源管理的主要控制手段b.激励功能c.标准功能d.发展功能：
根据考核结果制定培训计划；充分发展员工的长处，决定其培养方向和使用方法e.沟通功能,第四节员工的绩效考核,3、绩效考核的方法：
a.客观考核法：
硬指标考核两类：
生产指标（产量、销售量、废次品率、原材料消耗率、能耗率），个人工作指标（出勤率、事故率、违规违纪率）适用于一线从事体力劳动的员工b.主观考核法：
适用范围广，管理者、技术人员等相对考核法：
员工按绩效优劣排序，强制分配法，形成“两头小、中间大”的正态分布规律绝对考核法：
短文法、校核清单法,第四节员工的绩效考核,4、考核制度必须满足的要求：
a.考核的指标必须与组织目标是一致的b.绩效指标必须具有完整性c.考核指标还必须具有可控性,第五节员工的激励,1、激励的含义和作用激励就是通过对人的需要给予适当的满足或限制的方法，来改变某些行为的动机，从而影响其行为的过程。
激励的作用：
a.激励可以强化一个人的动机，从而强化其行为，使其保持较高的工作效率b.激励可以充分调动组织内现有的人力资源，充分发挥员工的潜在能力c.通过激励可以把有才能的、组织所需要的人才吸引过来，并长期为组织服务,第五节员工的激励,2、激励的基本理论
（1）需要层次理论1943年马斯洛五层次需要
（2）双因素理论1966年赫茨伯格保健因素：
减少不满的因素，p130激励因素：
增加满意的因素，p130（3）期望理论1964年弗鲁姆激发力量M=效价V期望值E,第五节员工的激励,公平理论（社会比较理论）1960年代亚当斯纵向比较：
现在的报酬和过去的报酬相比是否公平横向比较：
自己的报酬和他人比较，是否公平波特和劳勒的激励模式激励目标努力绩效奖励满意,第五节员工的激励,3、激励的方法：
物质激励：
工资、奖金、福利精神激励a.目标激励：
设置恰当的目标，调动积极性要求：
个人目标与组织目标一致、目标必须是现实可能和有价值的、目标是系统有序的b.榜样激励c.感情激励：
对员工给予尊重、信任、关怀及支持激发积极性d.任务激励e.参与激励：
培养员工主人翁意识f.培训激励,第六节团队合作,1、团队的概念与类型团队：
是指组织内的一群人，其成员相互依存，在心理上彼此意识到对方，在行为上相互作用，为达到某种目标而结合起来。
基本特征：
有共同目标、心理上相互依赖，彼此意识到团队的其他个体行为上相互依赖、相互作用、彼此影响，行为上互补性有群体意识，具有归属感，意识到这是一个团队,第六节团队合作,团队的类型：
a.问题解决团队最广泛的是20世纪60-70年代，日本的“品管圈”，也称QC小组b.自我管理团队也称自我指导团队或自治工作团队一般10-15人组成c.跨职能团队成员来自不同部门，用于解决特殊问题,第六节团队合作,2、高效团队的特征：
a.清晰的目标b.相关的技能c.相互的信任d.一致的承诺e.良好的沟通f.谈判技能g.恰当的领导h.内部支持和外部支持（最后一个特征：
环境支持）,重点内容,名词：
职位分析、职业管理、绩效、绩效考核、激励、团队简答：
人力资源管理的内容职位分析的程序职位设计的内容绩效的特点绩效考核的功能和方法激励的方法高效团队的类型和特征,
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