企业销售物流的内容.docx
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企业销售物流的内容
企业销售物流的内容
企业销售物流的内容
企业销售物流的概念：
销售物流（Distributionlogistics）是指生产企业、流通企业出售商品时，物品在供方与需方之间的实体流动。
所以，又称为企业销售物流，是企业为保证本身的经营利益，不断伴随销售活动，将产品所有权转给用户的物流活动。
在现代社会中，市场环境是一个完全的买方市场，因此，销售物流活动便带有极强的服务性，以满足买方的要求，最终实现销售。
在这种市场前提下，销售往往以送达用户并经过售后服务才算终止，因此，销售物流的空间范围便很大，这便是销售物流的难度所在。
在这种前提下，企业销售物流的特点，便是通过包装、送货、配送等一系列物流实现销售，这就需要研究送货方式、包装水平、运输路线等并采取各种诸如少批量、多批次，定时、定量配送等特殊的物流方式达到目的。
企业销售物流的内涵：
企业在销售过程中，将产品的所有权转给用户的物流活动，是产品从生产地到用户的时间和空间的转移，是以实现企业销售利润为目的的，是包装、运输和储存等环节的统一。
销售物流的内容与环节包括：
产品包装、产品储存、货物运输货物配送、装卸搬运、流通加工、物流信息分销、物流网络规划与设计、货品管理、物流网点内部物流管理
销售物流模式：
销售物流有三种主要的模式：
生产者企业自己组织销售物流；第三方物流企业组织销售物流；用户自己提货的形式。
一、生产企业自己组织销售物流
这是在买方市场环境下主要销售物流模式之一。
也是我国当前绝大部分企业采用的物流形式。
生产企业自己组织销售物流，实际上把销售物流作为企业生产的一个延伸或者是看成生产的继续。
生产企业销售物流成了生产者企业经营的一个环节。
而且，这个经营环节是和用户直接联系、直接面向用户提供服务的一个环节。
在企业从“以生产为中心”转向以“市场为中心”的情况下，这个环节逐渐变成了企业的核心竞争环节，已经逐渐不再是生产过程的继续，而是企业经营的中心，生产过程变成了这个环节的支撑力量。
生产企业自己组织销售物流的好处在于，可以将自己的生产经营和用户直接联系起来，信息反馈速度快、准确程度高，信息对于生产经营的指导作用和目的性强。
企业往往把销售物流环节看成是开拓市场、进行市场竞争中的一个环节，尤其在买方市场前提下，格外看重这个环节。
生产企业自己组织销售物流，可以对销售物流的成本进行大幅度的调节，充分发挥它的“成本中心”的作用，同时能够从整个生产者企业的经营系统角度，合理安排和分配销售物流环节的力量。
在生产企业规模可以达到销售物流的规模效益前提下，采取生产者企业自己组织销售物流的办法是可行的，但不一定是最好的选择。
主要原因，一是生产者企业的核心竞争力的培育和发展问题，如果生产者企业的核心竞争能力在于产品的开发，销售物流可能占用过多的资源和管理力量，对核心竞争能力造成影响；二是生产企业销售物流专业化程度有限，
率。
例如在自动化立体仓库，又称自动化存取系统，由货架、巷道机、周边搬运系统和控制系统所组成，在单元格组成的货架里，一个单元格内存放一个托盘的货物，由管理人员通过计算机发出入库或出库的指令，巷道机、自动分拣及其它周边设备按指令启动，共同完成入库或出库作业，做到了大量储存、自动存取，提高了工作效率。
3及时制生产方式成为销售物流发展的源动力
及时制（JustInTime即JIT）是日本丰田汽车公司60年代实行的一种生产方式，它要求将必要的零部件以必要的数量在必要的时间送到生产线，做到恰到好处。
而JIT应用到现代物流领域，就是要将正确的商品以正确的数量在正确的时间送到正确的地点，这种生产方式的运用是推动销售物流发展的源动力。
4供应链管理促进了销售物流的发展
供应链管理是以最终客户为中心的现代营销观念取代了传统的以生产和产品为中心的观念而产生的。
供应链是以最终用户到初始供应商逆向而上的市场需求信息的传导过程，又是从初始供应商向最终用户顺流向下的产品和服务的传递过程。
它将供应链管理中所涉及的众多供应商，包括供应商的供应商，以及众多的客户，包括客户的客户直至终端客户，组成了一个“供应网络”，通过这个网络中各有关方面的协作配合，以最低成本为客户提供销售和物流服务。
5共同配送中心是销售物流的崭新模式
配送是现代物流系统的终端，是由集货、配货和送货三个环节有机结合而成的，它直接面对服务对象，配送的水平和质量可以直观而具体地反映销售物流的功能发挥程度。
配送可以分为集团或企业内自营、单项服务外包型、中介型配送和共同配送模式。
如德国卡期乌耳姆配送中心，有一座7000平方米仓库，库内货架高5层，有近9000个货位，配送中心有自己车队，承担70％的货运量，在中心信息管理系统指挥下每天向80家商店供货，每家店的订单在30小时内即可收到所需商品。
共同配送中心更可以发挥资源共享、管理共享的优势，使销售物流达到物尽其用和货畅其流的效果，这是我国普遍存在的仓储式运输型的物流企业所不能比拟的。
6第三方物流——方兴未艾的销售物流模式
国际上，第三方物流正方兴未艾。
第三方物流（ThirdPartyLogistics即TPL）以代理形式为客户制定物流服务，这种全新的物流代理模式是销售物流中专业化物流中间人，它依靠电子信息和物流网络信息，对商品进行分拣整理、制定配送方案、装车送货，可以承接多家企业的销售物流业务、配送业务，乃至代客户办理报关、接运、质检、分析、选货、配货、集成、结算、制单、信息传递、储存运输、装卸等多项作业，提供一揽子、全过程的物流服务。
案例
案例一、随着经济全球化步伐的加快，科学技术尤其是信息技术、通讯技术的发展，跨国公司的出现所导致的本土化生产、全球采购、全球消费趋势的加强，现代物流的发展呈现出新的特点：
1电子物流的兴起。
基于网络（如 World Wide Web----www）的电子商务的迅速发展促使了电子物流（E－Logistics）的兴起。
据统计，通过互联网进行企业间的电子商务交易额，1998年全球已达到430亿美元。
市场调查企业Forrester Research预测， 2002年将迅速增长到 8400亿美元、企业通过互联网加强了企业内部、企业与供应商、企业与消费者、企业与政府部门的联系和沟通，相互协调，相互合作。
消费者可以直接在网上获取有关产品或服务信息，实现网上购物．这种网上的"直通方式"使企业能迅速、准确、全面地了解需求信息，实现基于顾客订货的生产模式（Build ToOrder-BTO）和物流服务。
此外；电子物流可以在线追踪发出的货物，在线规划投递路线，在线进行物流调度，在线进行货运检查．可以说电子物流将是21世纪物流发展的大趋势。
2物流规模和物流活动的范围进一步扩大，物流企业将向集约化与协同化发展。
21世纪是一个物流全球化的时代，企业之间的竞争将十分激烈。
要满足全球化或区域化的物流服务，企业规模必须扩大形成规模效益。
规模的扩大可以是企业合并，也可以是企业间的合作与联盟，主要表现在两个方面：
一是物流园区的建设。
物流园区是多种物流设施和不同类型的物流企业在空间上集中布局的场所，是具有一定规模和综合服务功能的物流集结点、日本是最早建立物流园区的国家，至今已建立120个大规模的物流园区；平均占地约74万平方米；荷兰统计的14个物流园区平均占地4.5万平方公里；德国不来梅的货运中心占地在100万平方米以上纽伦堡物流园区占地已达 7平方公里、物流园区的建设，有利于实现物流企业的专业化和规模化，发挥它们的整体优势和互补优势。
二是物流企业的兼并与合作。
随着国际贸易的发展，美国和欧洲的一些大型物流企业跨越国境．展开连横合纵式的并购，大力拓展国际物流市场，以争取更大的市场份额、德国国营邮政出资11.4亿美元收购了美国大型的陆上运输企业AEI，美国的UPS则并购了总部设在迈阿密的航空货运公司-一挑战航空公司。
据不完全统计，1999年美国物流运输企业间的并购数已达23件，并购总金额达6.25亿美元、德国邮政公司在最近两年间并购欧洲地区物流企业达11家，现在它已发展成为年销售额达290亿美元的欧洲巨型物流企业、并购中的一个新特点是国营企业并购民营企业。
美国国营邮政公司并购了德国大型民营物流企业PARCE，法国邮政收购了德国的民营敦克豪斯公司．德国、英国和法国的邮政公司为争夺欧洲物流市场，竞相收购民营大型物流运输企业、国际物流市场专家们认为，世界上各行业企业间的国际联合与并购，必然带动国际物流业加速向全球化方向发展，而物流全球化的发展走势，又必然推动和促进各国物流企业的联合和并购活动。
新组成的物流联合企业、跨国公司将充分发挥互联网的优势及时准确地掌握全球的物流动态信息，调动自己在世界各地的物流网点，构筑起全球一体化的物流网络，节省时间和费用，将空载率压缩到最低限度，战胜竞争对手，为货主提供优质服务．除此之外，另一种集约化方式是物流企业之间的合作与建立战略联盟。
3物流服务的优质化和全球化。
随着消费多样化、生产柔性化、流通高效化时代的到来，社会和客户对物流服务的要求越来越高；物流胀势的优质化是物流今后发展的重要趋势。
5个亮点"Right"的服务，即把好的产品（The right porduct）在规定的时间（At the right time）；规足的地点（In the right place），以适当的数量（In the right quantity），合适的价格（At the right Price）提供给客户将成为物流企业优质服务的共同标准。
物流成本己不再是客户选择物流服务的唯一标准，人们更多的是注重物流服务的质量。
物流服务的全球化是今后发展的又一重要趋势。
据荷兰国际售销委员会（HIDC）在最近发表的一篇题为《全球物流业-一供应连锁服务业的前景〉〉的报告中指出，目前许多大型制造部门正在朝着"扩展企业"的方向发展。
这种所谓的’扩展企业"基本上包括了把全球供应链条上所有的服务商统一起来，并利用最新的计算机体系加以控制。
同时，报告认为，制造业已经实行"定做’服务理论，并不断加速其活动的全球化，对全球供应连锁服务业提出了一次性销售（即"一票到底"的直销）的需求．这种服务要求极其灵活机动的供应链，这也迫使物流服务商几乎采取了一种"一切为客户服务”的解决办法。
4不断采用新的科学技术改造物流装备和提高管理水平。
国外物流企业的技术装备已达到相当高的水平．目前已经形成了以系统技术为核心，以信息技术、运输技术、配送技术、装卸搬运技术、自动化仓储技术、库存控制技术、包装技术等专业技术为支撑的现代化物流装备技术格局。
今后进一步的发展方向是：
信息化-一采用无线互联网技术，卫星定位技术GPS），地理信息系统（GIS），射频标识技术（RF）等。
自动化-一自动导引小车（AGV）技术，搬运机器人（Robot System）技术等。
智能化-一电子识别和电子跟踪技术，智能运输系统（ITS）。
集成化-一信息化、机械化、自动化、智能化于一体
案例二、华润物流有限公司（英文简写为CRCLogistics）是华润（集团）有限公司全资附属专业化的第三方物流供应商，其前身华夏企业有限公司,于一九四九年在香港建基立业,从事海运业务,逐渐扩展至物流内各个领域，华夏企业（集团）有限公司自2001年1月1日起更名为华润物流有限公司。
杜邦集团（DuPontGroup）经过近两百年的发展，现已成为世界上历史最悠久、业务最多元化的跨国企业集团,分布在全球的制造厂多达180余家，遍布全球70多个国家和地区，市场遍布世界150多个国家和地区。
杜邦公司有六个SBU（部门）将货物委托给华润物流进行物流服务。
华润物流有限公司为杜邦服务的仓库面积约为5000平方米，分A、B、C、D四个库区，约400个库位。
杜邦的产品没有特殊的存储条件要求，各类产品可以在一起存放，平均每天的业务量为3－4个集装箱。
（一）现存问题
华润物流公司在为杜邦公司提供物流服务时，由于自身物流信息化的工作还需要进一步完善，在实施信息化之前存在下面的问题：
1、现存数据不准确，准确率只能达到90%左右。
杜邦的产品要求满足先进先出原则，由于库存数据不准，致使有些货物达不到客户的要求，而在库存报表中没有体现。
2、货物经过严密包装，不同的货物从外观上很难区分，经常出现发错货物的情况；业务人员的工作强度大，人工操作易出现人为地错误，经常出现货物和批次号对应的错误。
3、库存数据的提供不及时，每次出库或入库后，人工修改报表，速度慢，错误率高；且不能实现报表的Web查询。
4、没有应用条码技术，对于入库的货物还没有有效的检验核对的手段，不能及时发现到达的货物的准确性。
5、在文件报告和配送管理方面也还存在着缺陷。
（二）信息化解决方案简介
作为华润物流的战略合作伙伴，中软冠群公司的顾问在充分了解了其仓库业务流程后，针对物流业务特点，提供了一整套基于ES/1Logistic从仓库管理到最终货物配送管理的系统解决方案。
1、网络技术方案
ES/1服务器在香港，操作系统为IBMAIX，数据库为Oracle8i。
深圳杜邦仓库的工作人员通过NetTerm远程登陆到服务器上操作ES/1系统。
杜邦集团在全球的公司的网络对外只开放80端口，因此杜邦公司如果要查询库存，必须通过INTERNET网上查询。
WEB服务器使用ES/1的数据库，使用JAVA语言，直接编写库存查询程序，网上公布。
2、主要功能
主要功能包括：
入库过程、出库过程、货物移仓、退货管理、计费管理、在途管理和文件报表生成等。
3、困难与解决措施
（1）EDI数据传输方案与对接
两个应用系统分别拥有自己的FTP服务器，两个应用系统分别将文件上传到自己的服务器，并分别从自己的服务器读取需导入的文件。
这时要处理两个中转服务器之间的文件传递，并保证实现定时传递或是触发传递，以及进行文件传递的完整性验证。
（2）条码方案
条形码打印机、盘点数据采集器和条码扫描枪在与系统连接时的技术问题的解决。
（3）Web方式下的网上客户操作的问题
设计了简洁的界面风格，并配有详细的帮助说明。
（4）上线后系统的运行速度问题:
尽量保证服务器的最优配置，同时选择了最佳的网络拓扑结构。
（三）系统实施后的效益分析
1、信息化实施前后的效益指标对比、分析
实施ES/1系统前实施ES/1系统后
库存帐物的准确性较差库存帐物的准确性明显提高
仓库的管理水平很差，劳动量大，错误率较高提升仓库管理的科技水平，减轻劳动量，减少错误率
客户无法通过网络对货物进行库存查询；实现网上客户对货物库存的查询
无法对在途货物进行跟踪管理提高对在途货物的跟踪管理
业务操作流程不规范规范化的业务操作流程
集团整体无专业的物流系统管理建立集团整体专业物流形象
库存帐的日统计，不能随时查询库存量实时的库存帐，随时方便地自行查询库存量
物流服务管理体系落后提供e化服务,转型为专业国际物流服务体系
对客户的服务水平的能力较低提高对客户的服务水平
2、信息化实施对仓库管理水平的提高
1）位管理：
通过严格的库位管理，使每一件货物都对应一个或多个精确的库位，电脑提供精确的出库建议和入库建议、功能强大的各种库存查询功能和循环盘点的依据，提高了捡货和理货的工作效率。
2）批次控制：
提供了先进先出和指定批次出货的功能，这对化妆品的库存管理帮助很大。
通过批次管理，可以严格按照先进先出法，大幅提高库存管理水平。
3）无线条码采集器的使用：
取消了高速打印机的工作，优化了仓库操作的业务流程，降低了捡货的出错率。
4）通过ES/1系统的实施，固化了日后仓库的作业流程，完成了和杜邦系统的数据交换接口。
为日后的物流独立运作提供了强有力的保障。
3、信息化实施对提高企业竞争力的作用
1）保证库存帐物的准确性；建立实时库存帐，可依各货主帐号，随时自行查询库存量；
2）应用条码扫描，提升仓库管理技术的科技含量，减轻劳动量，减少错误率；
3）实现网上客户对货物库存的查询；
4）提高对在途货物的跟踪管理；
5）规范化业务操作的流程，提高对客户的服务水平；
6）建立集团整体专业物流形象；提供e化服务，转型为专业国际物流服务体系。
案例三、Dell模式最重要的特点是几乎每一个活动都由消费者的“购买”信号直接趋动。
其产品完全按照订购要求来组装。
Dell的物流供应商协调产品的配送和所有其它订购要求，例如打印机，主机、软件、附件。
Dell公司的营销人员和它的供应链合作伙伴够迅获得关于顾客采购活动的每一细节及采购决策方式的信息，以帮助他们计划未来的产品和服务。
案例四、连邦软件销售连锁组织的物流配送是随着整个组织的规模变化而不断发展的，无论是规模较小时采用的总店制，还是规模逐渐扩大以后发展成的储运部，以至后来成立的物流中心。
物流配送组织的演变从一个侧面反映了连邦软件销售连锁组织这些年来的超速发展，充分说明了连锁组织总部采取的组织调整策略适应了市场和组织系统变化的格局。
一、商品采购
首批采购：
首批采购是指对新上市产品进行的第一批采购，日常采购是指除首批采购外的其他采购行为。
对于畅销产品的首批采购，确定合适的采购量是至关重要的。
如果采购量小，就有可能缺货，少则一两天，多则一个星期，这样会失去宝贵的热卖机会，造成经济损失，如果再碰上厂商因压盘紧张等原因缺货，损失就更大了。
相反，如果采购量大，轻则造成资金占用，重则造成死库存，损失可能更大。
对于畅销产品的首批采购量，连邦实行谨慎的采购原则，一般由产品经理根据各地专卖店的征订量，考虑其他综合因素后，凭经验判断来确定。
首批采购量不会因量大而造成死库存，因为首批采购量中有200～500套代销量，即使有少量的死库存，由于与厂商的合作关系一向良好，也能与厂商调换。
如果订货量偏小的话，有可能不能满足专卖店的需求，回头再找厂商要货，一是延误时间，二是厂商处可能缺货。
出现这种情况，厂商会优先支持连邦，因为他们知道连邦拿走货之后，都是直接销售给最终客户，不会去炒货。
日常采购：
日常采购量的决定主要依据订单管理系统。
对于每种产品，连邦会定期设置一个最低库存量和一个最高库存量值，而且会定期进行调整。
最低库存量值与最大库存量值的设置，是根据产品的畅销程度、产品所处的销售生命周期、资金占用大小、采购的容易程度（厂商是在北京供货还是在外地、厂商是送货还是连邦自提等）、货源紧张程度等情况进行的人为设置。
这个人为设置是根据实际销售经验而确定的。
例如KV300这个产品，属于特别畅销的产品，最低库存为500套，最高库存量为2000套。
一般一周采购一次，一次1500套左右。
这个产品所占体积不大，全年畅销程度没有很大差别。
有的专卖店一次就订购200套。
连邦收到各地专卖店的订货单之后，订单管理系统会自动汇总，库存数与订货数相减，如低于最低库存量，就立即安排采购;库存数与订货数相减，如高于最高库存量，说明采购量过大，就采取相关措施尽快减少库存。
库存管理系统包含订单管理系统，根据库存数和订单数，每天早晨自动生成当天的采购清单，由采购部安排采购事宜。
二、配发货
总部给各地专卖店配发货产品一般分为三类：
代销产品、配货产品、订货产品。
装箱清单上会明确注明各产品的发货性质。
软件开发商根据与连邦总部的合作协议，提供一定代销量的产品给连邦总部，总部根据代销总数量依据各地专卖店的销售能力和付款信誉来确定给专卖店的代销量。
代销产品不用预先支付货款，在代销期间内销售不出去可以通过总部退还厂商，没有任何库存风险。
产品的代销期为半年至一年。
代销期结束后，总部会发通知要求各地专卖店退回代销产品。
配货产品是总部根据原先与专卖店的约定数量，主动配发给专卖店的产品。
针对市场上一些当期不太畅销的产品，连邦总部事先不会发通知要求各地专卖店征订，但这些产品仍可能有一定的销售量，为了提高这些产品到达专卖占的速度，促进销售，连邦总部依据这些产品的销售程度和专卖店的销售能力，直接给各专卖店作为配货产品配发一定数量的产品，一般大城市的专卖店为3-5套，小城市为1-2套。
配货产品先收取货款，由各地专卖店承担库存风险，各专卖店在收到货后一两个月内可以退回总部，超过期限不允许退回总部。
实施配货产品政策，一是减少由专卖店订货到总部确认发货这个环节过程，使产品到货速度加快;二是鼓励专卖店积极开发当地市场，增强促销活动，变不太畅销的产品为畅销产品，拓宽畅销产品的范围。
订货产品是指根据专卖店的订货单配发的产品，包含首批征订的产品和日常订购的产品。
订货产品的品种和数量主要是由各专卖店负责制定，订货产品先收取货款，由各地专卖店承担库存风险，无特殊情况下不允许退回总部。
三、厂商直供
统一进货可以给连锁店带来规模优势，使其供货价格比别人更具竞争力。
但是如果所有商品全部由总部统一供货，就会存在发给各个专卖店货物速度慢的问题。
连邦就此探索出一条由厂商直接供货而结算由总部统一负责的途径。
事实证明，连邦采用的这种方法是行之有效的。
由于软件市场增长速度放慢，市场竞争显得更加激烈，其中一个问题就是物流的速度和成本。
各地连邦软件专卖店当地的竞争者是直接由厂商发货，包装费甚至运费是由厂商负责，不仅到货快，而且总成本低。
而连邦总部尽管最早从厂商处拿到货，但要办理入库、打印标签、粘贴标签、分货、然后发货，货到专卖店时已经比当地竞争对手晚了一步，而且总部承担包装、分货成本，运费等还由专卖店自己承担，增加了总成本。
对于在外地的厂商，连邦总部收到货的时间几乎和各地连邦软件专卖店当地竞争者拿到货的时间差不多，如果再由连邦总部发货给各专卖店，时间最长可能会耽误一周左右。
现在厂商之间的竞争也很激烈，有些厂商为了达到占领更多市场份额的目的，往往新产品还未上市，广告早已提前一个月打出。
用户看到广告以后经常到各个零售店里询问。
对于一些畅销产品，有时前后也就相差一两个小时，连邦就是因为没有货，用户只好到竞争对手那里去了，店里也就少卖了几十套。
如果到货速度比竞争对手晚一周左右，情况将不堪设想。
为了保持连邦专卖店的名副其实的“大而全”的产品形象，连邦总部和厂商签署协议，由厂商直接供货，总部统一和厂商结算。
单据的传递是其关键。
连邦和厂商约定，厂商制作一份发货单，传真一份给专卖店，一份给连邦总部。
专卖店收到由厂商直接发来的货并检验无误后，在发货单上盖章签字后传真给连邦总部，总部根据专卖店的确认单制作专卖店的物流单，并办理产品入库手续，按规定和厂商结算。
这样一来，不仅提高连邦总部的工作效率，使产品到各专卖店的速度加快，而且还降低成本，运输费、包装费由厂商承担，减少资金占用。
案例四、美国汽车工业的情况。
美国的通用汽车公司在1996年前后，发现其存货和配送成本不断上升，装配厂里到处都是不足整车的货运卡车出出进进。
分析原因发现，当时有分布在14个州的400多个供应商通过电话指令向通用公司的30个装配厂供应物料。
于是，通用公司求助于第三方物流服务公司Penske为自己设计一个解决方案。
目标有三：
降低成本，改善物料回运管理和相关的信息处理方法，减少承运人的数量。
第三方物流服务公司首先对通用公司的物料回运和配送过程进行了诊断，然后提出在克里夫兰设立一个可进行换装作业的战略配送中心，由该中心负责回运物料和零部件配送的组织管理。
战略配送中心全部由第三方物流公司的人来操作和管理。
第三方物流公司还为通用公司配置了全天候的专职运输车队，设立EDI专线系统，安排供应商的送货时间，设计物料回运路线，并对总装厂实施JIT配送。
同样是汽车工业巨头的福特公司在1999年3月份决定把它在北美的整车配送业务外包给了UPS公司的一个分支机构――UPS全球物流服务公司。
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