亚洲最大星级酒店集团香格里拉管理剖析.docx
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亚洲最大星级酒店集团香格里拉管理剖析
亚洲最大酒店集团香格里拉管理剖析
在豪华北京香格里拉大酒店餐厅里，一名顾客对她牛排不甚满意，于是叫来服务生。
服务生在礼貌地听完她抱怨后，平和而迅速地拿走牛排，吩咐厨房另烤一块更好送来。
这似乎是一件很寻常事件，但它却反映了该酒店在亚洲进行一次最广泛、最进一步组织变革项目。
这次变革目的是将这个已经是亚洲管理最佳公司之一，变为一种得到该区域顾客承认、更好公司。
这家连锁酒店将提供更好服务、更丰富全面体验，并且更注重细节。
在变革过程中，香格里拉对关于不同国家文化老式看法进行了批判，也通过让经理变化她们管理方式，使员工干得更好，并从中学到了许多新东西。
变革成果是令人满意，这个亚洲连锁酒店赢得了来自旅游杂志和旅游机构更多奖项。
它因其管理能力受到赞许，它员工学到了更广泛技巧。
当该地区其她酒店财政恶化时，其盈亏表始终保持赚钱状态。
香格里拉酒店是同步在香港和新加坡股票市场上市连锁酒店之一。
它走势超过市场大盘走势。
FarEasternEconomicReview杂志一项调查将该公司列为亚洲最佳10家公司之一，其中它在酒店行业中排在首位。
“从某种角度看，亚洲金融危机对咱们来说是好事，由于它促使咱们重新审查自己经营方式。
虽然在危机之前，咱们中某些人已想重新检查咱们运作程序：
她们想重组流程，培养多技能员工。
而这次危机提供了更大动力。
”香格里拉亚洲财务总监MadhuRao在接受Asiaweek杂志采访时说道。
变革转折点
对整个酒店行业来说，亚洲金融危机也许是一场劫难。
但对于香格里拉而言，它成为额外变革动力，虽然公司已获得成功，并受到夸奖，但从长远来看，它缺少继续成功核心要素。
转折点是在5年前，当时，DavidHayden，即日后该公司行政总裁，感到有必要建立公司文化。
她以为，当员工从香格里拉一种地方调到另一种地方时，应有一根共同纽带，使所有员工都感到她们是在为一家大集团工作。
“理解该公司已经非常成功这一点非常重要，”集团人力资源部主任AkikoTakahashi说，“咱们并不是由于出了问题才变革，也没有促使咱们变革危机。
咱们只是想事先做某些事情使咱们获得更大成功。
”
固然，正由于如此，咱们变革筹划才变得更加困难。
由于人们很自然地以为：
“为什么要变革？
咱们已经是亚洲最佳公司之一了。
”为了变革而做许多努力都因而付之东流。
香格里拉意识到，它需要做是基于某些基准建立一种平台。
这些基准应是最佳，并且要与公司文化关于。
对于香格里拉来说，基准产生差距，使员工以为：
“咱们需要做得更好。
要成为最佳，咱们必要这样做。
”
为了协助实现公司组织变革，香格里拉聘任了Takahashi。
她从零售业起步，然后涉足酒店行业，日后成为喜来登酒店（Sheraton）人力资源部地区经理。
在她到香格里拉前，她受聘于BankofAmerica银行。
“我经历了三个不同行业，我懂得如何运用各个行业最佳典范。
”
Takahashi加入香格里拉后，迅速找到了该公司员工需要具备个人素质：
自豪而不自傲。
某些香格里拉员工开始变得非常骄傲，达到了傲慢限度。
“曾有一段时间，人们对能在香格里拉工作感到非常自豪，以至于顾客进来时，她们体现得像孔雀般骄傲。
这是最可怕事情。
”有鉴于此，集团公司培训信条改为：
你越先进，越要谦虚。
固然，酒店行业中一种至关重要事情是：
服务。
Takahashi继续道：
“咱们但愿员工在与顾客打交道时，就做出决定，这也许是很简朴事情。
当顾客抱怨时，服务人员应自动解决问题，而不是说，‘我要去问我主管。
’这是咱们承诺实现一种简朴观念。
”
是管理问题
这观念看起来简朴，但香格里拉不久意识到它实行难度。
公司在变革中触动了各种文化因素。
Takahashi最后不得不承认：
“是，这观念实行非常困难，特别在亚洲文化中。
如果你将它在中华人民共和国文化中履行，那就更难了。
”
许多改革经理理解到，普通而言，亚洲文化——特别是中华人民共和国文化——某些方面使权力下放之类观念实行变得困难。
员工普通会迅速服从主管、向上报告问题。
她们克制自己不做决策。
就像她们在家里同样，亚洲员工往往等待老板——或家长——决定。
这涉及到尊重问题而非愿不乐意问题。
因而，香格里拉决定，在变革前期要做一件事情是，逐渐消除文化在这些以及其她方面影响。
Takahashi说：
“我以为在任何一种国家，咱们都不也许去变化它文化，咱们只能承认它影响。
如果否认它影响，将会使咱们变得麻木不仁，由于咱们需要在国际环境中经营。
”
由于这样，香格里拉只为它在各个国家分公司制定了某些基本服务规范。
依照集团公司调研，亚洲人和谐态度可归结为某些有用东西，如尊重、礼貌和忠诚。
集团公司将文化之间细微差别留给各个国家负责经理解决。
在平衡了文化因素后，集团公司下一步将注意力集中于管理方面。
它在中华人民共和国成功经验生动阐明了文化和管理两者之间重要差别。
Takahashi解释说：
“老板和员工之间关系中有一某些属于文化范畴并且是固有，而另一某些被以为不真实，是咱们公司自己文化，它是经理们以为理所固然那某些。
”
集团公司想集中精力解决是：
无论你到哪里，问题都是同样。
因而，管理人员职责是承认它，努力解决它。
在实行变革方案之前，人们往往会说：
“哦，这是中华人民共和国，那是行不通。
由于人们不乐意承担责任。
”然而，集团公司调查表白，在中华人民共和国，人们乐意承担责任，她们想接受更多挑战。
”
因而，香格里拉决定从管理人员这个观点着手。
它不否认文化之间差别，但它重点规定经理创造一种特定环境，使员工不再胆怯作决定。
Takahashi说：
“这就规定培训经理人，使她们想那样做，而不再是以文化问题为挡箭牌。
文化问题是一种认知问题，而不是一种障碍。
”
由于调查详尽，香格里拉开始意识到，这个重要管理问题处处都同样，问题出在胆怯心理上，即胆怯员工负责、胆怯失败、胆怯被老板责骂。
她们有时感到经理不容许她们做某些事。
经理必要学会放权，让员工作决定。
“因而咱们方略是，一方面通过重复灌输作决策重要性，并培训咱们经理不要因员工出错误而惩罚她们，以逐渐消除胆怯心理，”Takahashi说，“其中又以经理对出错误反映为重点。
”
这一进程使该公司变化了它对经理成功评价原则。
它高档经理如今关注某些她们此前从未注意到事情，她们当前大力强调人员管理技巧。
所有经理都可以看到她们在调节调查中所得分数，这提高了她们创造环境推动员工积极性意识。
公司将经理分离出来，作为核心成果区域，她们是培训核心因素。
公司在顾客价值、顾客忠诚重要性以及顾客终身价值等方面进行了大量培训工作，使人们意识到，要想使顾客再来，并不单单是微笑问题。
放权机制
公司已建立了某些机制，协助下放权力给其员工。
它参照了财务机构做法，将授予职权限定为一定金额，例如说，一种员工最多可以支配1,000美元。
如今公司正寻找办法，将这个机制应用到非管理层。
当一种员工与顾客打交道时，如果她不是管理人员，就有一种规定金额。
无论是什么耗费方式，只要员工觉得那样可使顾客满意，她可以随意支配它。
Takahashi说：
“此前，咱们对此非常模糊，咱们只是有理性结识。
但在实践中，最佳是不要概念化，越详细越好。
这样人们才会懂得她们权限是什么。
因此咱们明确地规定了详细授权。
”
在规定权限时，公司实行管理层所说“定义行动框架”。
这样，人们非常清晰“干好工作”含义是什么。
ScandinavianAirlines航空公司前行政总裁JanCarlzon这样定义她公司框架：
“咱们一方面是要保证安全，另一方面是准时，第三是其她服务。
因而，如果你不顾飞行安全，准时起飞，那么你行为就超过了你权限框架，同样，如果你为了两箱饮食服务肉而没有准时起飞，也是超过你权限框架。
那就是我说框架含义。
你予以员工一种框架，在那个框架内，你可以放手让员工发挥。
”
香格里拉用另一种重要工具是调节评估调查。
每一年半，集团公司就进行一次系统性评估，拟定员工态度与否象高档经理盼望那样。
调节评估调查测评集团公司前景、领导力、监督、生产率，以及员工如何看待她们薪金和福利。
综上所述，该调查测评10项内容。
问题完全是依照规定定做，它不说“咱们将在所关于系中体现诚实和关怀。
”而是问：
“你主管遵守指引原则吗？
你们每天谈论它吗？
你懂得它是什么意思吗？
你理解公司前景吗？
咱们公司究竟是如何看待咱们？
”每一种员工，从行政总裁GiovanniAngelini到最底层员工，都接受这项调查。
该调查关注其中一件要事是权力下放问题。
权力下放使得公司组织构造扁平化。
它一共只有五个管理层，这样可以更迅速地做出决定，比起管理阶层更多组织，它授权要容易得多。
前行政总裁Hayden过去经常说，香格里拉是“通心粉”式组织构造。
即是说该公司没有级别构造，报告渠道在整个组织内纵横交错，犹如通心粉同样。
公司目的是既要使组织规模足够大，以保持影响力；又要足够小，以保持灵活性。
这将是一种永恒矛盾。
集团公司如今员工已超过3万人。
经理们坦白地说，她们但愿公司不会失去灵活性，同步但愿它变得级别分明、较正规化。
当你想使一种大组织扁平化时，你经理就必要增长管理范畴——即增长向她们直接报告人数。
Takahashi说：
“是，咱们正最大限度地扩大员工控制范畴。
走进酒店，你就会看到侍者、门卫、服务台职工、收银员、客户公关及其她所有为你入住酒店服务员工。
咱们说过咱们必要组合这些人员，由于从顾客角度看，她们不会将这些人员看作是来自不同部门。
因此人们不再说：
“这是我工作，那不是我工作。
”这就提出了新挑战：
需要新工作阐明、报酬和提高制度。
它最大影响是某些人以为她们不再有提高机会，但香格里拉相信这正是最需要做事情。
在中华人民共和国实行
Takahashi以为,集团公司在中华人民共和国需要做事情是集中精力开发本地人员。
她说：
“我以为中华人民共和国先进人才尚有待开发，她们勤奋、积极积极、聪颖。
但这只是现象，咱们需要拓展她们视野。
”
香格里拉经理对中华人民共和国员工不太放心是：
中华人民共和国人太急于晋升，以至于她们失去了她们发展空间，视野也变得很狭窄。
她们往往没有必备基本，就迅速得到提高。
有鉴于此，香格里拉竭力为她们提供露面机会，带她们到国外，让她们转变职能，使她们成为万事通，而不是专家，以及勉励她们平级职位轮换。
Takahashi谈到了最初艰难：
“此前，她们回绝这样做，她们想尽快得到提高。
当前状况完全不同了：
她们乐意花一点时间或投资进行平行发展，为后来成功做准备。
她们看到了许多人由于爬升太快而失败。
在所遇到困难中，面子问题是其中之一，如果她们降职，她们会以为这是大丢脸面事。
”
尽管集团公司在变革方面已获得了很大成绩，但事实上，它只是开始，仍有许多事情要做。
如今变革进程已进入第五个年头。
在任何组织变革中，前三年只是灌输思想意识，第五年才徐徐开始行动。
展望将来，Takahashi说：
“我但愿那种意识深深扎根于寻常行为中，扎根于咱们组织每一根纤维之中，建立一种值得顾客忠诚环境，使香格里拉成为顾客首选。
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